新創企業中的每一名員工對於企業的成功都發揮著重要的作用，因此一名合適的員工就格外重要。尤其是在企業快速成長期，人力資源領域最重要的兩件事情就是人才招聘與人才培養。作為CEO，應該做哪些事，才能招到合適的人？
1
CEO該幹嘛
CEO在做招聘之前，首先要考慮一個問題：CEO該幹嘛？
作為一個CEO，要做的事情有很多，但最重要的主要有三個方面：第一，也是最重要的就是文化傳承，如明確公司的願景、使命及價值觀；第二是戰略落地，確定公司戰略方向，這方面主要和業務相關；第三、持續提升公司的組織能力，這方面主要和人相關。不管你是技術出身，還是產品出身，這都是必修課；只要你坐在CEO的位置上，就必須要掌握。
文化傳承
什麼是願景/Vision？
為什麼大家會看到很多公司不停地業務轉型，或者很多公司業務不行又開一家公司，老是覺得迷茫、老是碰壁呢？很多時候，最核心的問題是Vision的問題。用最普通、最通俗的話來回答：願景就是你為什麼要成立這家公司，你這家公司要幹一件什麼事情？所以願景很重要，Vision是公司成立的第一位，就是“我為什麼要幹這事兒”。
什麼是使命/Mission？
我們做一家公司的使命是什麼？這些問題不回答，招聘永遠招不上來人。
使命解決的問題是：為什麼我們這幾個人合夥幹這事兒，而不是其他人？創業的時候，正是因為我們這波人真的是從骨子裡熱愛這個事情，這是根源的東西，這叫使命。
什麼是Value（價值觀）？
一家公司的價值觀是不可被改變的，因為它從誕生的時候就取決於我們的創始人，創始人團隊必然決定了公司的DNA。
文化傳承是我們創辦一家公司時，CEO和聯合創始人要弄明白的第一件事情。
戰略落地
什麼是戰略Strategles？
戰略並不是頂層架構，而是在願景、使命、價值觀下的兩個分支之一，跟業務相關的分支叫戰略，另一個分支是跟人相關的；在業務相關的分支上，戰略Strategles是定方向。如果在公司內部，你不能把戰略定清楚，人的執行力越強，就越容易集體掉溝裡。
一個戰略落到地上，要有業務運營指標，只有活在今天才有明天。當這個業務定完之後，我們就要開始到了人的層面，一個CEO應該做些什麼事情呢？持續提升組織能力。
持續提升組織能力
提升組織能力需要重點解決這幾個問題：
✦ 解決員工願不願意乾的問題
當你推行一件事情，首先要想的是，怎麼樣讓他願意幹這個事情。
✦ 解決員工能不能的問題
你發現這件事情的能力需要123，員工的能力只有1和2，缺個3，這個時候，通過外部的培訓，或是個人輔導，你要把這個3補上去。
✦ 需要一群人乾得很開心
如果公司裡乾的好不如干的不好的人，你覺得人家有動力幹嗎？沒有。所以，要創造公正透明激勵人心的氛圍。
✦組織架構/排兵佈陣
明年要做業務，要打仗，要先把元帥、將軍、排頭兵選出來。這個事情誰打頭陣，誰做糧食的供給，誰做士氣的號召，要根據目標，把人才盤點出來，你要排兵佈陣，這個就是組織架構。
✦培訓發展/操練
要訓練這群人，就要想針對合夥人，高級管理者，中堅力量，普通員工，不同的層級的人，該用什麼不同的方法去訓練他們。
✦把公司的基本法則弄出來
沒有規矩不成方圓, 在整個公司的底層哪些是最重要的政策和制度？與銷售提升相關的指標制度和財務預算制度，績效考核、獎勵和處罰等。任何一個政策制度，都應該是得人心的，並且能把好的員工篩出來，差的走人，中間這部分讓他覺得有壓力就對了。在制度體系內，什麼樣的人會多拿錢、多拿期權？什麼樣會獲得晉升？什麼樣會被淘汰？什麼樣會被轉崗？這是一個系統工程。所以在底層，制度就是最重要的。
在清楚作為CEO該幹嘛之後，我們就可以開始著手招聘了；潛在員工的外形和能力各不相同，其所具有的技能和性格也不盡相同。他們的發展前景 和工作方法都受到其過去經驗的影響，不管這種經驗是好還是壞。如果CEO需要在很短的時間裡招聘員工的話，就必須通過潛在僱員的簡歷和口頭表述來決定他是否 具備企業所需的“適合素質”。不合適的員工不僅不能為企業做貢獻，可怕之處在於他們還會佔用企業寶貴資源，遺憾的是這種情況經常會發生。 那麼，作為一名合格的CEO應該怎樣才能提高招聘質量呢？
