风雨无阻砺砺前行

简单一招，重点事务需一把手签字才行，一把手对所有决策有一票否决权。

然然爸爸爱你

本人是基层工作多年的公务员，我就题主提出的问题谈一下个人看法。

坦率地说：碰到这样一个好问题，令人高兴。鉴于本人一直在党政机关工作，不熟悉企业的情况，以下所谈的，可能仅仅适应于党政机关和事业单位。

首先，要客观、冷静地分析被副职架空的真正原因。刚上任，却发现被一直主持工作的副职架空了。客观地说，可能有两个原因：

1、一直主持工作的副职，可能把“一直主持工作”这个组织安排的临时工作，当成了常态，正职到位，还不知分寸，当仁不让，一手遮天，唯我独尊。很显然，其做法己经严重越位。

在任何一个单位，正职就正职，且正常情况下，正职还同时是党组书记；副职就是副职，最多就是党组副书记，一般也就是党组成员。在单位班子成员中，每一位成员都应该自觉地维护正职的核心地位，接受其领导和工作安排。正职就是当然的领导核心，单位其他工作人员，在工作中也都必须始终服从正职的领导，维护正职的尊严和形象，共同辅佐和协助正职完成单位的工作任务。

如果副职越位是无心之失，仅仅是习惯性做法，不是故意作对，尚属于正常范围，只需旁敲侧击，在班子会议或全体职工会议上，着重强调几次组织原则以及工作纪律等注意事项，相信副职会立即心领神会的。

毕竟，体制内工作的副职们，多数人浸淫官场多年，一般都有这种分寸感和敏感性的。只要其懂规矩，明事理，自觉往后退却，就完全可以理解为问题己经解决，彻底没事了。在此情况下，一切依然按步就班，单位仍旧风平浪静。

2、一直主持工作的副职，是组织临时安排的，估计也在等着自己被扶正，想当正职，结果空降了一个正职，认为自己的位置被他人抢走，心里有气，故意为难正职，和正职作对，继续其一直主持工作的做派，把持一切。这么做，说重了，是无组织原则，无组织纪律，目空一切，目中无人；说轻了，是个人素质不高，气量狭小，对组织有意见，却拿正职撒气。真是岂有此理！

在此情况下，就必须采取行动。决不允许一个副职把正职不当一盘菜，这于公于私都说不过去。

当然，在此类事情上，正职即要坚持原则，严格要求副职，秉公用权，又要防止本人疑心过重，杯弓蛇影，反应过度，误伤他人，最终害人害己。

其次、摸清情况，对症下药，不急不躁，步步为营，采取有针对性的行动。主要是要做好以下几个方面的工作：

1、摸清两个情况。

第一、其他副职们对主持工作的副职的基本看法和基本态度。一般来说，一个比较霸道的副职，一直主持工作，习惯成自然，其他副职肯定会有一定的看法和不同意见的。正职应该与其他副职多接触，多交流，搞清楚副职们对主持工作副职的真实想法，尽可能争取他们对自己的支持。即使有与主持工作的副职关系好的其他副职，也应该通过耐心的交流、沟通，争取他们与其保持一定的距离，也就是说，其不帮忙亦可，但不允许继续助纣为虐，为随后的班子成员重新分工、中层负责人的工作岗位调整打下一个良好的基础。

第二、单位中层的负责人的基本看法和态度。一个一直主持工作的副职，当起霸道总裁来了，毫无疑问，是得到了一些中层负责人的鼎力支持的，否则，他不可能有那么大的能量。当然，有些人只是出于工作上服从领导的安排，确有个别人，与主持工作的副职上下联手，形成荣辱与共的利益共同体。这样的人就是重点目标，要彻底摸清其基本情况。通过多方交流，再逐步摸清各个中层负责人的想法，以及他们的个人能力、水平，还有各位副职的坚定同盟军、支持者。一句话：摸清单位的基本的团团伙伙。

