組織內外部邊界變得模糊，管理從“指揮”到“共生”、“協同”，看似無序背後有著強有力的“自主力”和“創造力”推動，所有這些變化的到來有一個關鍵影響因素——“數字化”。

1、“後德魯克時代”，組織“變”了

“組織”的概念由德魯克在1946年出版的《公司的概念》中首次提出。之後，伴隨著全世界勞動人民對“組織”實踐與發展，帶來了近百年的商業繁榮。

自工業時代以來，得益於規模效應在全球範圍內的持續影響，工業化規模生產效率提升，高質低價的商品進入千家萬戶，全社會的巨大消費潛力被挖掘，消費社會得以形成。這意味著，憑藉空白市場需求的產品驅動時期成為過往，商品面臨著巨大的過剩，企業之間展開更為劇烈的競爭。

此時，效率已不僅僅是對生產的要求，而是對整個企業運營的考驗，更是對組織能力的考驗。

人們尋求提升組織效率的方式，符合時代商業特徵的組織管理理論被髮揚光大。分工、分權、分利的產生與優化帶來了管理效率的最大化，可以說是傳統的百年組織管理理論的核心。

然而，現在一切又變了。

首先，來自業務端的需求的轉變——“個性化”對“標準化”的挑戰。

全球日化巨頭寶潔過去幾年連續經歷了銷量持續下滑，產品被指缺乏個性化，難以滿足當下消費環境的個性化需求。

新一代的線上服裝企業韓都衣舍，以“款多量少”為其主要特徵，摒棄規模化生產標準款式，根據消費者實際反饋來反推生產和運營。

而在各個領域圈層效應影響明顯，從眾多個性化的小眾品牌的崛起也可見之一二。

個性化、可定製、靈活的業務也必然要求與之相匹配的更為敏捷的組織模式和運行機制。

其次，來自組織內部“人”的改變，人也變得更加“個性化”，更為“自主”。

阿里研究院在《解構與重組：開啟智能經濟》報告中提到組織變革“從剛性組織到液態組織”的轉變，指出企業內部和外部的邊界逐漸模糊，組織液態化，“自由組合、自由流動”。

企業家指揮的生產變少了，而交易活動變多了。部門的邊界已不清晰，組織成員長期處於“共同創業”狀態，隨時隨著組織目標的變化而變化。大量的商業流程被流動的數據所驅動，並在企業之間展開靈活組合，新的組織邊界也呈現為一種網狀交融的格局，企業組織由此將進一步走向開放化、社區化。

陳春花老師談論“共生”與“協同”，認為今天企業如果想在整個戰略中具有成長性，並不是看你能與誰競爭，而是看你能與誰共生。而協同則是整個系統效率最大化的方式，協同包含系統內、外部的整合與協同。

組織內外部邊界變得模糊，管理從“指揮”到“共生”、“協同”，看似無序背後有著強有力的“自主力”和“創造力”推動，所有這些變化的到來有一個關鍵影響因素——“數字化”。

2、數字經濟下，更科學、高效的組織運營

信息化和數字化的持續應用深入，繼續放大了“人”的價值。

在市場業務端，真正實現了以客戶為中心，讓終端消費需求更及時反推至品牌頂層設計，個性化和定製化成為可能，如上文中提到的韓都衣舍；在組織管理和運營端，更大程度地給予組織成員“自主性”，提升了員工的自由度與滿意度，激發人的創造力。

回到最開始時對大師的“挑戰”，變化的是組織中人與人協作方式，不變的是對人的價值的尊重。企業是一個“人類組織”的概念由德魯克所創造，他認為“人是整個企業的中心”，企業是人們努力的成果，組織是結合一群平凡人，做不平凡的事。他也在《公司的概念》中呼籲通用汽車將工人視為資源而非成本。此外，“知識工作者”也正是由德魯克第一個提出，在數字智能時代“知識工作者”也將被再一次放大。

也正因此，知學雲科技致力於打造全新的組織學習一體化解決方案，推出大數據看板、人臉識別登錄、知識圖譜等智能化應用，將人從流程和工具中解放出來，使得組織的管理從傳統的“管”變化為“治”，實踐以人為本的數字化管理思想。

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