風雨無阻礪礪前行

簡單一招，重點事務需一把手簽字才行，一把手對所有決策有一票否決權。

然然爸爸愛你

本人是基層工作多年的公務員，我就題主提出的問題談一下個人看法。

坦率地說：碰到這樣一個好問題，令人高興。鑑於本人一直在黨政機關工作，不熟悉企業的情況，以下所談的，可能僅僅適應於黨政機關和事業單位。

首先，要客觀、冷靜地分析被副職架空的真正原因。剛上任，卻發現被一直主持工作的副職架空了。客觀地說，可能有兩個原因：

1、一直主持工作的副職，可能把“一直主持工作”這個組織安排的臨時工作，當成了常態，正職到位，還不知分寸，當仁不讓，一手遮天，唯我獨尊。很顯然，其做法己經嚴重越位。

在任何一個單位，正職就正職，且正常情況下，正職還同時是黨組書記；副職就是副職，最多就是黨組副書記，一般也就是黨組成員。在單位班子成員中，每一位成員都應該自覺地維護正職的核心地位，接受其領導和工作安排。正職就是當然的領導核心，單位其他工作人員，在工作中也都必須始終服從正職的領導，維護正職的尊嚴和形象，共同輔佐和協助正職完成單位的工作任務。

如果副職越位是無心之失，僅僅是習慣性做法，不是故意作對，尚屬於正常範圍，只需旁敲側擊，在班子會議或全體職工會議上，著重強調幾次組織原則以及工作紀律等注意事項，相信副職會立即心領神會的。

畢竟，體制內工作的副職們，多數人浸淫官場多年，一般都有這種分寸感和敏感性的。只要其懂規矩，明事理，自覺往後退卻，就完全可以理解為問題己經解決，徹底沒事了。在此情況下，一切依然按步就班，單位仍舊風平浪靜。

2、一直主持工作的副職，是組織臨時安排的，估計也在等著自己被扶正，想當正職，結果空降了一個正職，認為自己的位置被他人搶走，心裡有氣，故意為難正職，和正職作對，繼續其一直主持工作的做派，把持一切。這麼做，說重了，是無組織原則，無組織紀律，目空一切，目中無人；說輕了，是個人素質不高，氣量狹小，對組織有意見，卻拿正職撒氣。真是豈有此理！

在此情況下，就必須採取行動。決不允許一個副職把正職不當一盤菜，這於公於私都說不過去。

當然，在此類事情上，正職即要堅持原則，嚴格要求副職，秉公用權，又要防止本人疑心過重，杯弓蛇影，反應過度，誤傷他人，最終害人害己。

其次、摸清情況，對症下藥，不急不躁，步步為營，採取有針對性的行動。主要是要做好以下幾個方面的工作：

1、摸清兩個情況。

第一、其他副職們對主持工作的副職的基本看法和基本態度。一般來說，一個比較霸道的副職，一直主持工作，習慣成自然，其他副職肯定會有一定的看法和不同意見的。正職應該與其他副職多接觸，多交流，搞清楚副職們對主持工作副職的真實想法，儘可能爭取他們對自己的支持。即使有與主持工作的副職關係好的其他副職，也應該通過耐心的交流、溝通，爭取他們與其保持一定的距離，也就是說，其不幫忙亦可，但不允許繼續助紂為虐，為隨後的班子成員重新分工、中層負責人的工作崗位調整打下一個良好的基礎。

第二、單位中層的負責人的基本看法和態度。一個一直主持工作的副職，當起霸道總裁來了，毫無疑問，是得到了一些中層負責人的鼎力支持的，否則，他不可能有那麼大的能量。當然，有些人只是出於工作上服從領導的安排，確有個別人，與主持工作的副職上下聯手，形成榮辱與共的利益共同體。這樣的人就是重點目標，要徹底摸清其基本情況。通過多方交流，再逐步摸清各個中層負責人的想法，以及他們的個人能力、水平，還有各位副職的堅定同盟軍、支持者。一句話：摸清單位的基本的團團夥夥。

