職場幸福路
『職同心合』為您答疑解惑：說句實話，職場中的小團體，作為管理者，如果管理得當，會促進業務的發展；如果管理失調，就會成為業務推進的絆腳石。
員工搞小團體，似乎在每個公司都會存在這種情況，說句很厚黑的話，某些公司的老闆或領導倒很希望員工搞小團體，只要不反對老闆或領導，不對公司運營管理造成大的影響，老闆或領導基本上是睜一隻眼閉一隻眼的，有時為了促進公司的運營管理，還會支持某些小團體。老闆讓你去解決小團體的問題，肯定是小團體對公司的運營管理已經造成了很大的影響，你作為管理者，既要做好得罪人的心理準備，又要做好以不得罪人的方法去解決問題。
基於小團體在每個公司是客觀存在的事實，首先，我將針對小團體的成因來進行分析和論述，以便找到應對小團體的方法。
一、公司小團體成因有哪些？
職場中，小團體的形成都是有一定原因的，根據多年的管理經驗，我認為，小團體的成因有3個主要因素：利益，抵制，制衡。
1.為了共同利益走到一塊兒
職場中流傳最廣的一句話就是：“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。”職場人，能夠走到一塊兒，結成小團體，很少情況下是為了友誼共存的，多數是為了利益而結盟的。只有結盟以後，才能夠藉助小團體的力量來實現利益。
（1）團隊利益
職場中，也不乏正能量的小團體，在各自為戰的時期，由於個人力量的單薄弱小，無法最大化的實現團隊的績效目標。在這種情況下，能夠合作到一塊兒的人就會結成小聯盟，由此，團隊內部就會形成幾足鼎立的態勢。
小聯盟與小聯盟之間進行良性的競爭，並且相互促進。在小聯盟內部，他們相互利用各自的優勢來進行取長補短，相互扶持。這樣，在團隊的競爭生態鏈上，就形成了良性的競爭，大家都是為團隊的利益而結小盟。
（2）私人利益
有正能量的小團體，就會有負能量的小團體，而這種負能量的小團體佔絕大多數。俗話說得好：“有人的地方就有江湖。”職場江湖，有金錢，職位，權力等誘惑，小團體之間會為了爭奪這些而進行明爭暗鬥。
比如，小團體的領導要和別人競爭某一個職位，有些公司的考核是360度考核，就會有下屬和同級的評價。此時，競爭雙方，誰的團體勢力大，誰就有可能在職位競爭中勝出。2.壯大聲勢，抵制管理
職場中的小團體，有時也會因為制度和領導的原因而自主產生，這種自主產生的小團體，會帶有情緒的力量，具有較強的抵制力量，如果公司協調不好，對公司的管理極具破壞力。
（1）抵制制度
抵制管理的其中之一就是抵制公司的管理制度，公司可能由於原先的某一制度或出臺的某一新制度嚴重的觸及到員工的利益，員工會因此而結成抵制小團體。
這種抵制小團體有一個心理成因，就是所謂的“法不責眾”，小團體成員在心理上會這樣認為：我們集體來反對公司的不合理制度，公司總不可能把我們都開除掉吧。正是因為這種心理，如果小團體在某一時期，心照不宣，暗自鬧情緒，影響了公司的生產運營，公司會迫於壓力，廢除某項制度。這樣，就會使公司在以後的管理中處於被動，可能會被員工牽著鼻子走。
當然，現實中這種情況還是極為罕見的，有遠見和管理先進的公司都會未雨綢繆的。（2）抵制領導
小團體不僅會抵制管理制度，還會抵制執行管理的領導人。我相信，員工集體職業素養缺失，共同抵制領導，只是小概率事件。大多數情況下，可能與領導人的個人管理方式，情緒控制，行為習慣，以及個人品格有很大的關係。
比如，領導人安排工作不合理，朝令夕改，易怒，給員工喜歡穿小鞋，久而久之，底下的員工可能就會結成小團體，明裡暗裡的抵制領導。3.制衡各方力量
（1）小團體之間相互制衡
如果你瞭解歷史，瞭解帝王之術，就不難理解企業內部的小團體之間的相互制衡。由於在企業的發展過程中，或多或少都會產生小團體，作為企業的老闆或者領導，想要讓自己的運營管理順暢，可能會因此而利用小團體之間的力量，來進行相互制衡和相互促進。
由於小團體之間是相互對立的關係，在日常的工作推進過程中，為了打擊對方，使自己獲利或者佔有優勢，彼此都會暗中留心對方，以期抓住對方的把柄，彙報給老闆，讓對方因此受到懲罰。這樣的話，無形中就會因為小團體之間的鬥爭，起到了幫助老闆或者領導監督的作用。
（2）制衡個人
在職場中，你會發現這樣一個很奇葩的現象，你弱小了不行，強大了也似乎不行。
就拿新加入團隊的員工來說，作為一個新人，對公司的環境，業務，人員，管理等都不是很熟悉，你各方面相比於老員工表現的都很弱小。如果不幸進入了一個小團體文化盛行的公司，你可能就會因此而遭受小團體的欺凌，他們會把各種最髒最累的活都一股腦的交給你去幹，還美其名曰：“接受鍛鍊，熟悉業務”。
當你在一個公司裡經過自己的不懈努力，終於在某一天脫穎而出，得到晉升的時候，小團體就會開始對你各種挖苦和攻擊，他們的目的無外乎兩種：要麼只是他們在發洩內心的不滿，要麼就是想要讓你知難而退。
