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商務君按：疫情爆發以來，各大知識服務平臺以免費數字閱讀資源、疫情專題課程、專家直播課等形式滿足讀者的激增需求。我們看到，知識傳播載體和內容產品形式已經實實在在地發生了改變。此次疫情除了對數字出版、實體書店造成了巨大影響之外，對知識服務影響幾何呢？
“你是數字產品，所以我以前不在意你，但是現在我要用你了，我就要用得舒服，所以我要對你提要求！”
在全民抗“疫”的當下，許多出版機構都陸續推出了相關防疫讀物，用知識抗“疫”是這個行業的社會責任和擔當。但這一次，線上免費發佈電子版、聽書平臺第一時間上線音頻版，以及免費數字閱讀資源、疫情專題課程、專家直播課等激增需求，我們發現，知識傳播載體和內容產品形式實實在在地改變了。
面對突發事件，對於在多年融合轉型路上儲備了數字化內容生產機制的出版機構而言，不僅能夠得心應手地推出直擊用戶痛點的產品，更可能是一次彎道超車的機會——激活下沉用戶、接受市場檢驗、考驗產品運營和用戶服務能力。而實際上，對於絕大部分出版機構而言，或許到了重新思考出版的新內涵、知識服務的底層邏輯的時候。
本報採訪了一線的數字出版人、互聯網內容機構從業者，從知識付費、聽書、在線教育等多維度剖析知識服務的終極內涵，通過對比傳統出版機構和互聯網內容平臺的運營理念和最新佈局，探尋知識服務產業的發展前路。
知識戰“疫”的效率幾何
在1月20日前後，全國範圍內逐漸掀起“抗疫”潮。南方傳媒旗下的廣東科技出版社最先響應，48小時連夜緊急出版，於1月23日全國首發《新型冠狀病毒感染防護》。
而此時，有聲閱讀平臺懶人聽書已經第一時間成立網絡疫情防控工作組，由高級副總裁牽頭，版權部、生產製作部、運營部等各部負責人24小時在崗，1月27日晚上10點，《新型冠狀病毒感染防護》有聲書在懶人聽書上線。
隨後，除了第一時間上線包括天津科學技術出版社、江蘇鳳凰科學技術出版社、湖北科學技術出版社等在內的多家出版機構的防疫讀物，懶人聽書還打造《安全防疫在家宅，精品好書免費聽》書單，免費開放的精品有聲書涵蓋原創、出版、影視IP、兒童等多個品類。
懶人聽書的《安全防疫在家宅，精品好書免費聽》書單
隨著中國音像與數字出版協會、首都出版協會等行業協會發起戰“疫”倡議書，產業鏈上下游提供的知識服務資源包含但不限於免費電子書、有聲書、疫情科普節目、知識付費課程。
也有一些平臺自制內容產品，充分切中用戶瞭解、防護、應對疫情的剛需：蜻蜓FM推出的科普節目《抗擊疫情 權威科普》，截至2月初播放量已接近500萬次；兒童數字閱讀平臺咿啦看書平臺用戶和活躍用戶均增長了7-8倍；樊登小讀者除夕上線的“平安書單”，目前播放量達到200餘萬次；人教點讀App用戶新增約550萬，平均日活約為160萬；華東師範大學出版社（簡稱“華師大社”）的華獅小助手App日均下載量增長了50%；1月28日-2月7日，清華大學出版社（簡稱“清華社”）的高等教育專業知識庫“文泉學堂”總訪問量達760多萬，新增註冊用戶8萬餘人，在活動期間的用戶帶動下，該社其他未開放平臺銷售收入增長200%。
蜻蜓FM的疫情相關科普節目