2、開好兩個會議。

第一、單位黨組會議。在與多數副職統一思想，相互交流、凝聚共識基礎上，多方徵求意見，慎重斟酌、考慮成熟後，由正職主持召開單位黨組會議，研究決定以下兩個重大問題：首先，調整班子成員分工。可以將主持工作的副職分管的最關鍵的科室（處室）調整給其他副職分管，如辦公室、財務科（處）由一位副職分管；重點業務科室（處室）調整給另一位副職分管，增加主持工作的副職分管的非重點業務科室，爭取在其分管科室數量變化不大的情況下，達到總體上降低其分管工作的重要性的目的，從而穩妥地變相削奪其職權，使其在工作上無處著力。其次，對中層科室（處室）負責人予以適當調整。重點還是主持工作副職的堅定支持者，堅決調離重點科室。這個調整要格外小心，儘可能小幅調整，堅決防止因中層負責人調整，導致業務工作受到嚴重影響，達到打擊重點人的目的就行了。這項工作可以一步一步來，不能急於求成，以分步實施到位為宜。要特別注意的是：儘可能縮小打擊面，以團結大多數人。

第二、召開全機關幹部職工大會。宣佈班子成員分工調整決定和中層幹部調整決定。這是場面活，最關鍵的是：要結合班子成員分工調整和中層幹部崗位調整，公開強調組織紀律、工作紀律和一把手的新要求，要求工作有新作為、新氣象。公開場合可以講得儘可能嚴厲一些，追求震攝效果，讓潛在的兩面派及時收手，減少阻力，樹立威信。

3、看效果，相機行事。經過以上幾個步驟，注意觀察實際效果，如果一直主持工作的副職思想上接受了，工作上不亂插手了，也能擺正自己的位置了，一般也應本著團結的願望，積極地、開誠佈公地溝通、交流，幫其解開心結，爭取為我所用。畢竟，被組織安排主持工作，可以肯定地說，是有能力、有水平的幹才，人才難得啊！職場上，力求取得有利於自己的職位，也確實是人之常情，本沒有多大錯誤啊。無論什麼崗位，還是要儘可能多栽花，少栽刺，少惹人。

降而求其次，即使工作上不太配合，或者一時想不通，爭取其不添亂，不搗亂也行啊！

如果繼續其一貫霸道作風，目中無人，架空正職，就必須針鋒相對，一針見血地當面明確指出來，堅決要求其改正，即使撕破臉面，也在所不辭。如果其繼續堅持不改，我行我素，那對不起了，還可以果斷出手，快刀斬亂麻，進一步削奪其中層鐵桿支持者的權利，能調出的堅決調出，即禮送出境；能免職的堅決就地免職；能調整崗位的堅決調整崗位，讓其去坐冷板凳。徹底打掉其爪牙，他也就無法興風作浪了。

同時，在適當情況下，向地方黨委、政府主要領導彙報工作情況，給組織部長彙報其工作表現，堅決要求調整主持工作副職的工作崗位，調出去安排工作。如果領導們不聽，那就堅決以沒辦法開展工作為由，請求調整自己的工作崗位。這樣以退為進，效果會好一些。

畢竟，人活一口氣，佛爭一柱香。人生、職場、官場，概莫能外啊。

水波不興3291

你這提問顯得沒水平了，都當了一把手了，還不知道如何控制局面，你這個領導是怎麼當上去的？

在職場尤其是在體制，副職想架空正職一般不太可能（少數背景強大的除外）。很多副職看似囂張，覺得自己有群眾基礎，有後臺保障，多數只是外強中乾，正職只要祭出三大殺手鐧，分分鐘拿下副職：

第一，開會研究權。現在重大問題、重要事項都要求上會，由一把手召集副職討論研究。會議什麼時候開，哪些議題可以上會，決定權都在一把手。副職不聽招呼，只要把他的議題暫時擱置，晾他一晾；碰到緊急的事情，有意地拖延一下，不召集開會，很多事情副職擺不平，就會束手無策。幾次下來，老老實實。

第二，事項簽字權。一把手是單位或部門的當然代表，在沒有一把手授權的前提下，凡事都必須經一把手簽字，才能上報文件、支取財物、下發通知。假如副職頂牛，他報上了的文件你放上一放，既不表態不籤，也不說要籤，冷處理幾次，他就懂了。