以上這兩種小團體對待個人的表現，其實質就是小團體利用“眾我”的力量來制衡個人，達到他們不可告人的目的。
【小結】：
企業的小團體是客觀存在的，作為企業的領導，既然無法消滅掉小團體，就一定要想辦法來平衡好小團體之間的關係，才能保障企業的平穩運轉。
二、老闆讓你去解決小團體的問題，為什麼你不願意得罪人？
公司的小團體影響到部門的工作進度，老闆讓你去解決此問題，你卻害怕得罪人，說明你自身存在以下3個方面的問題：
1.管理者心態未擺正
小團體已經影響到工作的進度了，作為管理者，就必須要有所擔當，要負起應有的責任。解決小團體的問題，既是對員工的負責，也是對部門工作的負責。如果管理者對自身的角色認識不清，存在趨利避害的心態，必然會讓公司的管理舉步維艱，進而會讓小團體影響整個公司的發展進程。
（1）對自身的角色認識不清
作為管理者，公司賦予了你一定的職權，老闆讓你去解決小團體的問題，肯定此問題是屬於你的管轄範圍，也就是說，你扮演著解決小團體問題的角色。
管理者要清楚自己扮演著人際角色，信息角色和決策的角色，其中，人際角色，在處理公司內部小團問題的時候發揮著重要的作用，小團體的問題就是要管理者充分地發揮自己人際角色中的協調，說服，引導等功能。
（2）趨利避害心態在作怪
做管理，如果只想著對自己有利的事情，只想做老好人，這是不現實的。一個合格的管理者，在業務出現問題的時候，無論是環境因素導致的，還是人為因素導致的，都應該挺身而出，直面問題。
趨利避害是一種本能，但作為管理者，不僅需要具備獨立的思考能力和判斷能力，而且也應該知道孰輕孰重，處理公司的小團體，未必就一定要去得罪人，只能說明你對管理的認識還不足，抑或你根本就不適合做管理。
2.管理方法與經驗欠缺
作為管理者，在面對團隊複雜的人員問題時候，第一反應竟然是害怕得罪人，可知管理者是多麼的心虛，肚子裡面的管理墨水估計也米有多少。在我的管理認知中，我認為，你不僅管理方法欠缺，而且從未有過處理類似問題的經驗。
（1）管理方法欠缺
什麼是“管理”？管理是指組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。目前針對小團體阻礙部門工作進度的問題，作為管理者，就需要發揮“協調”和“控制”的作用，利用合理的方式去解決小團體由此帶來的影響，以期達到既定目標的實現。
（2）沒有處理類似問題的經驗
小團體影響部門工作進度，老闆讓你去解決，你卻不願意得罪人，深究之下，除過你的管理方法欠缺外，還說明你並無處理類似問題的經驗，害怕在處理的過程中，處理不當，得罪別人。
沒有處理類似問題的經驗，害怕得罪人，這其實不難理解，這就好比老闆給你安排了一項你以前從未做過的事情，你的第一反應一般不是想著如何找方法去做好，而是想到這件事情如果做不好，會對自己帶來那些不好。
3.核心關注點不正確
職場人，在面對任何事情的時候，第一時間不要先去想這件事情給自己帶來的危害是什麼，而是要針對事件，要有正確的核心關注點。
（1）以解決問題為核心
老闆讓你去處理小團體的問題，並非讓你去真正的打擊員工，而是解決因小團體造成的影響。只要你能夠不讓小團體影響部門的工作進度，在老闆的眼裡，這件事情就算圓滿解決了。
很多情況下，管理者在看待問題的時候，思維上容易進入誤區，只關注導致問題的原因，而忽略了問題的核心點。題主問題的核心點其實就在“部門工作進度”上，而非小團體，小團體只是導致問題發生的成因罷了。
（2）以促進工作進度為核心
在企業老闆的眼裡，他更多的是去關注工作結果的好與壞，而並不會太在意小團體，因為他是無法去阻止小團體的滋生的。
老闆委託你去解決小團體所導致的問題，作為管理者，不應該將關注的焦點集中在是否得罪人上，而是要去考慮如何消除小團體帶來的工作進度影響，在處理的過程中，說句實話，該得罪的人還是要得罪，這是不可避免的。
【小結】：
有管理，必定有被管理者，兩者既是矛盾對立面，又是相互無法分割的。作為管理者，如果在處理團隊的事務過程中，有著害怕得罪人的心理，就不是一個合格的管理者。
三、如何化解小團隊帶來的負面影響？
很多情況下，公司可能知道員工搞小團體，但是未必就知道具體搞小團體的人是哪些，是如何搞的。在化解小團體所帶來的的負面影響時，首先必須要弄清楚小團體內部的具體成員，以及他們是通過什麼樣的方式來給公司帶來負面影響的。只有搞清楚了這些，才能夠對症下藥，有的放矢。
由於每一個公司的情形不同，我無法針對題主的問題給出具體詳細的方法，但是，我可以在大方向上給與指導，希望能夠有所幫助。
1.採取“一手拉，一手推”的方式
俗話說得好：“堡壘最先是從內部攻破的。”
要想瓦解公司內部的小團體，就要給小團體內部製造矛盾，只有小團體內部產生了矛盾，才能夠瓦解他們，讓他們不再結盟阻礙公司的發展。