2、开好两个会议。

第一、单位党组会议。在与多数副职统一思想，相互交流、凝聚共识基础上，多方征求意见，慎重斟酌、考虑成熟后，由正职主持召开单位党组会议，研究决定以下两个重大问题：首先，调整班子成员分工。可以将主持工作的副职分管的最关键的科室（处室）调整给其他副职分管，如办公室、财务科（处）由一位副职分管；重点业务科室（处室）调整给另一位副职分管，增加主持工作的副职分管的非重点业务科室，争取在其分管科室数量变化不大的情况下，达到总体上降低其分管工作的重要性的目的，从而稳妥地变相削夺其职权，使其在工作上无处着力。其次，对中层科室（处室）负责人予以适当调整。重点还是主持工作副职的坚定支持者，坚决调离重点科室。这个调整要格外小心，尽可能小幅调整，坚决防止因中层负责人调整，导致业务工作受到严重影响，达到打击重点人的目的就行了。这项工作可以一步一步来，不能急于求成，以分步实施到位为宜。要特别注意的是：尽可能缩小打击面，以团结大多数人。

第二、召开全机关干部职工大会。宣布班子成员分工调整决定和中层干部调整决定。这是场面活，最关键的是：要结合班子成员分工调整和中层干部岗位调整，公开强调组织纪律、工作纪律和一把手的新要求，要求工作有新作为、新气象。公开场合可以讲得尽可能严厉一些，追求震摄效果，让潜在的两面派及时收手，减少阻力，树立威信。

3、看效果，相机行事。经过以上几个步骤，注意观察实际效果，如果一直主持工作的副职思想上接受了，工作上不乱插手了，也能摆正自己的位置了，一般也应本着团结的愿望，积极地、开诚布公地沟通、交流，帮其解开心结，争取为我所用。毕竟，被组织安排主持工作，可以肯定地说，是有能力、有水平的干才，人才难得啊！职场上，力求取得有利于自己的职位，也确实是人之常情，本没有多大错误啊。无论什么岗位，还是要尽可能多栽花，少栽刺，少惹人。

降而求其次，即使工作上不太配合，或者一时想不通，争取其不添乱，不捣乱也行啊！

如果继续其一贯霸道作风，目中无人，架空正职，就必须针锋相对，一针见血地当面明确指出来，坚决要求其改正，即使撕破脸面，也在所不辞。如果其继续坚持不改，我行我素，那对不起了，还可以果断出手，快刀斩乱麻，进一步削夺其中层铁杆支持者的权利，能调出的坚决调出，即礼送出境；能免职的坚决就地免职；能调整岗位的坚决调整岗位，让其去坐冷板凳。彻底打掉其爪牙，他也就无法兴风作浪了。

同时，在适当情况下，向地方党委、政府主要领导汇报工作情况，给组织部长汇报其工作表现，坚决要求调整主持工作副职的工作岗位，调出去安排工作。如果领导们不听，那就坚决以没办法开展工作为由，请求调整自己的工作岗位。这样以退为进，效果会好一些。

毕竟，人活一口气，佛争一柱香。人生、职场、官场，概莫能外啊。

水波不兴3291

你这提问显得没水平了，都当了一把手了，还不知道如何控制局面，你这个领导是怎么当上去的？

在职场尤其是在体制，副职想架空正职一般不太可能（少数背景强大的除外）。很多副职看似嚣张，觉得自己有群众基础，有后台保障，多数只是外强中干，正职只要祭出三大杀手锏，分分钟拿下副职：

第一，开会研究权。现在重大问题、重要事项都要求上会，由一把手召集副职讨论研究。会议什么时候开，哪些议题可以上会，决定权都在一把手。副职不听招呼，只要把他的议题暂时搁置，晾他一晾；碰到紧急的事情，有意地拖延一下，不召集开会，很多事情副职摆不平，就会束手无策。几次下来，老老实实。

第二，事项签字权。一把手是单位或部门的当然代表，在没有一把手授权的前提下，凡事都必须经一把手签字，才能上报文件、支取财物、下发通知。假如副职顶牛，他报上了的文件你放上一放，既不表态不签，也不说要签，冷处理几次，他就懂了。