2
CEO招人的核心關鍵點
CEO要做好招聘，第一件事是給自己一把尺子，量量自己哪長哪短？作為CEO，需要哪個人到團隊裡來？招聘時究竟要考慮什麼？有三個核心關鍵點應該重要考慮。
招聘核心關鍵點一：考慮你的企業處於哪個發展階段
每個公司都有生命週期，基業常青這個東西是不存在的。一個人會不會死？會。一個公司也會死。艾迪思在《企業發展生命週期》一書中指出企業發展主要分為嬰兒、少年、青年、成熟、消亡幾個階段。把這個“企業發展生命週期模型”用到招聘裡，就會感到每個企業的不一樣之處。
一個天使輪企業、一個A輪企業和一個C輪企業一起在招聘時會一樣嗎？答案是顯而易見的，不一樣；不同發展階段會帶來招聘不同的難度。
招聘核心關鍵點二：考慮你的業務類型和你自己的基因
比如你的公司是做to B業務的，但你的創始團隊清一色都是來自產品的、技術的。你覺得有戲嗎？一個厲害的人工智能公司就是兩個方面要牛：一個產品、技術牛，再就是賣東西的人牛。如果競爭對手的地面部隊很牛，你卻沒有銷售團隊的，組織結構一看就是不對的。
因此，招聘的第二個核心，一定要弄清楚你的業務本質是通過什麼樣的方式收到錢，然後團隊應該怎麼搭。這是招聘的硬性條件，叫做能力匹配。
另一個東西叫做風格匹配、文化匹配。沒有一個人能夠駕馭跟自己完全不來電的人。雖然這個人很牛，但我特別不喜歡他，肯定不可能產生好的結果。每個人都不是機器人，大家在選擇人時一定要選讓自己特別喜歡的人。
招聘核心關鍵點三：考慮不同人員的層級
CEO在招合夥人、招高管時、招管理層時的要求完全不一樣。
一、如何招聘合夥人?
我們知道，一個人不可能把所有事兒都幹完，因為精力有限，所以需要合夥人，招合夥人的關鍵點有三條:
① 有共同願景
要發自內心的熱愛這個事情，最怕招來一個人，是為了錢，或者他說，最近這個業務，投資人特別火爆，所以要做這個事情。
② 背靠背的信任加包容
信任有兩個層面，第一，我相信你，你先證明給我看，我再相信你;第二我先選擇相信你，你去放心的做。這兩種，貌似殊途同歸，但真的會嗎?找到志同道合的合夥人以後，是先選擇不相信他，還是選擇相信他?相信他，因為不相信他，最慘的是你，你說什麼東西，當別人覺得你不信任他的時候，他一定會應付，不會跟你是一條心。
先選擇相信不代表是傻子，我們可以在過程當中去觀察。用人要疑，疑人要用。
③ 互補性
要做一個好的CEO，至少應該有6個能力，對外是做品牌、整合資源、會融資。對內要會定戰略，會團結人，精神領袖。
這六個裡面，如果真的幹不了，你一定得幹三個事情，定戰略，整合資源，做大家的精神領袖，其他都可以找合夥人，幫你分掉，比如找一個好的CFO幫你做融資。
怎麼招聘高管?
高管不是一張白紙，也都寫滿了，但他可以認同也可以不認同你的價值觀，很正常。所以選擇高管的時候，主要有三條:
① 要有戰略眼光
高管是要帶著部隊打仗的，如果他的戰略眼光不行，執行力越好，反而死的人越多。比如說這是一個坑，他不知道，下面的人都很聽他的話，最後就是全軍覆沒。
② 要有胸懷格局
每一個高管帶的部門都是平行部門，天然會打架。一個公司再厲害，他的資源、錢總是有限的，所以這個時候，這個人的格局很重要。
③ 超越伯樂，會不會培養下屬
以前阿里有一個不成文的規定，要晉升，如果沒有後備的管理者，是不可能被晉升的。
怎麼選擇普通管理層?
高管下面普通的管理層，你對他的要求是三個:
① 根紅苗正，價值觀要好;
② 團隊責任感;
③業務管理的體系化。
為什麼要特別加一個體系化?因為，很多人管理業務都是點對點的，沒有體系的力量，管理是一定要有體系的，從KPI到結果怎麼分解，應該是體系化的管理。
閱讀更多 管理基本 的文章