要想有效的製造小團體內部的矛盾，作為管理者，就要採取“一手拉，一手推”的方式。
（1）拉攏最優者
從大局出發，瓦解小團體一定要為公司保留最優的人才，作為管理者，要將最好的資源和政策給予最優者，並且有意拉近與最優者的關係，時常找最優者到辦公室假裝密談，並且要為最優者創造做出成績的機會，然後多在公眾場合公開鼓勵和獎勵最優者。
這樣的話，最優者肯定在心理上會感激管理者，不再去做一些阻礙工作的事情。
（2）推開次優者
對於次優者，管理者要假意冷落，不親近，不給與資源和政策扶持。在次優者做不好的時候，批評的同時，要多多的誇讚最優者，將他們進行對比。這樣的話，次優者肯定在心理上會對最優者產生厭惡感，不再結盟搞一些不利於工作推進的事情。
通過“一拉，一推”，可以有效的讓小團體內部產生矛盾，不再結盟阻礙公司前進，但是，在這裡要注意，此方法在使用的過程中，對管理者的要求較高，管理者必須要具備較強的人際溝通，協調，以及局面控制能力，否則，可能瓦解了小團體，也會搞亂整個團隊，對公司造成更大的損害。
2.用制度規範
（1）制定禁令，並全員工公示
小團體阻礙工作進度，說明公司的管理制度還是不健全，作為管理者，要重新的梳理一下公司的管理制度，看是否有應對小團體方面的制度。
如果沒有這方面的制度，就一定要根據公司實際情況，制定相關的制度，在得到領導的批示以後，向全員進行公示。這是為以後的執行打下了制度層面的合法依據。
（2）懲戒出頭鳥
有了書面化的制度依據，但凡在以後的工作中，發現員工結成小團體來對抗管理，對抗領導，阻礙公司的業務發展，管理者就可以理直氣壯的根據相關制度的規定來懲戒小團體的領頭人，起到殺一儆百的作用。
在此要注意，公司的小團體因為牽扯到的人員比較多，為了不對公司的人力資源造成大的破壞，管理者只懲戒那些小團體的領頭羊，以此來震懾住小團體。
3.引導化解
有時，在處理小團體的問題上，如果影響不是很大時，也不一定非得要採取“一手拉，一手推”和 “用制度去規範”，大可以打感情牌，以期能夠平穩的解決小團體的問題。
我認為，要想在解決小團體的問題上，不引起大的波瀾，能夠平順的度過，可以採用“情感引導”和“企業文化引導”這兩種方式。
（1）情感引導
情感引導要採取“各個擊破”的方式，我曾經就處理過類似於小團體的這種狀況。當時，由於公司進行調整，需要將某一門店的一部分銷售人員分配到其他門店，他們為了抵制公司的再分配，有幾個人就組成小團體進行牴觸。
我瞭解了一下，他們不願意離開原門店的原因很簡單，就是不想再花費精力重新適應新同事和新的工作環境。於是，我就將他們逐一的叫到辦公室，在聽取他們想法的時候，我就一直點頭予以認可，並且站在他們的角度上進行了最真誠的理解，同時，我也進行了轉店後的優勢分析，最終，幾人都同意了轉店。
這樣獨立的談話，既避免了群體之間的相互影響，又在感情認可的基礎上，讓小團體的成員覺得我是理解他們的，然後，在這種氛圍中進行善意的引導，迫使小團體成員的思維逐漸的進行轉換，最終，小團體的牴觸情緒也就不攻自破了。（2）企業文化引導
用企業文化進行引導，是一個長期堅持的處理方式，這對於要急需解決的小團體問題，是不適合的。
企業文化引導，只是通過價值觀、信念、儀式、處事方式等在思維意識上來引導員工，不要為了某種不合理的目的而結成小團體，對公司的發展造成影響。
針對於企業文化的引導，由於每一個公司的行業性質不一樣， 發展階段不一樣，需要企業的管理者根據企業的實際情況做出適時的引導，在這裡，我就不再贅述。
【小結】：
企業的管理者在化解小團體帶來的負面影響時，一定要根據實際情況選擇合理的法式來處理，不可人云亦云，死搬硬套，要記住，最終的目的是保持公司的順暢運行。
公司內部的小團體是永遠無法消滅乾淨的，作為管理者，在對待小團體的問題上，如果他們的利大於弊，就不要將更多的精力浪費在打擊他們上，而是要利用小團體的力量來實現公司的業務順利推進，一旦他們在業務推進過程中出現一些負面的影響的時候，管理者不要有得罪人的想法，而是要及時出手，進行有效的控制和監督。
職同心合
我在國企工作，任中層，我講一下我是怎麼解決小團體的。
之前公司任命我為另一個部門的主管領導，之前我和這個部門的同事都很認識，但也不算熟，彼此屬於表面和氣的那種。
到了這個部門後，發現水也比較深，有一幫人組成了一個小圈子，非常排外，對外面的人不太接納，彼此報團，經常出來聚餐。
這個小圈子有部門的技術骨幹，有老員工，有打醬油的，核心兩個城府比較深的人。
我一來，他們就給我下馬威，表面對我的話不多說什麼，背後卻各種敷衍，不把我的話當回事。
我安排的活，節點到了，他們說還沒幹，並且聯合起來這麼弄。
他們知道我也不能把他們怎麼樣，國企嗎，又不能全開除。
我的前任 就是這樣被搞的焦頭爛額，最後灰溜溜走了。