第三，人事决定权。副职主持工作之所以敢和正职对抗，一肯定是因为他上面有人，二是因为他在单位或部门有一定数量的“自己人”，并且把他们放到相应的重要岗位。这是强势副职的根基。一把手只要把这个根基拔了，副职就跳不出花样。

怎么拔？四个字：拉打结合。

能团结的同志尽量团结，瓦解副职的力量。下面的人不是傻子，一把手再不管用也是一把手，可以决定很多东西，不是逼不得已下属一般不会可一把手过不去，一把手团结同志有先天的优势；团结不了的，不能为我所用，就考虑逐步搬走调离，即便动不了，也不能让副职随意提拔人。在这一点上，一把手是有绝对权力的。副职想提拔人，必须过班子会，或者向上推荐人选，一把手不爽，可以动用一票否决权或者搁置不议，大概率就可以把副职想要用的人按死在原地。

在副职和一把手之间，力量的天平永远倾斜后者。副职再牛再横，想要和正职扳手腕，都不太可能成功，原因很简单：一、无规矩不成方圆，作为副职，首先要做的是服从组织听指挥。副职再牛，上级都不希望看到副职和正职顶着干甚至扳倒副职的局面发生，因为上级领导也是当过正职的，试想，如果有一天他的副职也这样和他对着干，他是什么样的感受？所以一旦发生这种情况，只要正职不犯下原则性的问题，上级多数会维护正职把副职调离，而不是倒着来。即便要动正职，也会等把副职调离后局面稳定下来再调整。这是体制用人的基本规律。二、一把手不是吃素的，能坐上那个位子，谁没点料子，没点背景，岂是那么容易挑战、掀翻的？想清楚了这点，很多事情自然就好办了。

80后小公

一把手初上任，却被一直主持工作的副职架空，这种情形完全没必要担忧。之所以出现这种情况，是因为一把手空缺，副职主持工作，因为部门工作的重要性，党委、组织部门的领导，肯定会对主持工作的副职有所激励，包括表扬、奖励，甚至允诺直接接任一把手职位等。或者是副职在主持工作期间，工作业绩突出，表现优异，或者是某项重要工作中有重大立功表现等，由于上级部门或者主要领导的肯定，使副职产生了接班的错觉。结果没想到最后却原地未动，由空降或者其他部门的领导干部提拔任命，担任一把手工作。副职由此产生了怨恨情绪，对工作不配合，甚至不放权，故意孤立一把手。由于副职长期主持工作，并取得了一定的成绩，也团结了一小批职工，因而一把手初到，会造成一定的权力更替困难，工作难以开展，感觉自己被架空。

在这种情况下，正职完全没有必要慌乱。下级服从上级，副职服从正职，机关、事业单位实行一把手负责制，一把手的权威是受组织保障的，也是原则性的。这是正职天然的优势，无论副职多么强势，这种组织上的压力，他是轻易突破不了的。虽然因长期主持工作，可能团结了一帮人，但这都是暂时的，职工首先考虑的不是某个人个人的利益，而是必须以集体的利益为先，以承担的职能发挥为先。同时，职工对组织有着无比的信赖，相信组织是公正公平的，人员任命也是有大局方面的考虑的，在组织原则面前，职工没有唐吉可德式的个人英雄主义，要主动站出来替组织给予某人以公正。即使因一时的冲动，最终也会回归到信任组织的正轨道路上来。因而，正职要做的，就是积极主动团结职工，公平公正处理单位的工作，认真钻研熟悉业务，在最短的时间内成为行家里手，在与单位职工、工作磨合过程中，尽快取得大家的信任。