第三，人事決定權。副職主持工作之所以敢和正職對抗，一肯定是因為他上面有人，二是因為他在單位或部門有一定數量的“自己人”，並且把他們放到相應的重要崗位。這是強勢副職的根基。一把手只要把這個根基拔了，副職就跳不出花樣。

怎麼拔？四個字：拉打結合。

能團結的同志儘量團結，瓦解副職的力量。下面的人不是傻子，一把手再不管用也是一把手，可以決定很多東西，不是逼不得已下屬一般不會可一把手過不去，一把手團結同志有先天的優勢；團結不了的，不能為我所用，就考慮逐步搬走調離，即便動不了，也不能讓副職隨意提拔人。在這一點上，一把手是有絕對權力的。副職想提拔人，必須過班子會，或者向上推薦人選，一把手不爽，可以動用一票否決權或者擱置不議，大概率就可以把副職想要用的人按死在原地。

在副職和一把手之間，力量的天平永遠傾斜後者。副職再牛再橫，想要和正職扳手腕，都不太可能成功，原因很簡單：一、無規矩不成方圓，作為副職，首先要做的是服從組織聽指揮。副職再牛，上級都不希望看到副職和正職頂著幹甚至扳倒副職的局面發生，因為上級領導也是當過正職的，試想，如果有一天他的副職也這樣和他對著幹，他是什麼樣的感受？所以一旦發生這種情況，只要正職不犯下原則性的問題，上級多數會維護正職把副職調離，而不是倒著來。即便要動正職，也會等把副職調離後局面穩定下來再調整。這是體制用人的基本規律。二、一把手不是吃素的，能坐上那個位子，誰沒點料子，沒點背景，豈是那麼容易挑戰、掀翻的？想清楚了這點，很多事情自然就好辦了。

80後小公

一把手初上任，卻被一直主持工作的副職架空，這種情形完全沒必要擔憂。之所以出現這種情況，是因為一把手空缺，副職主持工作，因為部門工作的重要性，黨委、組織部門的領導，肯定會對主持工作的副職有所激勵，包括表揚、獎勵，甚至允諾直接接任一把手職位等。或者是副職在主持工作期間，工作業績突出，表現優異，或者是某項重要工作中有重大立功表現等，由於上級部門或者主要領導的肯定，使副職產生了接班的錯覺。結果沒想到最後卻原地未動，由空降或者其他部門的領導幹部提拔任命，擔任一把手工作。副職由此產生了怨恨情緒，對工作不配合，甚至不放權，故意孤立一把手。由於副職長期主持工作，並取得了一定的成績，也團結了一小批職工，因而一把手初到，會造成一定的權力更替困難，工作難以開展，感覺自己被架空。

在這種情況下，正職完全沒有必要慌亂。下級服從上級，副職服從正職，機關、事業單位實行一把手負責制，一把手的權威是受組織保障的，也是原則性的。這是正職天然的優勢，無論副職多麼強勢，這種組織上的壓力，他是輕易突破不了的。雖然因長期主持工作，可能團結了一幫人，但這都是暫時的，職工首先考慮的不是某個人個人的利益，而是必須以集體的利益為先，以承擔的職能發揮為先。同時，職工對組織有著無比的信賴，相信組織是公正公平的，人員任命也是有大局方面的考慮的，在組織原則面前，職工沒有唐吉可德式的個人英雄主義，要主動站出來替組織給予某人以公正。即使因一時的衝動，最終也會迴歸到信任組織的正軌道路上來。因而，正職要做的，就是積極主動團結職工，公平公正處理單位的工作，認真鑽研熟悉業務，在最短的時間內成為行家裡手，在與單位職工、工作磨合過程中，儘快取得大家的信任。