堡壘最先從內部攻破，那時，我就想以這個為原則對付這個小團體。
兩個領頭的人，拉攏一個，打擊一個，對於小圈子裡的其他人，特點類似的，也是這樣的戰術。
並且假裝和拉攏的這部分人親近。
年終考核，評優秀員工，讓大家選，操縱結果讓拉攏的那個人連續當選，獎金也是一邊倒。
安排工作，也是好活都給拉攏這些人，剩下的人只有髒活累活。
沒多久，小團體果然開始互相懷疑，沒拉攏那幫人懷疑這些人已經投靠我了。
後來也不斷向我示好，我也繼續瓦解，讓他們互相競爭，形成了兩個小團體。
但他們是在爭寵，都想得到更多的福利，不是利益一致針對我了。
所以，我的建議就是，堡壘從內部攻破最好破，從外部進攻，只會讓他們團結一氣，同仇敵愾。
體制內掃地僧
題主這個“老好人”的思想要不得！你不願意得罪人，那你就會得罪老闆！該怎麼辦？老老實實按老闆的要求去辦，才是你應該具有的正確態度。
首先，在大是大非面前，應該旗幟鮮明地站在正確的一方。
很顯然，公司員工搞小團體，已經影響到部門的工作進度。員工搞小團體的做法是錯誤的，老闆讓你去解決是為了公司的健康發展，老闆的做法是正確的。
看得出，題主是公司的領導了，估計也是辦公室主任以上級別的領導吧？這可是公司的大是大非問題，怎麼可能會怕得罪人的心理呢？
即便是真的得罪人，那也得得罪，因為這關乎公司得風氣、正氣；關乎公司的健康發展。即便是真的得罪人，那也是值得的。
再說了，如果你處理問題得當，有理有據，公平公正，讓人信服，也不會得罪人。還有就是，你是代表公司出面來解決問題，是職責所在，同事們也能理解。即便不是你出面解決，也有公司其他領導解決。你的擔心是多餘的。
其次，服從老闆，按老闆的意志、要求開展工作是應該具備的職業素養。
你是老闆任命的公司領導，就應該對老闆負責，服從老闆的工作安排。老闆讓你去解決問題，你應該無條件服從，並盡最大努力處理好才是。
你這樣怕得罪人而患得患失，怎麼能處理好問題？怕得罪人而不去處理或者處理問題不盡力，你就把老闆給得罪了，比你得罪其他人後果要嚴重的多。
這個後果不用我多說，相信你也能估計的到。輕者會失去老闆對你的信任，重者甚至會被老闆辭退。
你想，老闆怎麼會再相信一個關鍵時刻“掉鏈子”、怕得罪人的領導？
總之，出於對你職業發展的需要，也出於對公司健康發展的需要；題主你別無選擇。摒棄“老好人”思想，別怕得罪人，按老闆的要求去處理搞小團體的員工吧！
【歡迎關注我@職言心語，20年職場工作心得，樂於與您分享。】職言心語
你不知道怎麼辦，原因有三個：
- 你經驗欠缺。
- 你沒理解老闆的意思。
- 你自己的身份致使你手足無措。
關於經驗欠缺
但凡管理經驗豐富，或者有類似事情的處理經驗，都不應該有不知道怎麼辦的想法。
- 處理部門的工作進度
部門的工作進度問題，本質上是員工工作安排的問題，而員工工作安排的問題，歸根結底還是部門領導識人用人的問題。當然除此之外還牽扯到工作彙報，工作統計，工作進度監督與追蹤，工作風險控制等。
上面提到的任何一個環節，如果執行處理人沒有足夠的經驗，勢必都不會有好的結果。而這些環節出的問題，很多時候，都會牽扯到方方面面。
工作進度有問題，如何快速定位出有問題的環節，如何快速制定有效的改進措施，這都需要豐富經驗的支持。
一旦經驗欠缺，有可能就會圍繞工作進度這個表面現象去做文章，最終治標不治本，甚至導致問題變得更加嚴重。
- 處理小團體
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有小團體，職場也如此。員工組建或者搞一些小團體肯定還是基於自己的利益，抱團取暖，同進同退，這是有利於個體職業發展的。
作為一個有經驗的管理人員，一般在對待小團體上都是睜一隻眼閉一隻眼，何時該縱容，何時該打壓，如何縱容，如何打壓，都要根據具體情況而定，都要根據對工作的影響而定。而對工作的影響，又有輕重緩急之分，這必須的有具體的判別標準。
這些其實對於一個沒有相關處理經驗的管理人員，的確很難把握好這個度，如果草率的去處理，有可能會造成更加嚴重的後果，比如得罪人，比如招來員工的牴觸等。
- 處理人際關係
職場中，人際關係往往要比具體的工作更加難以處理，尤其是作為管理人員，在處理對待自己本身與下屬員工之間的關係，在處理對待下屬員工他們彼此之間的關係，都需要有一定的技巧，都需要有豐富的經驗。
當然這些技巧與經驗本就屬於管理的範疇，確切的說，屬於人員管理的範疇，如果你這方面的經驗欠缺，可想而知，你的團隊會變成一盤散沙，沒有了凝聚力，員工之間勾心鬥角，員工不服從你的管理，員工抵制你。
總結：經驗欠缺，肯定會導致無從下手，肯定會導致抓不住問題的關鍵，肯定會導致找不到解決問題的方式方法，肯定不能制定合理有效的改進措施。
關於你沒理解老闆的意思