接下来，在充分了解单位工作实际和副职、中层干部、职工能力的情况下，进行大范围内的分工调整。将原来主持工作的副职的分工，尽可能拔尖到最大的高度，但对于其分管的重要业务进行调整拆分，使单位的主要业务工作分散到其他副职手中，不能过于集中。副职原来主持工作，其他同级别的副职肯定会有小小的不服气，把这种不服气扩大化，并给予其分管工作的机会，其他副职肯定会积极表现，以体现自己的能力。这样一来，就淡化了主持工作的副职的重要性，使其重新回归到普罗大众的身份中来，和其他副职没有什么两样。

其次，强调责任到人，分级压任务，实行层层负责制，将工作精细化管理。副职只针对几个中层领导，中层领导直接负责科室和职工，将主持工作的副职分管的范围尽量缩小，使其能调动的资源尽量减少。工作也实行量化分工，责任到人，使中层领导和具体承担工作的职工明确自己的责任范围，弱化副职在中间的领导和上传下达的职能。职工手中有了权力和明确的责任，就会对分管领导的信赖减小，自己的主观能动性就会增强。正职要想对付副职，实在是太简单了，要么捧杀，要么架空，一把手的天然优势，做起这些来毫不费力。

实在不行了，可以求助组织，将其调离，调整到另外的单位任职。当然这是最笨的做法，不仅会给组织造成不好的印象，还会给职工留下软弱无能的形象。正确沟通，充分利用手中的权力，处理好单位内部的事宜，把工作搞上去，这才是一个正职应该有的风范。

职言管语

我在前单位（企业）也碰到这种事，刚入职的时候，还没有人力总监，只有人力经理，什么事都由经理说了算，过了半年，总监来了，但经理不服气，还是我行我素，让我们各模块的专员依旧跟他汇报工作，完成他安排的任务，听从他的指示，还时不时跟总监意见相左，甚至稍有口角，令在场的我们都尴尬不已。

后来，在某一天晨会的时候，总监让我们鼓掌感谢经理这几年的辛苦付出，解释说经理因为要回家生二胎了，要暂时回归家庭，所以自己提出了离职，祝福她家庭幸福，前程似锦。但明眼人都知道其实经理是被公司开除的，还拿了一笔补偿金。

回归到题目上，其实可以理解这个副职心里的委屈，以往自己一人独大，积极表现，只等有朝一日可以顺利转正，谁知突然空降下来一个正职，把自己的位置给挤掉，自己的正职梦幻灭了，心里的落差肯定是非常大的。

但这也不是他架空正职的理由，毕竟无规矩不成方圆，每个单位都有自己的章程和规定，正职空缺之前，自己兼任正职，管理日常事务是合理的，一旦正职到位了，权利肯定得移交给对方，不能再任性为之，所以这个副职的做法肯定是不对的，也容易得罪新来的正职，从而影响自己未来的职业发展。

那这个时候作为正职的你，该怎么办呢？

1、充分使用自己的权利。

包括重大事项决定权，人事任免权，财务签批权等等，正职的权利是整个部门最大的，最有话语权的职位，怎么可能给副职轻易夺走。

比如你们开会的时候，决定一个议题，一个方案，一个行动，肯定是正职拍板的。还有人事任免权，在体制内，可能免职权比较难使用，但任用权提拔权是可以的，只要下面的人不是傻子，肯定知道该站哪一边。还有财务签批权，你不签字，谁能报销，所以大家肯定还是会归顺于你。

2、拉拢可用之人

一些中层，或者其他副职，重要骨干，站中立位置的，可以找他们谈一谈，拉拢他们，松动副职的固有根基，瓦解他的部队。实在用不了的，尽量调离，即使真动不了，也要注意监督他们和副职的举动，盯紧他们，关键时刻运用好自己的职权优势。

3、必要的时候寻求更上一层领导的帮助

如果副职根深叶茂，后台有人，难以瓦解，下面的人又一心追随他，一时半会难以解决现状，严重影响了自己的工作开展，那就有必要寻求更上一层领导的介入和帮助，可以先跟大领导反映一下情况，让领导跟副职，或者跟一些重要的老员工沟通交流，借助大领导的力量，改变困境。

