什麼叫組織發展？我們幹業務的時候，一個人的能力叫個人能力（People Development）；但如果是一群人的能力，就是組織能力（Organization Development,簡稱OD）。
OD（組織能力）是公司管到後面最難的一件事情。公司有了那麼多人，包括核心骨幹、高級管理者、中級管理者、初級管理者、新員工，以及作為CEO的你自己，是不是他們每一層的能力都需要提高？
所以在整個HR的板塊裡，最難的就是OD（組織能力）。包括傳統企業在內，全中國真正有OD經驗並且做得好OD（組織能力）項目的OD（組織能力）專家不會超過10個人，所以大家要知道優質OD（組織能力）的稀缺性。
為什麼它稀缺？因為要提高一個人的能力是相對容易的，但要在公司發展的動態過程中提高一群人的能力是特別難的。
先看左邊的圖，企業運營的鐵三角：“文化、戰略、組織能力”。一般來說，CEO關心文化建設、業務戰略的通盤落地。而HRVP（人力資源副總裁）則對組織能力更為關心，也就是“如何提升一群人的能力”。
右邊“組織能力”這個圖就是著名的楊國安“楊三角”（）。楊三角講的是組織能力的三件事：“願不願”、“能不能”、“許不許”。
CEO如何讓公司的管理者特別有鬥志、獲得最好的管理能力、有最好的performace（執行）？就需要你做到這三條。
組織能力第一條：願不願（文化與激勵）
你要先解決員工願不願意乾的問題，這叫“願不願”。
當我們要提高一群人的管理水平時，你要想這個事兒能不能激勵到所有人，讓大家都非常願意幹。解決員工願不願意乾的問題，取決於文化和你的激勵制度。
組織能力第二條：能不能（培訓）
第二，你要看看你的人是不是有能力幹，“能不能”是知識結構的問題。
要實現好的結果，我的團隊還缺什麼樣的知識和結構呢？CEO是需要幫他們補上去的。這是培訓的問題，取決於你HR部門的培訓團隊，你的培訓做得夠不夠好？
組織能力第三條：許不許（公司內部氛圍與政治環境）
第三，公司的政治環境、政治土壤允不允許，“許不許”是組織的氛圍。
公司的政策制度有沒有支持到公開、透明、公正、公平等一系列好的氛圍？讓每個員工在公司裡覺得天是藍的、地是堅實的？
“天是藍的”，是什麼意思？這個公司是公開的、透明的、公正的。員工很害怕天不藍。
“地是堅實的”，是什麼意思？員工很害怕一腳踏進去，這地方就塌了。你要讓他知道這個地方的土地是堅實的。
CEO要想提高一群人的能力，最終達到公司每年銷售業績、業務指標的快速增長，就一定要解決公司氛圍的問題。
我們再來看一下這張圖：
公司底層的激勵、員工、期權、招聘、解僱，這些制度是不是能夠足夠激勵到人？大家可以把它和楊國安的“楊三角”結合起來運用，讓組織內員工的意願、能力和組織環境能夠真正讓我們實現想要的結果。
組織發展（2）：
阿里管理三板斧九門課（上）
親愛的CEO，請問你是如何培養基層、中層管理者的？
阿里巴巴針對幹部培養有一個“管理三板斧”必修課培訓體系，針對初級、中級和高級管理者分別做Manager Skill（經理技能）、Manager Development（管理者發展）和Leadership（領導力）三個層次的管理培訓。
每個層次內部又有3門課，一共9門必修課。
第一個層次，是初級管理者的Manager Skill（經理技能）。
一個初級管理者必須學會三件事：
第一，怎麼招人、怎麼開人；
第二，怎麼做團隊建設；
第三，怎麼拿到結果？
這個課程是怎麼來的呢？
馬雲說日本的武士道為什麼這麼厲害？因為他們在學武時依靠的是嚴格的訓練。一個樁在這裡，師傅讓你先用這個姿勢砍一萬刀，再來講你的功力有沒有提升。然後師父再教你第二刀，接著再砍一萬刀。