- 對老闆安排的工作，適當的換位思考是必須的，只有這樣才能真正領會老闆的意圖。
職場當中，老闆的許多命令，老闆給下屬員工的各種工作安排與任務，幾乎都是從老闆的角度，從公司的角度發出的。或許有人會說這是廢話，其實不然，這裡的本意其實是告誡接受老闆命令與任務的下屬員工，要理解老闆的真正意圖。
老闆在公司中所處的位置是最高的，所具有的職權是最高的，對於工作，往往他最關注的是結果，他沒有時間去關注詳細的過程，沒有時間去關注一些細枝末節，這其實本來沒什麼問題，但這種角度，這個立場，他提出的某些問題，他發表的某些看法，或許就和實際情況有所偏差。
作為下屬員工，接受老闆任務的時候，一定要明白老闆的目的，否則一味按照自己的思維去考慮問題，去完成任務，有可能弄巧成拙，偏離軌道，不僅白白浪費大量的時間，更會被老闆責怪。
- 對於本問題，部門工作進度重要還是小團體重要？在老闆眼中，肯定是工作重要。
就拿本問題來說“公司員工搞小團體，影響部門的工作進度，老闆讓你去處理。”
老闆讓你去處理什麼事情呢？是處理員工搞小團體的事情，是處理部門工作進度的事情，還是說二者皆有？
如果你做過管理，帶過團隊，有豐富的管理經驗，你就應該知道，其實工作進度和小團體之間還是有一定關聯的，不同的小團體互相制約互相較勁，肯定會對整個部門的工作造成一定的影響。但同樣你應該知道，造成工作進度出問題的原因非常多，員工搞小團體只是其中一個因素而已。
而對於老闆而言，他是允許員工中存在小團體的，但他絕對不允許工作進度出問題。
道理很簡單，小團體適當的存在，小團體之間適當的爭鬥，適當的互相牽制，很大程度上能減輕老闆對人員管理的成本。而老闆也需要各種小團體之間互相牽制，以此來平衡公司中的一些利益。
而工作進度卻不同，往大說，工作進度直接影響到了公司的利益，工作延遲完成，工作不能按時完成，意味著老闆要額外的投入，意味著老闆要投入的更多，這個投入包括人力物力財力等，老闆肯定不會去做賠本的買賣，由此可見，工作進度對老闆而言非常重要。
總結：理解的偏差，肯定會導致工作的方式方法出現偏差，從而肯定會導致工作結果偏離目標偏離預期。
關於你的身份
名不正言不順，部門的工作，一般來說都是由部門經理去處理，這個不用老闆特意的去安排去幹涉，但現在老闆讓你去做，可見：
- 你並不是部門經理，你的職權和這些都無關係。
- 該部門經理能力不夠，失責，失去老闆的信任，老闆讓你去救火。
但不管那種情況，你都是被老闆臨時或暫時拉過來處理相關工作的。
這對你而言就會出現一下的問題：
- 你並不熟悉老闆所說的情況。也就是說你並不熟悉老闆口中的小團體或工作進度等相關情況。
- 你並不熟悉部門工作的相關情況。也就是說你不不熟悉部門的員工，以及員工的工作情況。
我們知道，要想解決工作進度的問題，一定要了解完成這些工作的員工，瞭解他們的能力與技能，瞭解他們的工作計劃工作安排，瞭解他們的工作態度。只有都瞭解這些，才能準確的定位問題的原因所在，才能有針對性的制定改進措施與方法。
我們知道，要想解決部門中小團體的問題，一定要了解這些小團體的背景與組成，瞭解他們的利益糾葛，瞭解他們的矛盾所在。只有都瞭解這些，才能找到這些小團體之間的利益平衡點，才能有針對性的去處理與改進。
所以老闆不僅要給你任務，給你工作，給你要求，更要給你身份，給你職權，給你時間。
這其實只是一方面，老闆畢竟比較忙，老闆看問題的角度或許比較高，他有可能會有某些遺漏，這個時候，如果你有一定的經驗，你就應該主動找老闆要，要職權，要身份，要老闆的授權與信任。
總結：老闆安排你去做某項工作這沒問題，但與此同時，老闆也應該給予你一定身份以及與此身份相匹配的職權，當然，更要給你信任與時間。
最後說說該怎麼辦
我們拋開上面提到的某些事項，這裡只談談如何處理這個事情。
- 選擇解決問題的切入口。員工小團體和部門工作進度，從優先級以及影響度上來說，部門的工作進度更加重要，因此，要把全部的精力放在解決部門的工作進度上。
- 找到問題的根本原因。部門的工作進度是整體，它是由每一個員工的工作進度聚合而成的，找到工作進度滯後的每一個員工，分析他們工作滯後的原因。
- 選擇快速有效的方法。針對每一個工作進度滯後員工的工作滯後原因，分別且有針對性的去制定有效的改進措施。
- 持續跟蹤工作進度。時刻監督並跟蹤部門的工作進度，注意識別其中的風險，有效控制並持續改進。
員工工作進度滯後的原因包括：
- 個人能力問題。員工個人能力不夠，導致工作完成起來比較費時費力。
- 個人態度問題。員工因為各種原因，導致工作態度不積極主動，工作推諉應付，敷衍了事。
- 管理問題（人員管理問題，工作安排不合理問題）。領導識人用人有問題任人唯親，工作安排不科學合理。
提高工作進度的切實有效的方法有：