总的来说，你刚上任正职，却被之前一直主持工作的副职架空，那就必须把权利夺回来，表现强势一点，拿出正职该有的气势来，适当"心狠手辣"一点，欲戴皇冠，必承其重。

感谢阅读，公司资深HR，不妨添加对我的关注，有什么职场问题方便随时交流！

心念HR

以实例说话才是硬道理，希望大家能够有所借鉴

前一个单位有两位科长，一正职一副职。副科长比正科长到本岗位时间长，但没有正科长资格老，正科长先后两次转岗，这次是提职到到正科长的岗位上的。

正科长回到岗位上后，发现自己与单位的领导接触不上，副科长基本上每天都与领导走在一起。领导去哪他去哪，俨然是领导的贴身秘书一样。正科长除了材料方面、接待方面能插上手，其它的都是有心无力。

而下面的人员中，也有两人为副科长所安排进来的，基本上副科长唯首是瞻，凡是正科长安排的事情，都偷偷地和副科长汇报一声。正科长干得挺累，他呢，便采取退却的态度。到了单位，没有什么大事，基本上就出去玩了。没有电话找他，他根本不太回来。这一来就是两年的时间没有大动作。

机会来了

后来，有一次，副科长生病了。没有人主持日常工作了，正科长便忙开了，东拼西打，渐渐地和领导走近了一些，活也做了不少，局面有些改观。副科长不会在家呆时间太长的，他身体好了，便又上班了，这样一来，又恢复了以前的状态，正科长又是每天来单位呆一会，找个借口就走了。把我们这些人都看蒙了。

不过这次正科长还算有些收获，手下的人基本上都让他摆平了，不仅听副科长的，更听他这个正科长的。单位有什么风吹草动，他马上就知道了。而且，单位所有的权利都被正科长收回，副科长要是动一点东西，没有正科长发话是谁都不会做的。

正科长收权

副科长还是陪着领导转，但权力明显缩小。领导是流动的，高升了，新来了一位领导。这次副科长与正科长都开始动作了，两个人都往前冲，都围着新领导身前身后的转。

只要新领导出动，两个人是形影不离。他们之间没有交流，都是各做各的事，各念各的经。正科长这次的权力看以非常的大，接管了以前很多没有过的业务，忙得他团团转。而副科长就像落寞的贵族一样，每天就是陪着领导，看不出他干什么活，实际上也没有活给他干。

这一年的时间，正科长忙得是脑打后脑勺，大小工程干了一样又一样。可以说是各方面收获颇丰。

山水轮流转

正科长调岗了，去挣大钱了。副科长又主持了工作。我总结了一下，在职场没有谁大谁小，你是正的，却让副职架空了。别总想着把权力找回来，一点点地来，劲使大了，伤害的反而是你自己。

黎涛微世界我在等着你

被“架空”者就是正职在本单位根基不稳，而副职在夲单位时间长、资历老且底下有一群亲信，并掌握着正职手中的权力。

单位组织分工已明确了，正职是主管全局工作，出思路，作决策，任用及管理所有干部，这就是正职的权力，副职只是“配合”一把手工作的，也就是说副职是正职的下属，要服从正职的管理。

先团结除这个副职及亲信以外的所有人，重新分配所有副职的管理范围，把这个副职以前管理的重要部门分配出去，打压他的亲信，重用以前被打压的人，一种是快刀斩乱麻，一种是小火炖豆腐慢慢来，就看正职的智慧与手段了，虽正职占优势，在没有彻底胜利之前，千万不可大意。

