小富即安0504
外行領導內行的現象司空見慣，不足為奇。
遇到這種情況只好讓內行人去解決問題就是了。
時代在發展，相信在不遠的將來，這種現象將會銷聲匿跡。
碧山人2012
你的問題，說的有點籠統，可以理解成多個意思。比如，直屬領導是分管領導？還是單位一把手？遇到解決不了的技術問題他也啥都不知，是他不知道遇到解決不了的技術問題？還是他對技術問題啥都不知道？
1、不管是單位一把手，還是分管領導，包括整個單位一時遇到了解決不了的技術問題，都屬正常，不可大驚小怪。
1）技術問題學無止境，什麼時候都會有困難。
2）本來就沒有包打萬能的領導，更不能要求領導包打萬能，即使是業務型領導，也不見得包打一切。
3）解決單位的技術問題，本來就不是單位一把手的職責，應該是分管領導和業務科室的職責。
a.單位一把手的五大主要職能一般是：確立目標、建立組織和制度、選人用人、進行決策、監督檢查、政治思想工作，業務技術本來不在單位一把手職能以內，只是對單位業務有所瞭解，沒有必要具備解決一切技術問題的能力；單位一把手如果對技術業務有所瞭解或精通，既提升了本人的領導力，又更利於本單位的工作。
b.分管領導和業務科室承擔著解決技術問題的責任；分管領導必須比單位一把手更熟悉業務、更精通業務；業務科室承擔著整個單位解決技術問題的重任。
2、如果是單位一把手，他不知道遇到了解決不了的技術問題，也只能說單位一把手對業務重視程度不夠，主要責任應該在於分管領導沒有及時彙報。
3、如果是單位分管領導，他不知道遇到了解決不了的技術問題，那就太不應該了，那就是失職瀆職，不單單是不重視的問題。
4、咋整？
1）領導掛帥，單位組建解決技術問題專班。
不管什麼情況，趕快給單位一把手彙報，成立由單位一把手任組長、分管領導任副組長、單位業務科室精幹力量參與的工作專班；
2）圍繞未解決的技術問題，制定攻克方案；
3）分管領導蹲班，親自帶領業務力量攻堅克難；單位一把手加強調度，及時指導鼓勵，幫助協調解決問題；
4）必要時外出取經考察學習、申請上一級技術支持、聘請其他技術專家介入。
5）技術問題還需要“臨床”實踐，也不能忽視。
這樣回答，你能明白嗎？
笑看風雲淡坐看雲起時
這個在現實生活中比較常見。
我在單位就遇到了這個問題。
我曾經工作過的部門領導，對本部門的業務不熟。但是他這個人是個很懂得團結同志，也懂得發揮技術骨幹作用的人，也就是說，他的情商比較高。
當遇到問題時，他經常徵求技術強的老同志意見，讓技術骨幹唱主角，他甘當綠葉。他的做法，迎來了一片讚揚聲，在他的帶領下，本部門的工作搞得紅紅火火，多次受到了上級的獎勵。
其實，外行領導內行不是不可以，關鍵看這個外行是用什麼心態去幹工作。
建國初期，我黨大批幹部是外行，但他們進城以後，緊緊團結廣大人民，依靠好多內行人，把我們國家建設得非常強大。
比如因為毛主席團結關心錢學森等科學家，使我國科學技術高速發展，所以，只要方法正確，政策落實，外行也是能把工作做好的。
蒙圈了136
領導的五大職能主要是指計劃、組織、指揮、協調和控制，具體職責為： (1) 確立目標。包括目標分析、目標選擇、多目標的順序排列。(2) 建立組織和制度。確定合理的組織結構，制定有關政策、制度和規章。(3) 選人用人。選擇適合的人，分配其適當的工作，明確職責，授予權力。(4) 進行決策。包括對目標、規範、機構、幹部、計劃、以及資源分配的可行方案進行優選，對存在的問題提出對策。(5) 監督檢查。對目標實現程度、管理組織運行情況、規範執行情況、進行及時的監督與檢查，發現問題並及時解決。(6) 教育。對部屬進行思想和業務教育，提高其政治水平和業務能力，以利於既定目標的實現。
從上可以看出，具體技術問題不在領導的職責範圍，當然作為分管技術的領導對技術問題啥也不知，也似乎是不稱職的表現，但他掌握著選人用人的大權及建議，作為下屬還是要努力學習技術，提高自己的技術水平及解決問題能力，確保自己的工作機會與崗位，領導的不足與稱不稱職不是你思考與解決的問題，再說，在現實社會中亦屬正常。
木易篤行
沒有人是什麼都懂的。
在你說得這種情況下，其實是很考驗你的情商的。
你能做的，首先是不要不懂裝懂，絕對不要逞能。其次是詢問領導有什麼高見，看看他是什麼態度。如果領導沒有明確的說法，你可以試著說，我們能不能請別人來幫我們一下？
記住，別嘲笑領導，保全領導的面子比什麼都重要。
如果最後通過招別人解決問題了，也要說還是領導指示是正確的。
總之，有問題不可怕，天塌了，有領導接著呢！你能做的，就是看領導的菜下單，不要給自己添堵。
好好表現吧，領導開心了，你也不會難過的。
睿詞智語
直屬領導不知道具體是一個什麼樣的領導，如果是技術部門的負責人不懂技術需要做調整，如果是其他部門的領導則不一定非得懂技術。理由如下：
一、技術部門的領導一定要懂技術。
