亞洲城市大學在線MBA|權變理論!
廣州學威國際商學院-亞洲城市大學在線MBA：人們越來越清楚地認識到，為了預測領導成功而對領導現象進行的研究其實比分離特質和行為更為複雜。由於未能在特質和行為方面取得一致的結果，使得人們開始重視情境的影響。領導風格與有效性之間的關係表明，X風格在A條件下恰當可行，Y風格則更適合於條件B，Z風格更適合於條件C。但是，條件A，B，C到底是什麼呢?這說明了兩點：第一，領導的有效性依賴於情境因素;第二，這些情境條件可以被分離出來。
在分離主要的情境變量中，一些做法被證明比另一些做法更為成功，也因此而獲得了廣泛認可。我們主要介紹其中的4種。
1.費德勒模型
費德勒開發了一種工具，叫作最難共事者問卷(LPC，Least Preferred Coworker questionnaire)，用以測量個體是任務取向型還是關係取向型。另外，他還分離出3項情境因素(領導者-成員關係、任務結構和職位權力)，他相信通過操作這3項因素能與領導者的行為取向進行恰當匹配。
(1)確定領導風格
費德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基礎領導風格，因此他首先試圖發現這種基礎風格是什麼。為此目的，他設計了LPC問卷。
問卷由16組對照形容詞構成(如快樂-不快樂，高效低效，開放-防備，助人-
敵意)。費德勒讓作答者回想一下自己共事過的所有同事，並找出一個最難共事者，在16組形容詞中按1~8等級對他進行評估。費德勒相信，在LPC問卷的回答基礎上，可以判斷出人們最基本的領導風格。
如果以相對積極的詞彙描述最難共事者(LPC得分高)，則回答者很樂於與同事形成友好的人際關係，也就是說，把最難共事的同事描述得比較積極的人，被費德勒稱為關係取向型。相反，對最難共事的同事看法比較消極(LPC得分低)的人，可能主要感興趣的是生產，因而被稱為任務取向型。另外，有大約16%的回答者分數處於中間水平，很難被劃入任務取向型或關係取向型中進行預測。下面的討論都是針對其餘84%的人進行的。
測試
回想一下你自己最難共事的一個同事，他可以是現在和你共事的，也可以是過去與你共事的。他不一定是你不喜歡的人，只不過是你在工作中相處最為困難的人。用下面16組形容詞來描述他，在你認為最準確描述他的等級上打“×”。不要空下任何一組形容詞。
快樂一——87654321—不快樂
友善——87654321——不友善
拒絕一—87654321——接納
有益一—87654321——無益
不熱情——87654321—一熱情
緊張—87654321——輕鬆
疏遠——87654321——親密
冷漠——87654321——熱心
合作—87654321——不合作
助人—87654321——故意
無聊——87654321——有趣
好爭一—87654321——融洽
自信一—87654321——猶豫
高效——87654321——低效
鬱悶——87654321—開朗
開放—87654321—防備
廣州學威國際商學院-亞洲城市大學在線MBA：你在LPC量表上的得分是你的領導風格的反映，講得更具體些，它表明了你在工作環境下的主要動機和目標。
為了確定你的LPC分數，將16項中的得分相加(其中每項是1~8分中的某個分數)。如果你的得分為64分或更高，那麼你是一位LPC得分很高的關係導向型的領導;如果你的得分是57分或者更低，那麼你是一位低LPC的人或者是任務導向型的領導;如果你的得分在58~63分之間，那麼就需要你自己決定你屬於哪種類型了。
根據費德勒的理論，瞭解自己的LPC得分能夠幫助你找到一個合適的匹配，因此，有助於你成為更有效的領導。
費德勒認為一個人的領導風格是固定不變的，這意味著，如果情境要求任務取向的領導者，而在此領導崗位上的卻是關係取向型領導者時，要想達到最佳效果，則要麼改變情境，要麼替換領導者。費德勒認為領導風格是與生俱來的，個人不可能改變自己的風格去適應變化的情境。
(2)確定情境
用LPC問卷對個體的基礎領導風格進行評估之後，需要再對情境進行評估，並將領導者與情境進行匹配。費德勒列出了3項緯度，他認為這是確定領導有效性的關鍵要素。
·領導者-成員關係：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度;
·任務結構：工作任務的程序化程度(即結構化或非結構化);
·職位權力：領導者擁有的權力變量(如聘用、解僱、訓導、晉升、加薪)的影響程度。
費德勒模型的下一步是根據這3項權變變量來評估情境。領導者-成員關係或好或差，任務結構或高或低，職位權力或強或弱。他指出，領導者成員關係越好，任務的結構化程度越高，職位權力越強，則領導者擁有的控制和影響力也就越高。
一個非常有利的情境(即領導者的控制力很高)可能包括：
·下屬對在職管理者十分尊重和信任(領導者-成員關係好);