整體而言，除了依靠“停課不停學”帶來大幅增長的在線教育產品之外，其他知識服務產品呈穩中有增態勢，其中又以剛需性的疫情科普主題產品為主要流量入口，緊隨其後是疫情延續影響，比如吳曉波頻道的經濟類主題產品策劃，十點讀書發起“尋找溫暖同行者”公益計劃，十點課堂海藍幸福家、壹心理、筆記俠等平臺，打造疫情之下的“自我關懷系列”課程和直播。
行業用知識戰“疫”的積極性和知識服務產品的線上優勢盡顯，但我們也要看到，無論是用戶基數還是細分領域知識需求，傳統機構的延伸空間還很大。
而除了緊貼疫情的知識服務，面對“宅”在家的廣大用戶，知識服務行業是要與遊戲、視頻等娛樂性產品來爭奪時間的。也正因如此，往年春節期間，在沒有重大熱點的前提下，通常只是保證日常內容的更新，而不會做更多的專題策劃，這是出版機構甚至許多互聯網知識服務平臺的常態。對於許多傳統出版而言，這也造成了其在此次疫情期間響應機制滯後、人員和策劃都難以應對突然事件激增的知識服務需求。正如資深出版人、未來之音CEO盧俊所言，“實際上，春節應該是文化和教育企業的銷售旺季，這也反映出當前傳統出版乃至知識服務領域面臨的最大挑戰仍然是模式和身份轉變，或者說是協作體系和組織方式的挑戰。
樊登小讀者App上線了免費的疫期專題活動“讀書、運動和遊戲，給孩子健康的三件寶”
知識付費的新拐點
從傳統出版從業者的角度看，所有新的知識載體，從電子書到有聲書再到知識付費產品，都經歷過“狼來了”的階段，但隨著整個內容生態圈的擴大，不同形式的知識產品之間的帶動作用明顯，且催生了許多新的商業空間，產業鏈被被不斷細化。除了通過版權合作、內容合作等多種方式介入新平臺的知識服務生產，一些“固執”的傳統出版人也能夠放下“偏見”，重新去審視互聯網內容平臺在新媒體營銷、內容傳播、內容策劃尤其是深度用戶運營方面的重要價值。
我們看到，經過前幾年的爆發式增長和“販賣知識焦慮”的質疑之後，有聲書和知識付費平臺已經進入拼品牌和拼運營的中場賽。在這個階段，無論是覆蓋用戶廣、商業模式更為成熟的有聲書，還是用戶畫像更垂直、內容衍生方式較為靈活的知識付費平臺，其頭部效應已經凸顯。從“群魔亂舞”到平分秋色，知識服務巨頭們如何一步步提高自己的市場議價能力的？
2019年下半年，懶人聽書完成了新一輪億元融資，融資後估值20億元，一些互聯網公司在“資本寒冬”艱難度日，懶人聽書備受資本青睞不是沒有原因。從2012年成立至今，懶人聽書始終專注於有聲書垂直市場，堅持PGC模式，爭取最優質的的版權，目前積累了4.3億用戶，付費率達8%，收入中內容付費佔比70%。在形成“版權-音頻生產-用戶-收聽場景”內容付費閉環的前提下，該平臺從2016年嘗試付費當年就實現盈利，迄今其淨利潤逐年遞增。與其他平臺相比，懶人聽書的發展策略顯得有點“軸”，雖然也根據用戶需求涉獵了知識付費和電臺節目，但整體策略還是將運營重心集中在優質內容版權的投入和原創內容的開發上。也正因如此，懶人聽書的用戶留存率較高，目前較多付費收入均來自於重複消費。
與有聲書平臺的“白手起家”不同的是，知識付費領域的頭號玩家，無不是依託在傳統媒體和自媒體領域的專業優勢，延伸內容運營空間。縱觀得到、十點讀書、吳曉波頻道等知識付服務平臺的成長軌跡，從單一的圖文到涵蓋圖文、音頻、視頻等形式在內的多種介質，從線上知識到線下場景，從公域流量積累到自建平臺培育私域流量，事實上，從內容策劃-傳播-銷售-用戶需求-產品策劃，他們構築起的內容生態，或者說形成的“廠店一體化”內容生產模式，在一定程度上是傳統出版機構向知識服務商轉型的理想狀態。
