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管理層的薪酬方案的設計一定要遵循薪酬分塊、價值分解的原則，並且管理層變動薪酬部分不能過低，通常不能低於50%。對管理層的價值評價要符合“數據說話、結果導向、效果付費”十二個字，只有這樣才能讓管理層真正對結果負責，讓管理者成為經營者，讓薪酬和價值真正匹配。
管理層薪酬的設計首先要明確薪酬結構：底薪+月度績效工資+年度績效工資。
1、對於月度績效工資的設計，建議採用KSF方式進行評價。
KSF的薪酬是以加薪為導向，激發管理者自己對自己負責。只要是做到比原來好，那就有加薪的可能。
根據企業戰略和經營目標的要求，做戰略解碼，明確責任，結合崗位的職能權限，提取KSF指標。確定每個指標的權重、平衡點、激勵力度，通過這種方式讓管理者在月度有更多加薪的機會。通過KSF，可能通過指標明確工作的重心和方向，通過平衡點明確加薪的起點和要求，通過激勵力度決定到底加多少錢。最終達到企業和管理層的共贏。
2、對於年度薪酬設計建議做用OP合夥人的模式開展，讓管理層年終的績效薪酬和公司的利益緊密捆綁。
管理層年度薪酬的設計首先要找到分享的標的，通常採用毛利潤，設定基準點，只要超過基準點，那麼就和公司一起分享紅利。但要求每個參與合夥人的管理者要交納合夥金，合夥金不承擔公司經營風險。如果年底毛利潤沒有增量，那麼沒有分紅，但是合夥金的本金要退還給合夥人，並且補齊銀行利息。
年底如果有分紅，那分紅按照投資收益和貢獻收益進行分配，其中投資收益根據合夥人交納合夥金數量進行分配，而貢獻收益則根據當年每個合夥人的貢獻評分分配。
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老闆績效課堂
一個企業建立管理體系，往往是由這四個部分組成的：第一部分，組織與責任體系；第二部分，公司的考核指標，如何從企業的戰略目標導到部門業務KPI、導到崗位業務重點與KPI；第三部分，教練/輔導培訓體系；第四部分，考核結果怎麼應用。華為等企業的管理是通過PDCA循環（PDCA循環，即針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，並進而促使品質持續改善。它是全面質量管理的思想基礎和方法依據，也是企業管理各項工作的一般規律。）的持續改進，起到管理的作用。
薪酬體系的設計，首先把崗位分開，用三個要素先評價：即崗位所需要的知識、崗位解決問題的難度、崗位應負責任的範圍，然後建立內部的公平性。華為就根據這套方法，建立起了一套薪酬價格體系。彭劍鋒老師說人力資源的核心有三個要素，分別是：價值創造、價值評價和價值分配。
價值創造、價值評價大家都知道，那麼價值分配是什麼？分別是股權、工資、獎金跟福利。這是價值分配的形態。當然還有一個是職權，評價標準是哪些？股權，要看員工未來可發展性如何；工資，是看員工當前能力怎麼樣；獎金，是近期所做的貢獻怎麼樣；福利，是保留因素，沒有任何激勵因素。這樣就建立了一套分配體系，使得華為人才體系更加體系化。
科技信仰者
您好，我是熱愛工作和生活的企業管理諮詢人，分享工作經驗和生活技巧，歡迎一起交流。
薪酬設計遵循一個原則：低底薪公司風險低，高提成員工動力強。
要做薪酬，首先要做的是管理層的崗位職責，做完崗位職責才可以做薪酬，管理層拿營銷總監舉例：
先列出營銷總監的崗位目標：如個人業績指標、團隊業績指標、會議組織、客戶數量等，然後再根據崗位目標細化崗位職責，，制定的薪酬一定要和崗位職責掛鉤。
如有不同意見，可以在評論區留言，歡迎一起交流
企業諮詢策劃
一般來說，管理層的薪酬方案，都會做同業的比較。
主要也是根據企業自身的實力和身處的企業發展狀況，通常的做法：
1.根據目前薪資結構，進行分層區間的設置，做一定比例的上浮
2.另外也可以對外招聘該崗位（看來面試者的平均薪資，就可以定出一個合理的區間值）
3.最總要也是和企業性質有關，當然吸引人才，確實還是要基於行業的平均水平來衡量。