·所從事的工作(如薪金計算、填寫報表)具體明確(工作結構化高);
·工作給他提供了充分自由來獎勵或懲罰下屬(職位權力強)。
總之，3項權變變量總和起來，便得到8種不同的情境或類型，每個領導者都可以從中找到自己的位置。
(3)領導者與情境的匹配
廣州學威國際商學院-亞洲城市大學在線MBA：瞭解了個體的LPC分數並評估了3項權變因素之後，費德勒模型指出，二者相互匹配時，會達到最佳的領導效果。費德勒研究了1200個工作群體，對8種情境類型的每一種，均對比了關係取向和任務取向兩種領導風格。
他得出結論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。如圖6-8所示，也就是說，當面對I，Ⅱ，Ⅲ，Ⅶ，Ⅷ類型的情境時，任務取向的領導者幹得更好。而關係取向的領導者則在中等有利的情境，即IⅣ，V，Ⅵ型的情境中幹得更好。
個體的LPC分數決定了他最適合於何種情境類型，而情境類型則通過對3項情境變量的評估來確定。
按照費德勒的觀點，個體的領導風格是穩定不變的，因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：第一，你可以替換領導者以適應情境。如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關係取向的管理者進行領導，那麼替換一個任務取向的管理者則能提高群體績效。第二，你可以改變情境以適應領導者。通過重新建構任務、提高或降低領導者可控制的權力因素(如加薪、晉職和訓導活動)，可以做到這一點。假設任務取向的領導者處於第V類型的情境中，如果該領導者能夠顯著增加他的職權，即在第Ⅲ類型的情境中活動，則該領導者與情境的匹配十分恰當，會因此而提高群體績效。
總體來說，大量研究對費德勒模型的總體效度進行了考察，並得出十分積極的結論。也就是說，有相當多的證據支持這一模型。但是，該模型目前也還存在一些缺欠，可能還需要增加一些變量進行改進和彌補。另外，在LPC量表以及該模型的實際應用方面也存在一些問題。比如，LPC量表的邏輯實質尚未被很好地認識，一些研究指出回答者的LPC分數並不穩定。最後，3項權變變量對於實踐者進行評估來說也過於複雜、困難，在時間中很難確定領導者成員關係有多好，任務的結構化有多高，以及領導者擁有的職權有多大。
2.赫塞和布蘭查德的情境理論
保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德開發的領導模型稱為情境領導理論，它被廣大的管理專家們所推崇，並常常作為主要的培訓手段而應用。如北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都採用此理論模型。儘管該理論的效度尚未受到深入的考察，但其具有廣泛的接受性和很強的直觀感召力。
情境理論是一個重視下屬的權變理論。在領導效果方面對下屬的重視反應了這樣一個事實：是下屬們接納或拒絕領導者。無論領導者做什麼，其效果都取決於下屬的活動。然而這一重要緯度卻被眾多的領導理論所忽視或低估。
下屬成熟度的4個階段為：
·R1：這些人對於執行某任務既無能力又不情願，他們既不勝任工作又不能被信任;
·R2：這些人缺乏能力，但卻願意從事必要的工作任務，他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能;
·R3：這些人有能力卻不願意幹領導者希望他們做的工作;
·R4：這些人既有能力又願意幹領導者讓他們做的工作。
廣州學威國際商學院-亞洲城市大學在線MBA：情境領導模式使用的兩個領導緯度與費德勒的劃分相同：任務行為和關係行為。但是，赫塞和布蘭查德更向前邁進了一步，他們認為每一緯度有低有高，從而組合成4種具體的領導風格：指示、推銷、參與和授權。
(1)指示(高任務-低關係)：領導者定義角色，告訴下屬幹什麼、怎麼幹以及何時何地去幹，其強調指導性行為。
(2)推銷(高任務-高關係)：領導者同時提供指導性行為與支持性行為。
(3)參與(低任務-高關係)：領導者與下屬共同決策，領導者的重要角色是提供便利條件與溝通。
(4)授權(低任務-低關係)：領導者提供極少的指導或支持。
當下屬的成熟度水平較高時，領導者不但可以減少對活動的控制，還可以減少關係行為。在R1階段，下屬需要得到明確而具體的指導;在R2階段，領導者需要採取高任務和高關係行為，高任務行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關係行為則試圖使下屬在心理上“領會”領導者的意圖;在R3階段，出現的激勵問題運用支持性、非指導性的參與風格，可獲最佳解決;在R4階段，領導者不需要做太多事情，因為下屬既願意又有能力承擔責任。