對於知識付費平臺而言，形成這種市場優勢一方面是內容層面，在垂直領域的專業性成為了其的“金湯匙”。吳曉波頻道微信公眾號從2014年5月上線，2016年推出了知識付費產品，2019年推出App，目前總用戶數達1000萬，每年僅線上付費收入幾千萬元。此次在疫情主題策劃和“疫情下的經濟與人心”5場專家直播的帶動下，平臺內容點擊量和用戶增長明顯。在吳曉波頻道總編魏丹荑看來，除了經管類內容產品的天然門檻之外，吳曉波頻道對優質內容的把控和生產是優勢所在，“無論是2萬用戶，還是上千萬用戶，我們每天的內容質量都差別不大。”
吳曉波頻道策劃的“關於疫情、謠言與勇氣的公開課”
另一方面是強大的用戶鏈接能力，這種鏈接既包括內容鏈接，即將專業內容用大家聽得懂的方式講出來，平衡內容的專業性和可讀性，也包括傳播鏈接，在內容策劃之初就想好了“用戶愛看什麼”，找準需求，直擊痛點。吳曉波頻道在設計課程時講究的是“從0到1，從1到N的”學習路徑規劃，以及“道術結合”。以理財課程“我的財富計劃”為例，該計劃從基本的理財原理入手，從初級的基金、保險到中級的股票、房產再到高級的海外投資等，用戶選擇課程後可以進階式地學習。同時，以30%的理論、70%的實操實現解決用戶某方問題的終極目的。而十點讀書打造的“十點課堂”則將自身在新媒體運營和傳播方面的邏輯遷移到了知識付費，無論是文案打磨還是推廣資源，都是以爆款文章的邏輯策劃付費課程。
吳曉波頻道理財課程“我的財富計劃”
即便這知識付費平臺因為消費場景與讀書、知識的天然關係，能夠快速實現用戶轉移。但他們也不是沒有走過彎路，從用戶付費習慣的培養到風頭正盛時，全民對“販賣知識焦慮”的質疑和牴觸，當前階段，整個知識付費行業可能面臨的問題是——用戶購買太多知識產品沒時間看、學習之後沒有“立竿見影”的成效。在十點讀書副總裁、十點課堂負責人廖仕健看來，這些問題本質上和紙質書面臨的問題如出一轍，在知識交互的產品邏輯下，參差不齊的產品質量可能會影響用戶體驗，而從知識交付到用戶行為培養，知識付費逐漸向行為付費轉移。
產品理念指導產品策劃，未來知識付費以及整個知識服務領域的突破口可能以下幾方面：
一是產品類型多元化、細分化、垂直化是大勢所趨。魏丹荑認為，知識付費的長尾效應正在顯現，隨著短視頻和直播的風口，越來越多擁有知識技能的人積累垂直粉絲，任何KOL/KOC存在的領域，未來都有可能通過PGC內容實現新增長。咿啦看書創始人、CEO任暉也表示，相對於“大而全”的平臺型公司，母嬰、寵物、釣魚等細分領域將會湧現更多“小而美”的平臺。
二是用戶付費場景需求的深度挖掘，主要體現在用戶習慣養成的陪伴性和學習交流的社交性兩個方面。十點課堂依託銷量最高的付費課程《撕掉單詞語法書，顛覆你的傳統英語學習》，打造了長江商學院客座教授楊萃先的英語口語訓練營，通過“21天週期性陪伴訓練”陪伴用戶養成學習習慣，目前實現了接近50%的復購。且這種復購不是在不同產品主體之間的復購，而是同一產品或者說同一種服務的復購。同樣是訓練營，吳曉波頻道則側重於為個人與個人、導師與個人提供交流空間，形成了企投家學院、新匠人學院、新上學大課等線下品牌矩陣，其打造的公開課在每個城市設立課代表，每年專門為其提供12場線下活動，通過類似於書友會的方式增加用戶黏性。
十點課堂小程序頁面