心经88514111

题主你好，很高兴为你解答这题。

主职干部刚上任就被副职架空，这是一件非常危险且丢脸的事情，一来不利于单位各项工作推进，二来上级领导会认为你非常没能力，于公于私，都不利于自己仕途发展。

正式回答这个问题前，我先说个我原先乡镇一把手的故事：

当时我所在乡镇班子挺乱的，镇长主持工作，班子成员各自拉帮结派，经常怼这个，弄那个，班子会意见经常不统一，甚至当场吵过架。

后来新书记上任，镇长拉着班子成员打算集体架空书记，没成想，几个会下来，整个班子被新书记安排的明明白白、服服帖帖的。

那么他是怎么做到的呢？

第一次开班子会，个别班子还没到会，他也不发火，直接开门见山说了3句话：

1.在座的各位，都是怎么样的人，大家心里都有数。

2.不要跟我斗，更别想架空我。我来这里当一把手，是书记（县委书记）硬把我塞过来的，所以你们心里都掂量掂量，你们拿什么跟我斗，我每月都要去他办公室，跟他（县委书记）见个几次面，你们一年才跟他见几次面？

3.大家好好想想，想明白了，明天下午还是这个时间，还在这里开个工作会议，各自汇报下各自工作情况，各别没到的班子，你们相互之间通知下。

说完这些话，他就自顾自拿起本子和茶杯走了。

令人诧异的是，第二天全体班子都到齐了，认认真真汇报了各自工作，之前没到的几个班子还主动道了个歉再汇报的工作。

班子捋顺了，过了一年，书记顶着压力把大部分中层干部换成25、26、30来岁的年轻人，把单位的刺头孤立的孤立，调离的调离，整个单位风气焕然一新。

或许题主做不到我原先乡镇一把手那么淋漓酣畅，但也可以借鉴一些他的做法：

1.通过岗位调整，把该副职的工作分给其他副职，让他负责边缘工作，削他的势。

2.通过人事变动，把跟该副职走得近的其他副职调离原单位，换几个自己心腹过来顶岗，一般县区主职领导都允许这么做。

3.进行内部洗牌，把原先中层干部全换掉，培养自己嫡系部队。

事业单位搬砖狗

这个得你有点手腕了。

首先，不要矛盾公开，不要暴露情绪，少说话，你越和颜悦色，别人越不知道你怎么想的，越看不出你的水平。

同样，你也不知道你的对手有什么样的背景，公开矛盾对你没有好处，

首先呢？想办法送佛，其他位子有正职空缺，积极为他争取，成不成功不重要，重要的是你做了，一个姿态很重要，这个事很快就会通过别人的口传到他耳朵里。

这样，就有可能实现和解，如果能向你靠拢，这自然是好事，不能靠拢，其实也无所谓，也不靠这个跟他和平相处，同时，你就可以着手下一步了。

下一步就是积极拉拢排名第三第四的副职，增加你的话语权，给老二制造矛盾。

第三步，找到人事档案，查一查被打压下去的下级，或者前任提拔的人，或者跟副职有矛盾的人，他们可以利用的人，

第四步，当跟随副职的人工作中出事了，借题发挥，扩大影响，把这个下级撸了，杀鸡儆猴，让他们知道，你才是说话算数的人。

第五步，把曾经被打压的人提拔起来，顶替被撸的下级。

其实呢，正职对于副职，有先天优势，那就是决策权在你手里，也就是签字权，其次，人事权和财政权也在你手里，你一句话，就可以把下级撸了，

对于副职，你人事上没有办法，但是下级的人事上，那就是你一句话的事，下级就必须听你的，也需要你的支持，财政上也需要你签字的，有这个权力在手，你跟他们周旋起来，得心应手。

平时君子作风，小人手段，你才能坐稳位子，别想着无力反抗就默默承受，别人只会认为你无能，不会认为你是好人，

人都一样，都是会敬畏强者，不会尊敬弱者的，你不强硬，谁也不会把你当回事。

只是要注意的问题是，平时不要随便签字，字签了是要负责任的，出了事，你是第一责任人，副职不会有事，所以，有事给你签字，你让办公室退回部门领导签字，然后再送给你，送给你压几天，可以思考🤔。

南朝居士

有一年被公司调到某个项目里做主管，结果遇到个“刺头”副主管，对方把项目工作抓得紧，刚开始就带着员工反驳的分工安排，甚至还私下跟我挑明，他认为自己更适合做主管。

我一听乐了，不知道他哪来的底气。对我来说，这事没那么复杂，直接在团队里强调，所有的团队决策必须经过我通知，工作安排以我确定为主，员工请假调休，申请加薪，绩效评分，均是我亲手抓。