是否有證據支持情境領導理論?就目前的研究資料來看，對來自這一理論的結論應該比較謹慎。一些研究者認為有證據部分地支持這一理論，另一些人卻指出沒有發現這一假設的支持證據。
3.領導者-成員交換理論
大多數領導理論都基於這樣一個假設：即領導者以同樣方式對待所有下屬。但請你回想一下，在群體中你是否注意到領導者對待不同下屬的方式非常不同?是否領導者對自己的圈內人士更為優惠?如果你回答“是”，那麼就會認可喬治·格里奧和他助手們的發現，這就是領導者-成員交換理論的基礎。
領導者-成員交換理論指出，由於時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關係。這些個體成為圈內人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權;而其他下屬則成為圈外人士，他們佔用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導-下屬關係是在正式的權力系統基礎上形成的。
該理論指出，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者就暗自將其劃入圈內或圈外，並且這種關係是相對穩固不變的。領導者到底如何將某人劃入圈內或圈外尚不清楚，但有證據表明，領導者傾向於將具有下面這些特點的人員選入圈內：個人特點(如年齡、性別、態度)與領導者相似，有能力，具有外向的個性特點。LMX理論預測，圈內地位的下屬得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意。
廣州學威國際商學院-亞洲城市大學在線MBA：對LMX理論進行的考察總體上提供了支持性證據。這方面的理論和研究尤其提供了十分明顯的證據—領導者對待下屬的方式是有差異的，但這種差異絕不是隨機的。另外，圈內與圈外的不同地位與下屬的績效和滿意度有關。
4.路徑-目標理論
路徑-目標理論已經成為當今最受人們關注的領導觀點之一，它是羅伯特·豪斯開發的一種領導權變模型。
該理論的核心在於，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，並提供必要的指導和支持，以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相-一致。“路徑-目標”的概念來自於這種信念，即有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，併為下屬清理“路程”中的各種路障和危險，從而使下屬的這一“旅行”更為順利。
按照路徑-目標理論，領導者的行為被下屬接受的程度取決於下屬將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段。
領導者行為的激勵作用在於：
·使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯繫在一起;
·提供了有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。
豪斯確定了四種領導行為：
(1)指導型領導。讓下屬知道期望他們的是什麼，以及完成工作的時間安排，並對如何完成任務給予具體指導。
(2)支持型領導。十分友善，並表現出對下屬需求的關懷。
(3)參與型領導。與下屬共同磋商，並在決策之前充分考慮下屬的建議。
(4)成就取向型領導。設置有挑戰性的目標，並期望下屬實現自己的最佳水平。
與費德勒的領導行為觀點相反，豪斯認為領導者是彈性靈活的，同一領導者可以根據不同的情境表現出任何一種領導風格。
廣州學威國際商學院-亞洲城市大學在線MBA：以下是由路徑-目標理論引伸出的一些假設：
·與具有高度結構化和安排完好的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指導型領導會帶來更高的滿意度;
·當下屬執行結構化任務時，支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度;
·對於能力強或經驗豐富的下屬，指導型的領導可能被視為累贅多餘;
·組織中的正式權力關係越明確、越官僚化，領導者越應表現出支持型行為，降低指導型行為;
·當工作群體內部存在激烈的衝突時，指導型領導會帶來更高的員工滿意度;
·內控型下屬(即相信自己可以掌握命運)對參與型領導更為滿意;
·外控型下屬對指導型領導更為滿意;
·當任務結構不清時，成就取向型領導將會提高下屬的期待水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作績效。
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