三是打通知識付費的傳播鏈，同傳統紙質書到IP多媒介開發的邏輯，知識付費產品也可以實現從課程到短視頻、直播等新內容形式的轉化。此次疫情期間，十點課堂嘗試的公益直播未來可能成為長線產品，通過快手、抖音等平臺，最大化發揮大V面向公眾的知識輸出能力。廖仕健認為，相對於原來錄製課程需要專業拍攝團隊的支持，直播這種輕鬆、真實的狀態不僅能簡化生產流程，還更容易與用戶建立情感連接。而吳曉波頻道目前以《大敗局》為核心，形成圖書、課程、節目等的全媒體互動，也是打通產業鏈的另一種嘗試。
融合出版的下一個“接力棒”
採訪中，多位互聯網內容從業者談到知識付費的未來發展時，都以圖書類比知識付費產品，毋庸置疑的是，在“知識付服務”的同一個概念下，無論信息技術如何改變著傳播載體和產品線銘泰，本質上，都是優質作者、意見領袖、知識紅人等生產的內容資源，通過不同載體實現知識的最大化傳播和服務。除了“不老”的內容之魂外，我們今天所探討的傳統出版的轉型、融合、發展，實際上是在討論如何用更合適的內容生產方式，為好產品匹配上精準用戶。至於選擇做單純的內容提供商，還是知識產權運營商，可能和出版機構本身的體制機制、規模、定位相關。
在疫情影響、用戶轉移、一代互聯網原住民在社群中佔據主導地位等綜合因素的影響下，媒介變化已成必然。而我們在此討論知識服務的新機會，討論出版機構還能借勢做些什麼，是看到特殊時期線上知識服務需求並沒有完全得到滿足，這既需要行業反思，但更重要的是補足短板。誠如中國音像與數字出版協會副理事長、秘書長敖然所言，疫情中出版界積極響應，紛紛發力數字出版，既是公益的初心使然，也是疫情促生轉型的必然。“出版行業應該藉助這個機會，向互聯網公司學習去把握用戶、運營用戶、提供剛需產生用戶黏性。”
其中，大眾類出版機構或許可以從互聯網內容行業的內容付費模式中取經，打造自己的價值內容產品。而以為垂直細分人群提供知識服務的專業類、教育類出版機構，尤其是教育剛需產品的機會可能更大，也有人判斷“隨著疫情的發展，原本扮演者輔助角色的在線教育將逐漸成為舞臺的主角”。
近日，人民教育出版社特將2020年春季開學即將使用的義務教育教科書、義務教育教科書（五·四學制）、普通高中教科書、普通高中課程標準實驗教科書等出版物的電子版
我們可以看到的是，除了有道精品課、學而思網校、新東方、猿輔導、VIPKID等在線教育舉頭持續發力，在手機應用市場和移動端加大了投入力度，其他中小企業也利用機會尋找破局之道，甚至出現一家提供技術支撐的平臺一天內的註冊量達到3000家的情況。與瘋狂的在線教育行業相比，出版機構的在線教育產品也在默默發力。除了前文提到的在疫情期間用戶表現大幅增長的產品之外，在教育部的“一聲令下”，人民教育出版社、山東教育出版社、湖南教育出版社、廣東教育出版社、北京師範大學出版社集團等專業教育社都為應對“停課不停教、停課不停學”開放免費自建資源。
山東教育出版社緊急製作70多種魯教版2020年春季用中小學教材教輔電子圖書，上傳到官方網站供師生免費下載使用
對此，資深數字出版人、北京觸閱信息科技有限公司副總經理、聯合創始人竇林卿的觀察是，當“停課不停學”的車輪動起來了，中小學階段會迎來一段混亂的適應時期，一方面，對於出版社產品的產品服務能力是一種檢驗，好的產品自然能在群雄混戰中留住讀者。另一方面，相對於不具備生活自理和自主學習條件的中小學生群體，大學和職業院校或許是高效做好“停課不停學”的用戶群體，除了前文提到的清華社、華東師大社之外，同濟大學出版社的“同濟德語”，上海交通大學出版社的“慕知”App，北京語言大學出版社的“國際漢語教學研究”等專業化的教育產品都將有廣大需求。