- 合適的人做合適的工作。具備什麼樣的能力技能經驗，具備什麼樣的職位等級級別，就應該去做與這些對等的工作。
- 密切結合員工的具體情況。利用好員工的優勢長處愛好特點，儘量安排他們去做他們喜歡的工作。
- 獎懲分明。這個必須要有，而且必須要明確並且要和個人利益掛鉤。
- 發揮團隊精神。強調團隊，強調整體，適當突出個體，要團結互助。
至於小團體的問題，並不適合通過管理的手段強制的去處理，意義不大，也沒效果，與其浪費時間，還不如好好利用，在公司制度允許範圍之內利用好這些小團體，讓它們發揮它們的作用即可，但利用歸利用，一定要記得可控。
- 要了解小團體的人員構成。
- 要了解小團體的利益訴求。
- 要通過制度與規則約束與控制小團體。
關於這些其實沒什麼多說的，團體也是由一個一個的個體，因為有相同的利益訴求而走到一起的，知道了個體以及利益，這就和常見的人員管理如出一轍，該怎麼管理就怎麼管理。
“怕得罪人而不知道怎麼辦？”作為管理人員，不應該有這樣的想法。就拿本問題來說，你怕得罪其他的人，所以你不清楚如何去完成老闆安排的工作。你不去完成，甚至你拒絕去做，這都沒問題，你這樣不會得罪其他人，但你明顯得罪了老闆。其實就是這樣，作為一箇中層管理人員，要起到老闆與其他員工之間橋樑的作用，要起到老闆與其他員工之間平衡點的作用，並根據具體情況，有適當的傾斜。這期間，你或許雙方都不得罪，你或許會得罪其中某一方，你或許雙方都會得罪，但這就是現實的職場。陪娃樂趣多
公司大了，人多了，就會開始圈層化，效益好的公司會產生裙帶關係化。
客觀來看，這是正常現象，也有其好處，如果是對公司忠誠和非常有業務能力的人形成的圈層和裙帶關係化是可以接受的，因為裙帶關係的好處是有信任基礎，溝通效率高，執行力好。
然而，如果對公司不夠忠實缺少大局觀和業務能力低下的人，為了個人私利形成的圈層是公司的毒瘤，就像是癌症癌變的細胞會開始毀掉公司。在這個問題上，老闆必須有鮮明的態度，如果老闆對這個事情怕得罪人，如果你無法說服老闆要堅定打擊和清除不良圈層小集體，那麼這個事情還是算了，儘快找新工作公司吧。
如果老闆堅決支持你，堅決要糾正瓦解小圈子，那麼辦法就很多了。
如下方法可以組合使用供參考：
1）全員宣傳大局觀，讓每個員工和各級管理層都認識到，公司需要的是有大局觀的人而非私人利益的蛀蟲。每個人都要為公司利益作出貢獻。
2）加大內審力度和公開舉報方式，小圈子為了私利觸犯法規，比如吃裡扒外販賣公司利益瀆職罪貪腐受賄等，必須給予法律的懲戒。
3）加大考核力度：小圈子導致難以合作，就鼓勵投訴到高層管理者進行協調處，並且扣考核成績，從不配合或導致進度拖延到小圈子當事人到圈子頭頭都進行考核扣分和通報批評。如果圈子頭頭執迷不悟，就儘快解聘。
4）增加管理者的360考核緯度：一個管理者和員工的考核成績必須有合作團隊以及團隊內外上下都進行綜合評分。
5）設立輪崗機制：公司強制對管理者進行輪崗，最長3年進行調防。大亂小圈子。
6）動態項目成員機制：取消固定下屬的情況，而是公司根據項目從人力池子動態調度項目所需要的人員組成。
以上方法結合公司實際情況綜合利用，會逐漸轉變風貌，並且提升公司活力和組織健康。
覺內思觀
員工搞小團體，影響部門工作進度，老闆讓我去解決，我又不好意思得罪人該咋辦？
你可能也是個上擠下壓的部門領導吧？不然讓你解決幹嘛？
搞小團體說明你管理力度不夠，雖然沒掙你的錢但老闆把權力交給了你你就應該負起責任。平時總想怎麼圍攏人了一來二去沒人拿你權力當回事，也是對你的一些做法有意見。
老闆沒好意思說你沒工作能力，你還是注意下自己的工作方法吧！
用戶5869183073
【1】關於小團體
①什麼是小團體
在公司裡的小團體是一種非正式的組織，在題主給出的環境中，這樣的小團體是為了達到成員利益最大化，而聚集在一起的成員集合體。
②小團體的特徵
公司裡的小團體一般有三個特徵：一是有自己有別於公司的特有的行事規則和價值觀；二是小團體內的成員，當遇到外來威脅的時候和不利的時候形成攻守同盟；三是小團體也有自己獨特的溝通和信息交互機制。
③小團體的形成和運行機制
在一個公司，小團體形成也有起其深刻的職場生態環境原因的，其原因類似於歷史中出現的白蓮教天地會一樣，都是因為社會外在環境的因素導致的不公平，而社會成員自發形成的自救性組織。 所以這些小團體，不是憑空產生的，他們的行程客觀的講，一定程度上，維護了成員的自身一定的合理利益。但是如果小團體鬧得太厲害，成了某些主要成員的謀取私利的手段，就容易出大的問題。客觀地講，他們形成之初的約定，有一定的職場合理性。
【2】關於工作進度
①什麼是工作進度
工作進度最簡單的講就是一個公司一個組織制定的，某一個階段不同時段的工作目標。但是這個工作目標裡是不是同時也考慮到了基層員工們的利益，那就另當別論了。