這叫“訓練”，然後就出現了很多牛逼的人。
馬雲說，我們的管理也是一樣的。組織發展就是要告訴初級管理者最應該練習哪些招式。我們需要去觀察公司裡主管、經理這樣層級的初級管理者，把他一天、一個月全部乾的事兒都記錄下來，再分析這裡需要什麼樣的能力。
我花了一個月時間調研了一百個經理和主管，把他們每天、每週、每個月乾的事兒從開早會開始全部寫下來。實際上，初級管理者需要150個技能才能把這份工作幹好，但不可能要求每個人都做到。
最後我們提煉出了他必須具備的三個核心能力，開發成為公司的必修課。
初級管理者的三個核心能力：
第一，招人、開人；
第二，團隊建設；
第三，怎麼拿結果。
這三門課每門兩天，一共六天。員工在晉升到主管和經理之後，這些課必須要通關。
第二個層次，是中級管理者的Manager Development（管理者發展）。
高級經理和總監必須學會三件事：
第一，聞味道；
第二，揪頭髮；
第三，照鏡子。
當做到高級經理和總監（阿里M3-M4）這層以後，你應該有了一定的管理經驗。這時候我們需要幫你做總結，所以開發了第二堂標準的必修課：聞味道、揪頭髮、照鏡子。
聞味道：觀察員工的情緒、氛圍，從中找到正面負面的信息
在座的CEO們肯定有經驗，今天走進辦公室轉一圈，你肯定知道哪些人對、哪些人不對，哪個團隊好、哪個團隊不好。你是有感覺的。
在阿里內部，這來自馬雲的管理天賦。他每次出差一個月回來，第一件事就是把公司五個樓全部跑遍，從一樓跑到十樓。跑完以後跟各個總裁說這個部門不行那個部門不行，這裡有問題那裡有問題，所有人都傻掉了，老闆連一個問題都沒問過。
從我個人來說，我在帶管理者時就是一個標準動作：每天進辦公室第一件事不要坐在位子上，半個小時去外面轉。你看到你的員工是不是用最快的速度激情飽滿地投入到工作，你去旁聽每個早會開得對不對，你去觀察每個人臉上的笑容、眼睛裡的光亮。
看了這些，你就能把團隊的業績和問題對起來，你就知道這個團隊缺了點什麼。我也很忙，但回到辦公室一聞就知道哪個部分不行。你練得多了，一看就知道味道對不對，當你識別到問題時就需要跟他去聊一聊。
如果學會了“聞味道”，你的管理就開始有點境界了。
揪頭髮——把自己拔高到老闆的位子考慮問題，不要只顧自己
作為管理者，有的時候你會不理解老闆的意思。
揪頭髮的意思是，當你有疑問的時候，一定要把自己抬高一個級別。
比如你是總監，最好就把你的位置移到VP（副總裁）層次上。你想，假如我是這個VP，我該怎麼做？你這時會發現一切豁然開朗。
為什麼說到了總監以後特別重要的是往上拔一層的能力？為什麼需要你站在老闆的角度思考問題？
因為只有這樣，你才會有跟平行部門合作的可能性。否則每個人都在自己的地盤上轉悠，這樣是不可能跟別人合作的。
照鏡子——通過觀察團隊和上下級來觀照自己
CEO們，你們有沒有發現你直接管的團隊有時候挺爛的？
有個關於蘇東坡的故事，蘇東坡回家說人不好，蘇小妹說“你看別人是坨屎，你就是坨屎，你看別人是朵花，你就是朵花。”
團隊所有的狀態就是你的鏡子，你一定和你的團隊是一模一樣的。請不要逃避，你看到的問題其實就是你的問題，當你發現你對團隊各種不滿意時，你一定是這樣子的。
另外一個“照鏡子”的理論是，猴子屁股理論。當我們不斷往上升級時，往下看都是笑臉，往上看都是屁股。我們做總監時都是夾心餅乾，我們向上仰望時，老闆往往是給我屁股看。當你往下看時一片都是笑容，因為那都是你的下屬。
當你有一天做到總監時，我們會提醒每個人：
第一，當很多人對你笑、誇你的時候，不要太得意。也許你不是真的很優秀，僅僅因為你是他們的老闆，所以你要保持清醒。