上海交通大學出版社的“慕知”App
顯而易見的是，在疫情期間能夠迅速響應，精準服務讀者的，均是在這10多年數字化探索中佔領先機的出版社，從融合發展理念到內部機制實現了傳統出版轉型“基本盤”建設的出版社。以華師大社為例，從2006年開始數字化探索至今，該社的在線教育業務逐步從To B轉向To B和To C並存，從以往服務於幼兒園、學校的“一次性銷售”轉向C端基於產品的用戶運營。在組織架構上，一個信息中心作技術支持，一個數字出版部作為融合發展“急先鋒”，高教分社、教輔分社等各分社各自生產自己的融合出版產品，從傳統出版和數字出版“兩條腿”走路到全社線上線下業務的真正融合。
華師大社“華獅”小助手App
而對清華社來說，多年探索形成的文泉學堂（以圖書為基礎的知識庫）、文泉課堂（數字課程資源，支持老師翻轉課堂和學生碎片化學習）、文泉測試（支持教師考試和學生練習自測）等文泉系列學習平臺，為垂直用戶群提供教育和學習需求打好了基礎。在“停學”指令下達後的次日，文泉學堂知識庫開始向用戶提供免費閱讀服務與備授課資源保障服務，並後續聯合15位圖書作者，推出“品經典，趣答題”一天一本書的線上精品導讀公益活動。
有優勢自然也有短板，尤其是在時間緊、任務重的突然緊急事件背景下，有的出版機構顯得力有些“力不從心”。這些問題，或許也是未來一段時間出版機構融合發展的努力方向，主要包括但不限於內容資源不成體系、平臺運營能力和用戶服務能力不足。
在盧俊看來，當前整個行業面臨的現實是，出版社絕大部分還只是內容提供方的身份，數字化內容運營者和服務者的身份是缺席的。而根本原因在於當前出版產業的商業邏輯，他用“工廠和店鋪”來類比產品提供商和服務提供商兩種角色“出版社是工廠，教育和知識服務是店鋪，當前教育和知識服務已經進化到廠店‘一體化’，大部分店鋪基本都是自主生產內容、運營服務和渠道分發，而相對而言，出版運營和分發用戶少、黏性弱、效率低，所以很難打開局面。未來，出版社機構的真正挑戰是如何克服這種尷尬處境，如何有效實現廠店一體化的數字化轉型。”
竇林卿也認為，正是因為出版社天然的TO B模式，在傳統鏈條上，只是對接下游渠道，而從來沒有直接面對過終端讀者。為了改變這種割裂狀態，最近10年來出版社一直倡導的運營能力提升，也就是直接面向最終讀者的知識服務能力。
作為在這次疫情期間奮戰在知識服務一線的實踐者，華師大社副社長王健更加直觀地體驗了目前運用能力不足帶來的挑戰。他表示，原來出版社的主要工作是出書賣書，在線上產品運營上更多的只是增值服務，面對突如其來的線上教育資源需求，一方面，線上內容資源建設並不成體系，在滿足用戶多樣化的線上教育需求時顯得“捉襟見肘”；另一方面，激增的用戶訪問量，給平臺的技術維護和運營都造成了較大壓力。實際上，華師大社為此至少奮戰了5年有餘，為實現“發佈端融合，用戶端精準”目標不斷努力。