企業是一個科層組織系統，一般由高層、中層、基層組成，有的外加事業部。上下級間有職能的區別，一般高層主要是制定目標，明確方向，對投融資和企業的發展方向做決策。中層以執行為主，落實高層做出的決策，保證按期完成各項指標，以保證總體目標的實現，基層就是落實目標任務。這樣一個結構中，技術部門不僅要保證各項技術指標落實，還要指導各部門落實技術措施，如果技術部門的負責人不懂技術，不僅影響本部門難於完成目標任務，還會影響整個企業的目標完成。所以建議對不懂技術的技術負責人進行調整。不過如果是你的直屬領導不懂技術還做技術部門的領導人，這事就好辦了，你懂得…
二、其他部門的領導不一定懂技術，但對技術的基本問題一定要了解。
不是技術部門的其他部門的領導，主要職責是通過採取管理措施、組織措施、思想政治方法、激勵手段等工作方法，分解目標、明確任務和責任、把圍繞目標制定的指標計劃，逐一落實到每一個人，然後監督檢查目標的完成過程，及時發現與計劃對比產生的進度、成本偏差，制定措施糾正偏差，以保證按時完成計劃。至於技術方面的問題，及時溝通技術部門和技術人員，對於落實技術措施產生的偏差，按著技術部門或者技術人員的資料落實即可。
但作為領導，不能以不管技術就可以不懂技術為由不去了解技術，為了能落實技術部門提出的意見或者方案，任何一個領導也要了解基本的技術規範。
三、面對不懂技術的直屬領導你怎麼辦
如果你的直屬領導能夠認真聽取技術人員的意見，並能夠及時落實就足夠了，他們不懂技術，正是你發揮作用的機會。建議你這樣做：
（一）提出自己的技術建議。作為技術人員，要把任何領導假設為管理專家，假設他們是不懂技術的外行，在任何一個關鍵環節，都要在自己的業務範圍內，書面提出自己的技術建議，呈送給直屬領導，哪怕他是內行，也要這麼做。
（二）不斷髮現和糾正過程中存在的技術問題。
對於提出的技術建議或者方案，要在過程中不斷檢查，監督是不是落實到了實際工作之中，有沒有偏差，存在什麼問題，不斷針對檢查中發現的問題，提出新的技術建議或技術方案，對於出現的重大技術隱患、質量瑕疵、質量事故，進行技術分析，提出個人的處理方案，遞交給領導。
（三）學會做領導的思想工作。
對於不重視技術的領導，要學會做領導的思想工作，從技術的重要性入手，根據他們的興趣進行技術普及，吸引他們產生對技術的興趣，讓他們提高對技術的重視程度，儘管他們不懂技術，只要重視技術人員的意見，就會對工作產生重大作用。
成熟男子漢24
最近十幾年，很多人的提拔都是靠關係。不懂技術不懂業務的大有人在不足為奇！有的情商高的會用人也行！就怕一些狗屁不是、不敢擔當、前倨後恭、欺上瞞下、弄虛作假的人位居高位，員工可就遭殃了！
周正40249556
直屬領導，應該首先是一個管理者，其次才可能是一個技術專家。不具備後者能力的領導，只要是真正意義上的管理者，仍然可以是一個合格的領導。
管理者的首要任務，是組織別人完成組織任務，實現組織目標。直屬領導，可以不懂技術，但他必須真正懂得管理。
如果一個組織遇到了解決不了的技術問題，直屬領導不懂不知，很正常。連組織內的技術人員都解決不了的技術問題，不要要求直屬領導什麼都會，什麼都懂。當出現這種情況的時候，作為直屬領導，必須有解決問題的思路和辦法。
馬雲是不是一個合格的企業管理者？這一點，估計沒有人會懷疑。但馬雲懂不懂很深奧的技術問題呢？估計不一定懂，但他會想辦法解決大家都解決不了的問題。
當組織內沒有解決技術問題的能力時候，直屬領導可以藉助外部資源，來解決組織內部問題，這是管理者應具備的思路。而他本人，不一定必須懂具體的技術問題。
能指揮千軍萬馬的元帥，不一定必須是能夠拼刺刀的戰士。
人們習慣認為，領導應該是萬能的，無所不知無所不能，直管領導就應該懂得一切，包括管理，包括技術。其實這種觀念是不正確的。
直屬領導能把管理工作做好就足夠了，當然，若是又懂技術，那就是錦上添花了。
目前很多企業實行“技而優則仕”，好像是對技術大咖的獎勵，實際上這是輕視管理的做法。很多技術專家並不真正懂管理，放到管理崗位上，反而影響其專業技術的發揮。
不同崗位的人做不同事情，各自做好做優就行了，不要強求一個管理者必須是技術專家。
儒風微微
“直屬領導”，這表述應該是錯了，“直屬”的是“下屬”，你的本意當是“主管領導”、“分管領導”吧
“領導”，如果在黨政機關，不精通，甚至不熟分管的技術性問題，即“外行領導內行”曾經，甚至永遠是一個正常現象：世界上沒有"總統”這個專業，但很多總統都得他本國人民甚至他國民眾的尊敬。
領導的能力體現在協調能力，而不是自身的專業。
在專業機構，科學院院長不可能是什麼學科都厲害的科學家。分管領導不一定就是某方面的學科帶頭人。劉道玉、韋鈺當年任大學校長時，這方面的討論就很充分。
體育界最為典型：教練總歸搞不過運動員的！
作為技術人員，克服技術問題是你自己的責任，遇到資源支持和協調問題，那才是領導的職責所在。
供參考！