第二，往上看，你的老闆可能經常對你態度不好，但也不要太在意，為什麼？因為他也有屁股要看。
為什麼要把這一課放進去，因為管理者做到了總監會有很多困擾。
比如說他不能定公司的戰略方向，他認為這個東西是不對的，他還得對上級笑臉相迎。他要對他的團隊講，你們好棒啊，我們必須要這麼幹，這時候他會有很多糾結和痛苦，這就是“照鏡子”的事情。
你要有強壯的心態，這讓你在通往高管的路上不會死得那麼快。老闆有什麼了不起的嘛，老闆上面都有老闆的。
組織發展（3）：
阿里管理三板斧九門課（下）
親愛的CEO，請問你的公司有組織發展制度嗎？
高級領導選修課：“開天眼”再落地
到了總監級以上就是開放給湖畔大學的那部分課程。
學員是從高級總監到總裁以及馬雲下面的CXO。課程設置上，一部分必修課，一部分選修課。所有課程為期一年必須修完，如果考試不及格、或者修不完，就不可以晉升。
選修課的目的主要是“開天眼”，讓你參觀全球最好的企業，參觀回來之後必須要落地。比如阿里巴巴的生態思維就是從2006年參觀了蒙牛而來的。我們發現，一個年產30萬的養殖戶都可以做生態，我們為什麼不可以做生態？所以，2007年我們提出，整個阿里巴巴集團是一個生態公司。
高級領導的三門必修課：文化、戰略和組織能力
文化是基業常青的基石；戰略是方向，是業務；組織能力是人。這三個是你作為高級領導必須要學會的。
上面講的是從高管到中層管理者到基層管理者的一個訓練體系，也是阿里集團最核心的三門管理課。
最後，我們講講阿里在集團層面每年要做的事兒，讓大家瞭解大集團的策略制定。
阿里巴巴集團每年的三個會：業務戰略會、財務會、人才盤點會。
財務戰略和HR戰略都是根據業務戰略來的。集團的戰略會，主要會定下來明年要做哪幾件事？優先級是什麼？這是所有核心。每個分公司總裁+HRVP（人力資源副總裁）+集團總裁全部參與。在這個戰略會上，統一目標以後再經過董事會審批。
財務會是用來做什麼的？比如，今年集團開出來10個事情，都要幹，但財務未必是一定能夠支持的。所以這裡我們會用財務再過一遍預算，知道哪些事兒可以幹、哪些事兒暫時不幹，因為彈藥總是要集中打的。
然後我們會開人才盤點會（talent review）。每個分公司總裁一把手帶著他的HR一把手跟集團彙報他手下每一個管理者的情況。你必須對每個人如數家珍，如果你數不出來，說明你的管理是不夠格的。
最後在年底時整個集團會出一個報告，對各個分公司做三個打分：
戰略落地情況；
業務今年的結果和財務控制；
人才的盤點和培養排名。
這個排名會公佈在阿里集團內網上。每個員工都會看到今年我在公司排到了第幾。這跟創業公司的事業部排名是一樣的。
當你以最牛逼的激勵制度激勵大家的時候，反過來你要用最強硬的考核制度去平衡管理。物質文明和精神文明兩手抓兩手都要硬。
比如，阿里的高級總裁到總裁，每年做末位排名，硬性淘汰一定的比例。再比如，後來我們進行了分公司的拆分，讓人人都是股東；再後來淘寶內部搞創業，創業者可以從經理直接升VP（副總裁），自己承包項目，做內部孵化平臺。
這事兒聽起來覺得很簡單，你們去做做看？去幹掉一個手握重權的副總，太難了吧？所以，請問問自己，我的公司有沒有好的組織結構制度？
在人才盤點的結果出來後，阿里集團每年年底內部會公佈三個東西：
第一，所有分公司的排名；
第二，組織結構的調整，誰負責什麼；
第三，出一套最牛的年度激勵制度。
我認為這些是在集團中最重要的三個事情（戰略會、財務會、人才盤點會）。上半年就是看這些事情每一項的落地，大家各自抓一塊。
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