關於未來發展，一些出版人相對悲觀，認為底層商業邏輯的不同，運營能力的缺失決定了只有極少數出版社可能艱難轉型成功，大部分出版社最終都可能仍然是內容提供商。但也有一些在人才建設和融合思路上有了一定氣色的出版社，將這次線上爆發看做一次加速融合的機遇，“羅馬不是一天建成的”，未來可期。綜合採訪情況來看，要想扭轉出版機構“為他人做嫁衣”的被動局面，掌握自己的知識服務運營主動權，要在內容積聚模式、產品開發方式、考核激勵機制、人才培養與引進、運營服務模式等方面持續發力。而在整個知識服務領域，細分化、垂直化需求將持續，堅持特色，不求大而全，增強內容策劃能力，打造私域流量高地，或許不失為一種突圍方式。
無論前路如何，可喜的是，這一次的抗“疫”挑戰出現了一個轉折局面——緩慢而傳統的出版社內部發生了微妙變化，上至社長，下至編輯和發行人員，當出版社的大部分人都在考慮自己對線上業務的權責利，線上業務很可能會出現質的飛躍”。
一線從業者談知識服務的未來
在這個特殊時間節點，來自出版和互聯網內容機構的一線從業者虔誠而談，一起探討和思考知識服務的新可能，也是對行業發展的一次深刻檢視。在此表示感謝！
（以下受訪者按照姓氏首字母排名）
敖然 中國音像與數字出版協會副理事長、秘書長
陳強 蜻蜓FM運營管理部負責人
竇林卿 北京觸閱信息科技有限公司副總經理、聯合創始人
姜佔峰 人民交通出版社股份有限公司信息技術總監、 “車學堂”負責人
盧俊 資深出版人、未來之音CEO
廖仕健 十點讀書副總裁、十點課堂負責人
任暉 咿啦看書創始人、CEO
王健 華東師範大學出版社副社長
王祺 清華大學出版社音像電子與數字出版社分社營銷經理
魏丹荑 吳曉波頻道總編
肖宏文 樊登小讀者創始人、主編
楊柳 懶人聽書媒體品牌公關
出版商務週報：在全民抗“疫”的當下，整個書業都扛起了知識抗“疫”的大旗，除了彰顯文化企業的使命和擔當之外，從產業發展而言，知識服務行業將迎來哪些新變化？
敖然：2003年非典疫情助推了電子商務產業，京東、噹噹增長速度陡然加快，2020年疫情會導致用戶更多的轉移到線上。從使用功能上來看，紙質這種載體對應的文字和圖片功用已經發揮到極致，而海量的、動態的內容和超鏈接的需求會催生新的介質形態，只是目前的顯示屏技術存在短板。
從歷史發展來看，面對突發的公共社會時間和衛生事件，一些競爭力不強的產業形態和企業被淘汰或許也許是必然現象，同時也會催生出有競爭力的新業態和新企業，湧現新的業務模式和商業模式。
竇林卿：總體來說，這次疫情導致了“全民居家”抗疫，首先這會對線下的渠道產生嚴重的影響，尤其是傳統的零售鏈條，但是同時，又因為是“全民居家”抗疫，所以對於所有出版社來講，這又是一次線上業務拓展的機會，一次培養廣大用戶數字產品使用習慣的機遇，用戶們從第一次知道，第一次安裝，第一次打開，第一次使用，甚至到第一次不滿意，第一次投訴，第一次提意見，都會實現用戶從0到1的使用習慣的培養。
我想說的是，不要放過用戶使用習慣養成的機會，不要放過用戶反饋真實需求的機會，不要放過和更多用戶建立連接的機會。
任暉：整體而言，數字化內容在未來3-5年內將會迎來高速發展。以兒童數字內容為例，一方面，兒童數字閱讀需求出現了更深層次的變化。過去，普通家長在與孩子進行閱讀互動時，可能只是講故事，很難深度介入到閱讀中去。而智能閱讀讓人和書的關係發生了改變，從原來的單向閱讀到加入交互和反饋環節，能夠實現更多的專業閱讀指導，比如可以在英文閱讀中增加大量AI老師的閱讀指導，孩子的閱讀質量將得到大幅提高。另一方面，與家長習慣於紙質閱讀不同的是，對於新一代“互聯網原住民”可能更習慣於數字閱讀，而數字閱讀本身所具備的環保、成本低、便於攜帶和儲存以及個人閱讀行為數據分析等優勢，都是傳統閱讀所不可比擬的。雖然紙質閱讀和數字閱讀將在很長一段時間內都會相互依存的關係，但