②影響工作進度的客觀因素
一是組織外在環境的變化會直接影響工作的進度。二是要達到工作計劃的相應的組織資源配套，也是影響工作進度的重要因素。三是對重要節點重視理解和管控也是影響工作進度的很重要的因素。
③影響工作進度的主觀因素
一是小團體成員對工作計劃的態度。二是小團體組成員對，工作進度的達成的困難的訴求。 三是小團體組織成員對相互配合的工作協作水平。
【3】關於得罪人
①得罪人如何定義
所謂得罪一個人，應當理解成按照這個人的理解，應該得到的，或者自認為合理的利益遭受了另一個人的無端侵害。
②在什麼情況下會得罪人
根據一般的經驗，在處理事情之前，沒有與對方做較好的溝通和協商甚至是談判，就利用強制的手段去做一些事情，而損害了對方的利益， 就會得罪人。
③如何才能不得罪人
處理事情時，要相信大家都有一般應有的良知，只要不是胡攪蠻纏，不講究道理，不講究情義，不講究審時度勢，逆勢而為，擅自逞強，這樣的事和人一般就比較好打交道。我們的職場裡的人一般都是比較講究面子，就是給予他們應有的尊重 ，他們也會主動的給你通融的。
【4】解決方案
①審時度勢評估小團體的存在的價值。
②對小團體的主要成員給予應有的尊重和充分的溝通和協商。
③先融入他們，然後同化他們，最後再分化他們。
【蝸牛觀點】
小團體的存在也有一定歷史背景和合理性，如果適當的利用這種合理性，就會在公司內部形成一種相互協作的良性平衡。
非知名首席人際官
有人的地方就有江湖，公司員工搞小團體，比較常見，你現在面臨的現實問題是：這個搞小團體的問題已經影響了部門的工作進度，並且引起了老闆的關注，讓你解決。
基於這個現實，解決的總體思路應是：首先，無論如何應優先保證部門整體工作講度，這才是老闆最關心的問題，因為作為老闆他更關心的是結果，而員工搞小團體只是造成工作進度被影響的因素之一。其次，這個問題的解決要儘快，不能拖，久不見效，老闆對你的能力會產生懷疑，可能你地位不穩。如果按這個思路，又不願意得罪人，是不太現實的，作為管理者，你不得罪下屬，你就得罪老闆，得罪老闆就相當於得罪自已的飯碗！當然，處理事情要講技巧，能不得罪人的儘量不得罪人是最好結果。但作為一名管理者不敢得罪人，很難成為一名優秀的管理者，慈不掌兵就是這個道理！
基於前面所提的解決思路，這個事情的處理建議如下：
一、先禮後兵，只管結果，優先保證部門工作進度不受影響。
一般而言不管有多少個小團體，每個小團體都會有個小頭頭，建議你先模清各個小團體的成員構成，那個是頭，小團體內人員都是什麼樣關係等，做到知彼知己後面才好開展工作。基本情況搞清楚之後，你就當不知有小團體一說，招集各個小頭頭開會，就如何保證部門工作進度按時按質完成開展討論，討論的過程也是瞭解他們各小團體之間的矛盾和利益取向的機會，討論後一定要將部門工作計劃任務，分解下去，給各個小頭頭明確責任，並當場表態，老闆已對部門工作進度表示不滿，今後一定要按時按質完成，不管內部是什麼關係，只講結果，誰負責的板塊出了問題，就打誰的板子，過程中需要協調的找你。先保證老闆關心的部門工作進度後，再去好好理理部門內部小團體問題才是正道。
二、建立崗位輪崗機制，通過輪崗重新整合團隊。
小團隊的形成一般是一小群利益相關者聯在一起而形成，而且這些小團隊成員在正式組織裡也大多同屬一小組或相關聯的小組。由於所處職責、位置不同，各小團體之間的立場也不同，也就是我們平時常說的屁股決定腦袋的問題，各小團體之間往往會出現溝通協不暢、相互不配合、甚至人際關係不和等問題，最終可能影響部門整體工作進度或質量。作為部門負責人，你可建立內部輪崗機制，基於你前期對各小團體的瞭解，通過崗位輪調將各小團成員打散，這樣一來，人所處的位置變了，他的利益取向會變，其立場也會跟著變，原來的小團體就會逐步被分化。
三、建立以團隊績效為導向績考核辦法。
有時候光跟小團隊成員講團結的大道理，講大局是不起作用的。要讓他們團結，讓他們協同，還是要採取一些考核，利益共同化的手段。其實很多同事之間也沒什麼大的衝突，他們之間的不和也有雙方瞭解不夠深入的原因，作為領導要給團隊成員創造共同努力，共亨利益成果的機會。記得一有次，我接了一的項目，同時也向老闆申請了一筆5萬元的項目成功後的獎金，為完成這個項目我成立了一專門項目組，因工作需要把兩個平時就不太合得來的小團體的小頭頭安進了項目組，我任項目組長，讓他們倆任副組長，目標明確，各有分工，也有協作，我在中間協調，先說好了的，項目整體目標完成才有獎金可拿。結果沒想到的是不光項目順利完成了，他們倆還成了要好朋友，在慶功宴上，他們給我敬酒時還感謝我給他們提供這個相互深入瞭解對方的機會。回過頭來看，制定共同而明確的目標，以整體績效作為考核導向，團隊成員利益共亨，是有助於團隊的團結的，對各自為政的小團隊也有是一種化解辦法。