接下來，在充分了解單位工作實際和副職、中層幹部、職工能力的情況下，進行大範圍內的分工調整。將原來主持工作的副職的分工，儘可能拔尖到最大的高度，但對於其分管的重要業務進行調整拆分，使單位的主要業務工作分散到其他副職手中，不能過於集中。副職原來主持工作，其他同級別的副職肯定會有小小的不服氣，把這種不服氣擴大化，並給予其分管工作的機會，其他副職肯定會積極表現，以體現自己的能力。這樣一來，就淡化了主持工作的副職的重要性，使其重新迴歸到普羅大眾的身份中來，和其他副職沒有什麼兩樣。

其次，強調責任到人，分級壓任務，實行層層負責制，將工作精細化管理。副職只針對幾個中層領導，中層領導直接負責科室和職工，將主持工作的副職分管的範圍儘量縮小，使其能調動的資源儘量減少。工作也實行量化分工，責任到人，使中層領導和具體承擔工作的職工明確自己的責任範圍，弱化副職在中間的領導和上傳下達的職能。職工手中有了權力和明確的責任，就會對分管領導的信賴減小，自己的主觀能動性就會增強。正職要想對付副職，實在是太簡單了，要麼捧殺，要麼架空，一把手的天然優勢，做起這些來毫不費力。

實在不行了，可以求助組織，將其調離，調整到另外的單位任職。當然這是最笨的做法，不僅會給組織造成不好的印象，還會給職工留下軟弱無能的形象。正確溝通，充分利用手中的權力，處理好單位內部的事宜，把工作搞上去，這才是一個正職應該有的風範。

職言管語

我在前單位（企業）也碰到這種事，剛入職的時候，還沒有人力總監，只有人力經理，什麼事都由經理說了算，過了半年，總監來了，但經理不服氣，還是我行我素，讓我們各模塊的專員依舊跟他彙報工作，完成他安排的任務，聽從他的指示，還時不時跟總監意見相左，甚至稍有口角，令在場的我們都尷尬不已。

後來，在某一天晨會的時候，總監讓我們鼓掌感謝經理這幾年的辛苦付出，解釋說經理因為要回家生二胎了，要暫時迴歸家庭，所以自己提出了離職，祝福她家庭幸福，前程似錦。但明眼人都知道其實經理是被公司開除的，還拿了一筆補償金。

迴歸到題目上，其實可以理解這個副職心裡的委屈，以往自己一人獨大，積極表現，只等有朝一日可以順利轉正，誰知突然空降下來一個正職，把自己的位置給擠掉，自己的正職夢幻滅了，心裡的落差肯定是非常大的。

但這也不是他架空正職的理由，畢竟無規矩不成方圓，每個單位都有自己的章程和規定，正職空缺之前，自己兼任正職，管理日常事務是合理的，一旦正職到位了，權利肯定得移交給對方，不能再任性為之，所以這個副職的做法肯定是不對的，也容易得罪新來的正職，從而影響自己未來的職業發展。

那這個時候作為正職的你，該怎麼辦呢？

1、充分使用自己的權利。

包括重大事項決定權，人事任免權，財務籤批權等等，正職的權利是整個部門最大的，最有話語權的職位，怎麼可能給副職輕易奪走。

比如你們開會的時候，決定一個議題，一個方案，一個行動，肯定是正職拍板的。還有人事任免權，在體制內，可能免職權比較難使用，但任用權提拔權是可以的，只要下面的人不是傻子，肯定知道該站哪一邊。還有財務籤批權，你不簽字，誰能報銷，所以大家肯定還是會歸順於你。

2、拉攏可用之人

一些中層，或者其他副職，重要骨幹，站中立位置的，可以找他們談一談，拉攏他們，鬆動副職的固有根基，瓦解他的部隊。實在用不了的，儘量調離，即使真動不了，也要注意監督他們和副職的舉動，盯緊他們，關鍵時刻運用好自己的職權優勢。

3、必要的時候尋求更上一層領導的幫助

如果副職根深葉茂，後臺有人，難以瓦解，下面的人又一心追隨他，一時半會難以解決現狀，嚴重影響了自己的工作開展，那就有必要尋求更上一層領導的介入和幫助，可以先跟大領導反映一下情況，讓領導跟副職，或者跟一些重要的老員工溝通交流，藉助大領導的力量，改變困境。