從大趨勢上來說，數字閱讀逐的市場份額可能會越來越高。出版商務週報：面對疫情期間激增的在線教育“剛需”，出版社尤其是教育類出版社能做些什麼？
敖然：教育類出版社具有天然獨家的資源優勢，他們的策略原本是通過免費獲得用戶，以獨有價值把握用戶。疫情中的公益性活動或許使他們收之桑榆。目前，教育出版轉型必備的基本條件都已具備，後邊具體發展就要看出版社各自的策略，而其他的出版類型機會仍然存在，要看是否能做出真正有價值的內容，創建和用戶關聯的機會。
王健：事實上，原來的在線教育市場，基本也是以線下為主，線上為輔。面對特殊時期的特殊需求，可能像學而思等在線教育平臺能夠更迅速地將重心轉移到線上，滿足用戶需求。從長遠來看，但就教育培訓的特殊性來說，在這段特殊節點過去之後，短期內還是會以線下為主，對於K12階段的學生來說，在線上課離不開家長的陪同，但線上的教育教學比重可能會逐漸增加這是不爭的事實。
對於出版社來說，首先，在內容資源上，建設豐富的多媒體資源體系，提供更佳靈活的產品展現形式，對於我們社來說，現階段就是針對不同的學科需求，建立不同的課程模板，能讓用戶進入平臺後能夠循序漸進地獲取需要的產品，滿足其學習或教學需求。面對此次疫情期間老師提出“馬上開課啦，你們有沒有一些現成的在線課程的可以供我們直接使用？”，我們不至於“手足無措”。其次，強化數字產品的運營能力，包括支撐大量用戶訪問的支撐，後續提高用戶黏性等。最後，必須在建立自己的用戶反饋數據，只有用戶需求才能促使產品策劃的不斷迭代。目前，華師大社建立起了自己的產品矩陣，從內容資源到平臺，圖書、微信公眾號、網站、App，用戶可以以最低的成本、方便地獲取知識服務，更重要的是，通過不同介質獲取的用戶數據促使未來更好地開發產品。
竇林卿：可以預見的是，未來的3個月到半年，幾乎所有的線上業務都會有一個發展機遇，相信即便是疫情結束，在相當一段時間內，還會有緩衝性的、非硬性的措施，去控制一些線下的聚集活動數量和規模，在這段情況下，從知識付費、到電子書、到有聲書、到在線教育都會迎來屬於自己的發展機遇，其中這些產品的教育屬性，是會影響其發展程度的關鍵因素，因為教育是剛需，教育屬性的越強，發展優勢會越明顯。
對於教育產品來說，每一次外部環境變化的時候，用戶都會改變習慣，在困境中自己尋找出路，並形成新的習慣，往往在這個時候，用戶們會被迫認真的瞭解產品、使用產品、淘汰產品，最後性價比高且能夠滿足用戶需求的產品，會迎來自己新的發展機遇。
出版商務週報：在突發緊急的疫情面前，也暴露了出版機構在融合發展和知識服務方面的一些問題，這些問題是否是行業發展的桎梏？未來如何優化或解決？
姜佔峰：總結起來，出版機構面臨的主要問題或者說挑戰，一是從產品形態上看，出版單位提供的內容以電子書等數字內容資源為主，而非基於數字內容資源與技術融合後能夠擊中用戶需求痛點的功能型/學習型知識服務，後者恰恰是互聯網內容企業的優勢所在。二是互聯網尤其是移動互聯網運營服務能力不足，無法滿足突如其來的大流量高併發用戶訪問，我登錄了很多網站或App，經常會遇到登錄不上、卡頓或自動退出等現象，其主要原因是知識服務平臺的網絡運營架構、帶寬和數據庫訪問併發等均無法滿足突然爆發的用戶訪問。人民交通出版社打造的車學堂平臺，數據存儲、運算、訪問、身份驗證等就分別部署在四個不同的專業雲平臺，而且帶寬流量可以自動根據用戶訪問量自動調整，可滿足同時100萬人在線訪問。