四、樹立團結正氣、訂立協作規矩，嚴懲小團體內耗責任人。
這是一個治標的做法，但也要做。要在部門內明確反對拉幫結派，搞小團體，搞內耗，同時要訂立內部協作規矩，強調部門整體目標為重，還要抓典型，對那些敢於公開違反規定，搞內耗的員工，要進行嚴懲，這樣起碼讓這些小團體內耗不至於那麼明目張膽。
以上建議供參考。
淡而不定
小團體的存在確實有極大的危害，在工作中不是積極的協調配合而是相互扯皮推諉，進而影響工作進度，這是很多公司普遍面臨的一個問題，必須要解決。而如何解決，總結起來就是一箇中心，兩個保障。
一箇中心就是，保持立場中立，你必須與這些小團體沒有利害關係，做到不偏不倚，能客觀、公平的看待問題，如實的反應問題，真正成為一箇中間協調人；真心誠意的去幫他們解決問題，而不是感覺看笑話來了，更不要打著領導的旗號，不要有居高臨上的感覺，要和他們站在一起，這樣他們戒備心理就會放下來，可以敞開心扉的說真心話。
兩個保障，一是考核制度 ，如果要達到既解決了問題，又不得罪人的目標，關鍵要找到他們的利益共同點，把他們利益綁在一起，一榮俱榮一損俱損，績效考核中有重要的一項就是協調配合的考核，績效考核彼此影響，有各自獨立的考核也有共同的任務目標考核，在利益面前，誰都不想讓自己有損失，權衡一下利弊，相信他們會做出正確的選擇，這個方法是非常有效的；二是情感疏通，作為協調人要曉之以理動之以情，要弄清楚小團體之間，是因為個性不和還是確實有衝突誤會，導致相互扯皮，影響工作進度。如果是因為個性、或者價值理念的差異，要讓他們意識到這種差異到了哪裡都會存在，但到了一個單位，大家的目標是一致的，就要求同存異，相互包容體諒。如果是因為一些摩擦和誤會，那就要及時解釋清楚，開誠佈公的把意見提出來解決，並配合一定的活動如聚餐、心理團建活動等，在工作環境之外，讓他們有更多的接觸和了解機會，彼此相互接納，做自我反思、自我批評，從而增強團隊的凝聚力。
我們相信，恩威並濟、讓制度和情理形成合力，小團體也就不攻自破了，大家的目標一致，心往一處想，工作效率會大大提升。
職業發展研習社
公司員工搞小團結，影響到了公司的發展。老闆有了危機感讓你想辦法去解決，而你又不願意得罪人，從其中就會看出樓主是一種老好人的思想，其實這種思想是要不得的。既然老闆發話了又不能不解決，那應該怎麼辦呢？今天我就跟大家一起分享一下小團體的危害及解決方法。
就現實社會和中國的國情而言，小團體是不可避免的，小團體的存在帶來了很多危害：
一 內耗。
小團體一般都有自己的核心人物，有特定的目標，風格，利益和價值取向。小團體一般都有排他性，對自己有利的地方就會堅持，而不利的地方就會排斥，各個小團體之間的明爭暗鬥是在所難免的。而這種爭鬥對企業來講是一種嚴重的內耗，不僅浪費了公司的人力資源，而且影響了做事的效率。
二 分裂破壞團結。
小團體中一般都有自己的核心人物，這個核心人物在公司裡往往都是中層甚至高層的領導。這些管理層會不自覺地依靠小團體的力量，同時小團體也會緊緊依附於某一領導。當領導與領導之間產生衝突時，相對應的小團體與小團體之間的衝突就會放大。當小團體與小團體之間發生衝突時，其對應的核心領導也會產生衝突。因此這樣必然會導致管理層的分裂，從而導致公司管理層之間無法做出正確的決策。
三 負面影響。
各種小團體之間的爭鬥不僅會造成內耗和分裂，更重要的是對一些積極向上的員工影響也很大，容易讓其消極對待工作。員工是公司最重要的財富，尤其是核心崗位的員工。一旦核心崗位的員工受到負面的影響往往會產生離職的情緒，這樣就會導致公司人力資源的流失。
鑑於以上消極的影響，我們在面對小團體的時候，一般都會想到要去打破它。但事實上我們真的能打破嗎？為什麼這麼多年了，小團體還是一直存在的呢？其實在我看來，與其打破小團體，不如我們反其道而行之，去利用小團體讓他為公司服務。
一 抓小團體的核心人物。
俗話說得好，擒賊先擒王。每個小團體都有各自的核心人物，我們要做的就是要抓住核心人物。通過核心人物來引導小團體的方向，避免有問題而私下報團的現象。
二 分析小團裡的根本原因。
任何事物都不會無緣無故的存在的，其存在必然有相應的條件和土壤。我們要客觀的面對公司的小團體，從根本上分析小團體存在的原因，找出具體存在的原因，從根本改善或改變這一先天條件，從而利用小團體，發揮小團體參觀取暖的效應，從而更好的為公司服務。
三 控制小團體。
我們抓住了小團體的核心人物，並找到了小團體存在的根本原因，就能很好地控制小團體。讓小團體在公司的權力控制範圍之內，從而發揮小團體的作用，對管理工作會有很大的幫助。
總結：小團體的存在具有一定的客觀原因，我們如果想打破它，這是一種理想化的狀態。但我們更有效的辦法是控制小團體，讓小團體為公司服務。
以上是我個人的一點見解，僅供參考，希望對你有所幫助。