總的來說，你剛上任正職，卻被之前一直主持工作的副職架空，那就必須把權利奪回來，表現強勢一點，拿出正職該有的氣勢來，適當"心狠手辣"一點，欲戴皇冠，必承其重。

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心念HR

以實例說話才是硬道理，希望大家能夠有所借鑑

前一個單位有兩位科長，一正職一副職。副科長比正科長到本崗位時間長，但沒有正科長資格老，正科長先後兩次轉崗，這次是提職到到正科長的崗位上的。

正科長回到崗位上後，發現自己與單位的領導接觸不上，副科長基本上每天都與領導走在一起。領導去哪他去哪，儼然是領導的貼身秘書一樣。正科長除了材料方面、接待方面能插上手，其它的都是有心無力。

而下面的人員中，也有兩人為副科長所安排進來的，基本上副科長唯首是瞻，凡是正科長安排的事情，都偷偷地和副科長彙報一聲。正科長幹得挺累，他呢，便採取退卻的態度。到了單位，沒有什麼大事，基本上就出去玩了。沒有電話找他，他根本不太回來。這一來就是兩年的時間沒有大動作。

機會來了

後來，有一次，副科長生病了。沒有人主持日常工作了，正科長便忙開了，東拼西打，漸漸地和領導走近了一些，活也做了不少，局面有些改觀。副科長不會在家呆時間太長的，他身體好了，便又上班了，這樣一來，又恢復了以前的狀態，正科長又是每天來單位呆一會，找個藉口就走了。把我們這些人都看蒙了。

不過這次正科長還算有些收穫，手下的人基本上都讓他擺平了，不僅聽副科長的，更聽他這個正科長的。單位有什麼風吹草動，他馬上就知道了。而且，單位所有的權利都被正科長收回，副科長要是動一點東西，沒有正科長髮話是誰都不會做的。

正科長收權

副科長還是陪著領導轉，但權力明顯縮小。領導是流動的，高升了，新來了一位領導。這次副科長與正科長都開始動作了，兩個人都往前衝，都圍著新領導身前身後的轉。

只要新領導出動，兩個人是形影不離。他們之間沒有交流，都是各做各的事，各念各的經。正科長這次的權力看以非常的大，接管了以前很多沒有過的業務，忙得他團團轉。而副科長就像落寞的貴族一樣，每天就是陪著領導，看不出他幹什麼活，實際上也沒有活給他幹。

這一年的時間，正科長忙得是腦打後腦勺，大小工程幹了一樣又一樣。可以說是各方面收穫頗豐。

山水輪流轉

正科長調崗了，去掙大錢了。副科長又主持了工作。我總結了一下，在職場沒有誰大誰小，你是正的，卻讓副職架空了。別總想著把權力找回來，一點點地來，勁使大了，傷害的反而是你自己。

黎濤微世界我在等著你

被“架空”者就是正職在本單位根基不穩，而副職在夲單位時間長、資歷老且底下有一群親信，並掌握著正職手中的權力。

單位組織分工已明確了，正職是主管全局工作，出思路，作決策，任用及管理所有幹部，這就是正職的權力，副職只是“配合”一把手工作的，也就是說副職是正職的下屬，要服從正職的管理。

先團結除這個副職及親信以外的所有人，重新分配所有副職的管理範圍，把這個副職以前管理的重要部門分配出去，打壓他的親信，重用以前被打壓的人，一種是快刀斬亂麻，一種是小火燉豆腐慢慢來，就看正職的智慧與手段了，雖正職佔優勢，在沒有徹底勝利之前，千萬不可大意。