出版單位不缺乏優質內容資源是大家公認的，但是無法與技術融合形成滿足用戶精準需求的服務，也是事實。雖然行業的數字化探索至今已超過10年，但實際上步伐緩慢，真正既叫好又叫座的精品還是少之又少。未來，知識服務的發展方向一定是以用戶為中心、以優質內容為基礎、以精準服務為核心的精品發展方向，出版機構亟需在內容積聚模式、產品開發方式、考核激勵機制、人才培養與引進、運營服務模式等5各方面進行持續創新、深化探索。
竇林卿：問題主要還在出版社的用戶運營能力方面，因為出版社天生的TOB業務模式，近些年才開始去面對終端讀者。作為內容生產機構，出版社和用戶之間並沒有建立連接。而在數字內容鏈條上，出版社要麼找一家數字內容平臺進行授權，要麼自建平臺進行數字內容的發佈和運營，但前者出版社和讀者之間依然缺失連接，後者則具備較大的平臺建設成本和運維成本。目前來看，在雲計算和數字出版技術非常成熟的今天，採用SAAS雲服務的模式快速自建平臺或者產品，是出版社發展線上業務性價比較好的路徑之一， 既保證了通過自有品牌對用戶的直接運營，也降低了平臺開發建設和運維的成本。
出版商務週報：與用戶量和覆蓋面更廣，運營能力更強的互聯網平臺相比，出版社自建數字平臺的差異化和競爭力在哪？
王健：與互聯網內容公司相比，出版社的機制決定了商業模式的不同。更多的還是通過內容策劃實現知識產品的有效分發，無論是自建平臺，還是通過其他渠道最大化傳播。可以預想的是，未來，首先是人才層面，每個編輯都會成長為全能型“產品經理”，具備策劃選題，製作多媒體產品，營銷推廣，用戶維護等多種能力；其次是產品層面，衡量好產品的標準是，不管是紙質的還是數字的，只要符合用戶需求，用戶願意主動選擇的就是好的；最後是用戶層面，一定要加強和用戶的有效溝通和鏈接，實現真正的用戶運營。
出版數字化發展的10多年來，我們一直在摸著石頭過河，找到最適合自己的東西，或許我們很難打造“驚天動地”的產品，但能夠通過融合發展實現業績持續增長，一切都是可以期待的。
出版商務週報：無論是數字出版，融合發展還是知識服務，傳統出版專向知識運營商是一個循序漸進的過程，我們可以預想的行業未來發展是一種什麼狀態？出版社大力佈局線上知識服務的重要產業意義是什麼？
竇林卿：佈局線上業務可以很好的提高整體業務的抗風險能力，因為線上業務最主要的意義不是收入，而是在戰略層面的佈局和儲備，是基礎設施建設，是修路，是打通鏈條。一個出版社絕大部分人的精力都在線下業務時，線上業務怎麼可能成為出版社的主要收入？當學校的老師提出線上產品需求，用戶習慣的改變倒逼著出版社變革。我們也看到，現在不只是社長在考慮線上業務了，而是發行員們在考慮如何開展線上業務了，當編輯、發行、部門主任、社長都主動求變，之前已經儲備過的線上通路和運營經驗就會發揮作用，社領導只需要利用好手裡的指揮棒，確認新的業務流程下的激勵機制就可以了，大家心往一處想，勁往一處使，線上業務很可能會出現質的飛躍。
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