同时，我亲自监督跟进各个员工的工作，员工工作出现问题，我多给予指导和帮助，工作表现和业绩好的，多给予肯定，根据公司制度给予绩效奖金。工作表现差，甚至于跟着副主管搞事的，直接问责，甚至于调离、辞退。

然后，自己扶持起核心骨干，只要把主要业务和人才抓在自己手里，副主管再怎么闹腾也不没用。到后面，副主管虽有不服，但也只能闷着气跟着我干。

实际上，空降的领导很容易被副职“惦记”着，不服管理的，稍有不慎，副职就想着架空正职，自己上位。遇到这种情况，正职完全不必担忧，权力在手，强势管理，适当激励，从以下三步，进行应对便可。

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一、在团队树立威信，展示权力，强调管理决策，敢问责，懂激励

面对副职的架空，正职一定要表现出强势的态度，毕竟大部分员工对刚空降的领导不熟悉，正处于观望的状态，如果领导强势，员工心里多少会畏惧其权威。

在此基础上，我们要声明权力管理，团队里的财务申请、考勤管理、加薪申请、绩效奖金考核、人事变动等等，只有经过我们签名或盖章确认，才算有效。权力声明出来，员工自然知道谁才是老大。

而后便是对员工的管理，要激励为先，同时敢于问责。一开始自然尽量收买人心，对员工的工作表现，多给予肯定和鼓励，而有跟着副职搞事的，直接警告批评，如有违背公司制度行为的，正好适合我们拿来立威。

接着对我们在团队里的管理策略，一定要表现果断，压着副职，避免员工对我们在管理威信上的质疑。

这几步下来，团队工作就能稳定运营，副职想要搞事也难。

二、培养得力助手，抓住核心业务，把有价值的人和事抓在手里

新领导空降下来，管理团队的重点在于抓住核心人才，其次是把控团队重要业务。对此，我们就要做到：

1. 在团队里挖掘可用的人才，除了有能力，还愿意跟着我们干，然后用心培育成自己的得力助手。对团队里原先核心骨干，以激励和收拢人心为主，只要利益驱动，能让他们不跟着副职，做好本职工作，便够了。逐步打散副职的小团体，将核心人才抓在自己手里，团队自然就能听从我们安排做事。
2. 将团队里的重要业务，重要价值的工作抓在自己手里，并交给自己信得过的员工来负责，团队其他人协助。只要将重要业务做好，有重要价值的工作做到位，团队的业绩就不会太差，再慢慢发展上去，团队的业务发展自然就能掌在我们手上，副职没有可发挥的余地。

这两点做到位，相当于团队完全掌控在我们手上，副职没有任何能架空的空间，我们就可放手管理，不用再担心什么。

三、从工作发展，与副职沟通合作分工，未果则孤立对方

最后，从团队管理架构和发展的角度，副职本就是协助正职做好团队管理，推动团队发展的角色，所以在处理副职这件事上，我们最好的做法是促进双方的合作，收服副职。

副职之所以架空正职，无非是认为正职抢了他的位。那么我们可以如此说服对方：

“我不会停步在这个位置上，团队发展起来，我往上走，到时候必然会推荐你做正职，现在如果我们花费心思在相互的排斥上，只能拉低彼此发展的步伐。既然我做主管已经是事实，为什么我们联手合作，取得双赢呢？”

如果对方觉得有理，与我们联手合作，那就在第二点的基础上，和副职沟通管理上的分工合作，可以将一些对方擅长，不影响我们权力管理的工作交给副职负责。

如果对方仍是不愿合作，那就直接孤立对方，不让对方有权力管理团队，将核心业务抓在自己手上，交给自己信任的人来做。

财富学习委员会的专业回答，供参考

關鍵字: 一把手 才行 一票否决权