心經88514111

題主你好，很高興為你解答這題。

主職幹部剛上任就被副職架空，這是一件非常危險且丟臉的事情，一來不利於單位各項工作推進，二來上級領導會認為你非常沒能力，於公於私，都不利於自己仕途發展。

正式回答這個問題前，我先說個我原先鄉鎮一把手的故事：

當時我所在鄉鎮班子挺亂的，鎮長主持工作，班子成員各自拉幫結派，經常懟這個，弄那個，班子會意見經常不統一，甚至當場吵過架。

後來新書記上任，鎮長拉著班子成員打算集體架空書記，沒成想，幾個會下來，整個班子被新書記安排的明明白白、服服帖帖的。

那麼他是怎麼做到的呢？

第一次開班子會，個別班子還沒到會，他也不發火，直接開門見山說了3句話：

1.在座的各位，都是怎麼樣的人，大家心裡都有數。

2.不要跟我鬥，更別想架空我。我來這裡當一把手，是書記（縣委書記）硬把我塞過來的，所以你們心裡都掂量掂量，你們拿什麼跟我鬥，我每月都要去他辦公室，跟他（縣委書記）見個幾次面，你們一年才跟他見幾次面？

3.大家好好想想，想明白了，明天下午還是這個時間，還在這裡開個工作會議，各自彙報下各自工作情況，各別沒到的班子，你們相互之間通知下。

說完這些話，他就自顧自拿起本子和茶杯走了。

令人詫異的是，第二天全體班子都到齊了，認認真真彙報了各自工作，之前沒到的幾個班子還主動道了個歉再彙報的工作。

班子捋順了，過了一年，書記頂著壓力把大部分中層幹部換成25、26、30來歲的年輕人，把單位的刺頭孤立的孤立，調離的調離，整個單位風氣煥然一新。

或許題主做不到我原先鄉鎮一把手那麼淋漓酣暢，但也可以借鑑一些他的做法：

1.通過崗位調整，把該副職的工作分給其他副職，讓他負責邊緣工作，削他的勢。

2.通過人事變動，把跟該副職走得近的其他副職調離原單位，換幾個自己心腹過來頂崗，一般縣區主職領導都允許這麼做。

3.進行內部洗牌，把原先中層幹部全換掉，培養自己嫡系部隊。

事業單位搬磚狗

這個得你有點手腕了。

首先，不要矛盾公開，不要暴露情緒，少說話，你越和顏悅色，別人越不知道你怎麼想的，越看不出你的水平。

同樣，你也不知道你的對手有什麼樣的背景，公開矛盾對你沒有好處，

首先呢？想辦法送佛，其他位子有正職空缺，積極為他爭取，成不成功不重要，重要的是你做了，一個姿態很重要，這個事很快就會通過別人的口傳到他耳朵裡。

這樣，就有可能實現和解，如果能向你靠攏，這自然是好事，不能靠攏，其實也無所謂，也不靠這個跟他和平相處，同時，你就可以著手下一步了。

下一步就是積極拉攏排名第三第四的副職，增加你的話語權，給老二製造矛盾。

第三步，找到人事檔案，查一查被打壓下去的下級，或者前任提拔的人，或者跟副職有矛盾的人，他們可以利用的人，

第四步，當跟隨副職的人工作中出事了，借題發揮，擴大影響，把這個下級擼了，殺雞儆猴，讓他們知道，你才是說話算數的人。

第五步，把曾經被打壓的人提拔起來，頂替被擼的下級。

其實呢，正職對於副職，有先天優勢，那就是決策權在你手裡，也就是簽字權，其次，人事權和財政權也在你手裡，你一句話，就可以把下級擼了，

對於副職，你人事上沒有辦法，但是下級的人事上，那就是你一句話的事，下級就必須聽你的，也需要你的支持，財政上也需要你簽字的，有這個權力在手，你跟他們周旋起來，得心應手。

平時君子作風，小人手段，你才能坐穩位子，別想著無力反抗就默默承受，別人只會認為你無能，不會認為你是好人，

人都一樣，都是會敬畏強者，不會尊敬弱者的，你不強硬，誰也不會把你當回事。

只是要注意的問題是，平時不要隨便籤字，字簽了是要負責任的，出了事，你是第一責任人，副職不會有事，所以，有事給你簽字，你讓辦公室退回部門領導簽字，然後再送給你，送給你壓幾天，可以思考🤔。

南朝居士

有一年被公司調到某個項目裡做主管，結果遇到個“刺頭”副主管，對方把項目工作抓得緊，剛開始就帶著員工反駁的分工安排，甚至還私下跟我挑明，他認為自己更適合做主管。

我一聽樂了，不知道他哪來的底氣。對我來說，這事沒那麼複雜，直接在團隊裡強調，所有的團隊決策必須經過我通知，工作安排以我確定為主，員工請假調休，申請加薪，績效評分，均是我親手抓。

