企業的發展離不開組織變革，內外部環境的變化，企業資源的不斷整合與變動，都給企業帶來了機遇與挑戰，這就要求企業持續關注組織變革。
很多時候，企業很難決定是否進行組織變革，對組織變革會存在一定程度的擔憂，擔心組織變革失敗對企業的影響更大，因此會採取溫水煮青蛙的方式，明明意識到問題，也維持現狀，除非迫不得已。
企業的發展一定會遇到很多問題，在管理的過程中確實需要區別對待，但是對於一些明顯影響企業運轉的問題，我們卻不能視而不見，因為問題不會因為我們的刻意忽視就不存在；組織變革是一項"軟任務"，即有時候組織結構不改變，企業彷彿也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業管理者必須抓住組織變革的徵兆，及時進行組織變革。
一、組織結構需要變革的徵兆有:
- 企業經營成績的下降，如市場佔有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金週轉不靈等。
- 企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
- 組織機構本身病症的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
- 職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
當一個企業出現諸如以上徵兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業是否需要及時進行組織變革。
二、組織變革的核心思想：不換思想就換人
企業在進行組織變革時，說的到底就是人的變革，尤其是會觸碰到許多人的核心利益，這也是許多組織變革難以推進的重要原因。變革意味著打破現狀，如果處於組織當中的人不能轉換思想，突破現狀，就要離開崗位，空出位置，給到合適的人；如果組織變革時，企業老闆沒有這種思想準備，就不要談變革，要不然折騰一圈，徒做無用功，毫無意義。
三、組織變革的三個方面
組織變革是一個系統工程，涉及到方方面面，但是歸結到底，在組織層面，變革主要涉及一下三個層面：
1、公司治理結構的變遷
公司治理結構主要指組織運營的基本保障，如組織架構，制度規範及流程體系等；每一次組織變革一定會涉及相應方面的內容，如為了支持組織變革一定會在組織結構層面變化，如成立相應的項目組，一般又老闆牽頭，高管掛帥，外聘顧問，然後全員推進；而這過程中也會對每個人的職責，工作流程等進行明確，同時擬定共同遵守的規範，這樣大家才能統一思想，統一標準，統一目標，變革才能有希望成功；同理為了變革的成功，關於變革的內容也要相應層面保證。
2、人才知識結構的變遷
一個組織究竟是不是好組織，一個很重要的評估點就是組織當中的員工能力，員工的知識結構；很多時候，我們會見到許多企業因為遇到了一個風口，或者行業發展比較好，得到了快速發展或擴張，但是發展一段時間之後會發現，企業的發展越來越費勁，甚至企業的發展停滯不前，就是因為公司員工能力跟不上，不足以支持企業的持續發展；以前欠的帳，都會補上，只是什麼時間補的問題；基本上所有的組織變革都會涉及到人才盤點，實質盤點的就是人才的知識結構，能力構成是否能有效支持組織發展；
對公司來說，人才盤點是戰略性的經營工具，可以通過整體人才數量、結構、質量等維度掌控組織變革配合戰略目標的達成;
對於管理者來說，人才盤點是強有力的管理手段，可以通過明確的架構、分工及潛力&績效分析，進行相應的主動優勝劣汰，該晉升、該培養、該淘汰、該表揚批評進行相應的執行;
對於員工個人來說，人才盤點是發展個人職業生涯的關鍵方法，人才盤點後續的關鍵動作是高潛人才的發展計劃。
組織變革要想成功，一定要對員工的知識進行合理遷移，通過一定的管理手段，補上短板，只有這樣，變革才有希望。
3、組織文化的變遷
文化是驅動組織發展的核心引擎，文化一旦形成就很難更改，要麼成為組織的動力，要麼成為組織發展的阻力；
文化是組織發展當中一個最特別的要素，只有它可能成為負數，其他都是從零起步的，如業務等；但是當文化做不好，或者不合適的時候，他會減弱其他組織發展要素的效用，例如企業當中員工留不住，可能是因為既有文化的封閉，不歡迎外來力量等，導致無人可用等。
因此一個企業發展過程中要對企業文化進行梳理，並不斷進行迭代，這樣才能有效支持企業發展；例如阿里巴巴企業文化由最開始的獨孤九劍到六脈神劍再到新六脈神劍等，就是因為企業的每一個階段所需要的文化是不同的。
一般來說，創業階段，我們需要的是生存文化，剩者為王，企業只有活下來，才能繼續發展；發展階段需要的是學習文化、系統文化，只有不斷學習，及系統化、標準化，企業才能更上一層樓；成熟階段需要的創新文化，變革文化，在成熟階段的企業的出路無非是兩條，要麼找出新的增長點，持續飛速發展；要麼不斷衰退，發展速度減緩；無論是哪種，只有創新及變革，企業才能二次騰飛。
因此組織變革底層邏輯一定是文化的變革，沒有文化的順利遷移，不斷迭代，變革要想成功，希望渺茫。
四、組織變革的落地
組織變革要想成功，一定是下面要素的共同作用
1、戰略選擇決定組織形態
組織變革一定是從戰略和業務的角度出發，設計組織結構；例如你是大客戶為主，還是渠道為主；是2B為主，還是2C為主；你是想擴張，還是想收縮；你的公司是技術驅動還是銷售驅動等，這都從根本上影響組織形態；如果脫離業務和戰略，設計組織，一切都是空談；
2、老闆親自掛帥和高層共識
組織變革管理，最重要的是老闆有想法，肯推動，親自掛帥，然後在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對可能出現的障礙與阻力有清醒認識；要不然組織變革必定步履維艱，成功希望渺茫；
3、中層積極參與及全體員工宣講
組織變革的中堅力量是企業的中層團隊，這一團隊對變革的認知程度、參與熱情、參與的質量，在很大程度上決定了一次變革的成功與否；同時企業要對變革的情況在內部進行全員宣講，強調變革的重要性，必須做到人人知曉；
4、有落地的保障制度
制度是保障落地的基礎，變革要想成功，一定要對變化形成行為層面，知識層面，組織層面，企業治理層面及文化層面的固化，而這很重要的就是形成制度規範，做到有據可依，這樣才有保障。
5、由專業部門全程推進保障制度和項目進度
這裡的專業部門指的不僅是變革小組，更為重要的是為了持續推進變革，企業必須有專人跟進；而這個角色最合適的人選就是HRBP，HRBP的主要工作就是貼近業務，與業務領導合作，業務領導更多關注的是業績結果，而HRBP更多關注的人的問題，主要包括三個方面：
- 組織，通過組織形態、規模和績效的有效管理，提升組織的競爭力，降低運營成本和風險。
- 人才，幹部與專業人才隊伍的發展促進公司的贏利與增長。
- 文化，傳承核心價值觀，持續夯實高績效文化，支撐公司基業長青。
變革只有由專業部門全程推進保障制度和項目進度，才有可能談變革成功。
五、組織變革成果的衡量
衡量組織變革成功與否的一個核心指標就是“人均效能”，變革前後人均效能的變化；成功的組織變革，人均效能的增速一定大於利潤增速，利潤增速一定大於營收增速。
要想做成一件事，方法可能千萬種，但是失敗，卻也就那麼幾種，一定有跡可循，因此在組織變革的過程中我們不能不知道一些關鍵的坑，只有知道了，我們才能繞過去；隨著企業的發展，我們一定要對組織進行不斷調整，優化，只有這樣才能有效支持企業發展，成為企業發展的堅實保證。
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