同時，我親自監督跟進各個員工的工作，員工工作出現問題，我多給予指導和幫助，工作表現和業績好的，多給予肯定，根據公司制度給予績效獎金。工作表現差，甚至於跟著副主管搞事的，直接問責，甚至於調離、辭退。

然後，自己扶持起核心骨幹，只要把主要業務和人才抓在自己手裡，副主管再怎麼鬧騰也不沒用。到後面，副主管雖有不服，但也只能悶著氣跟著我幹。

實際上，空降的領導很容易被副職“惦記”著，不服管理的，稍有不慎，副職就想著架空正職，自己上位。遇到這種情況，正職完全不必擔憂，權力在手，強勢管理，適當激勵，從以下三步，進行應對便可。

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一、在團隊樹立威信，展示權力，強調管理決策，敢問責，懂激勵

面對副職的架空，正職一定要表現出強勢的態度，畢竟大部分員工對剛空降的領導不熟悉，正處於觀望的狀態，如果領導強勢，員工心裡多少會畏懼其權威。

在此基礎上，我們要聲明權力管理，團隊裡的財務申請、考勤管理、加薪申請、績效獎金考核、人事變動等等，只有經過我們簽名或蓋章確認，才算有效。權力聲明出來，員工自然知道誰才是老大。

而後便是對員工的管理，要激勵為先，同時敢於問責。一開始自然儘量收買人心，對員工的工作表現，多給予肯定和鼓勵，而有跟著副職搞事的，直接警告批評，如有違背公司制度行為的，正好適合我們拿來立威。

接著對我們在團隊裡的管理策略，一定要表現果斷，壓著副職，避免員工對我們在管理威信上的質疑。

這幾步下來，團隊工作就能穩定運營，副職想要搞事也難。

二、培養得力助手，抓住核心業務，把有價值的人和事抓在手裡

新領導空降下來，管理團隊的重點在於抓住核心人才，其次是把控團隊重要業務。對此，我們就要做到：

1. 在團隊裡挖掘可用的人才，除了有能力，還願意跟著我們幹，然後用心培育成自己的得力助手。對團隊裡原先核心骨幹，以激勵和收攏人心為主，只要利益驅動，能讓他們不跟著副職，做好本職工作，便夠了。逐步打散副職的小團體，將核心人才抓在自己手裡，團隊自然就能聽從我們安排做事。
2. 將團隊裡的重要業務，重要價值的工作抓在自己手裡，並交給自己信得過的員工來負責，團隊其他人協助。只要將重要業務做好，有重要價值的工作做到位，團隊的業績就不會太差，再慢慢發展上去，團隊的業務發展自然就能掌在我們手上，副職沒有可發揮的餘地。

這兩點做到位，相當於團隊完全掌控在我們手上，副職沒有任何能架空的空間，我們就可放手管理，不用再擔心什麼。

三、從工作發展，與副職溝通合作分工，未果則孤立對方

最後，從團隊管理架構和發展的角度，副職本就是協助正職做好團隊管理，推動團隊發展的角色，所以在處理副職這件事上，我們最好的做法是促進雙方的合作，收服副職。

副職之所以架空正職，無非是認為正職搶了他的位。那麼我們可以如此說服對方：

“我不會停步在這個位置上，團隊發展起來，我往上走，到時候必然會推薦你做正職，現在如果我們花費心思在相互的排斥上，只能拉低彼此發展的步伐。既然我做主管已經是事實，為什麼我們聯手合作，取得雙贏呢？”

如果對方覺得有理，與我們聯手合作，那就在第二點的基礎上，和副職溝通管理上的分工合作，可以將一些對方擅長，不影響我們權力管理的工作交給副職負責。

如果對方仍是不願合作，那就直接孤立對方，不讓對方有權力管理團隊，將核心業務抓在自己手上，交給自己信任的人來做。

財富學習委員會的專業回答，供參考

關鍵字: 一把手 職場 一票否決權