商業競爭之慘烈，讓企業不敢對百年老店存有奢望。然而，不想長久之事，則必然充斥機會主義和冒進行動。
企業自誕生之日起就面臨三大挑戰：價值、競爭和速度，它們指向三個命題：提供什麼樣的價值？怎樣開展競爭？如何維持領先？
對這些問題的深度思考和反覆追問，為企業戰略變革提供了最根本的依據。
企業的所有活動都是為了創造價值和傳遞價值。
不管在哪個時代、什麼環境，回答如下三個價值命題，都是貫穿企業整個生命的最重要的任務。
01
產品能夠提供獨特價值嗎？
產品是市場競爭的基本單元。互聯時代的海量競品，讓產品獲得注意力都變得艱難，遑論引發興趣、建立認知了。一款新產品，在快速迭代的研發競賽中，價值將迅速衰減；絕大多數企業不得不面臨“短命產品”的殘酷現實。
從價值角度看，短命總是可以追溯到獨特價值的喪失或替代。應對激烈競爭，提供獨特價值不僅是重要的，而且是必要的。
獨特價值存在於兩個條件之中：一是針對目標人群，二是針對競爭者。通常來說，某一目標群體被一種產品牢牢佔據，說明該產品具有獨特價值，而在同一群體中，如果一種產品的銷售量或銷售額遠超其他產品，也表明該產品在某些方面的獨特性。
有獨特價值是否必然就能帶來用戶？在互聯時代，沒有足夠的理由可以給出肯定的回答。
企業面臨的實際情況是：大量的原創新品如果不能充分利用互聯網平臺，儘量接近用戶，就會淪為沉沒成本。這就涉及第二個問題。
02
企業如何提供獨特價值？
互聯時代，企業的另一個難題是：用什麼方式提供價值才是高效的？企業自認為的獨特價值並沒有什麼作用，用戶認為的獨特價值才是有效的。即，只有當產品的獨特價值轉化為獨特的用戶體驗之時，才能贏得客戶的信任和忠誠。
互聯時代，價值創造和價值傳遞方式發生了深刻的變革。企業受到了三個方面的衝擊：去中介化，原有的連接工具讓位於互聯網工具；去媒介化，原有的信息傳播媒介讓位互聯網媒介；去結構化，原有條塊分割的部門讓位於通達開放的網絡系統。
企業創造價值和傳遞價值的任務依賴於組織系統的商業模式與運營體系。具有創新精神的企業都在按照互聯網絡的邏輯進行變革。
如小米公司的各種策略（用戶參與研發、飢餓營銷、粉絲經濟等）造就了增長奇蹟；海爾“三化”與“三無”的激進變革旨在建立客戶中心的生態平臺；尚品宅配的互聯網探索則儘可能地向客戶接近，創造出高度敏捷的組織系統。向外部夥伴開放，是它們的共同選擇。
互聯組織的邏輯契合互聯網特徵：開放、網絡、動態、交互等，指明瞭組織進化的方向。企業在這些方面的實現程度，決定了最終的績效。
03
企業何以持續提供獨特價值？
可否持續發展？能否基業長青？都指向企業生命的延續性。但是，面對互聯網的快速變化和不確定，沒有幾家互聯網公司敢於宣稱做長命公司，除了阿里。
在大多數互聯網公司疲於奔命之際，馬雲數次提及：“阿里要活102歲，橫跨三個世紀。”確實，競爭之慘烈，讓企業不敢對百年老店存有奢望。不想長久之事，則必然充斥機會主義和冒進行動。
短期利益傾向一直主導著我國的企業界。改革開放初期，有所謂“四不”企業：企業不急、客戶不要、職工不需、競爭不用，“四拍”決策：拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍大腿後悔、拍屁股走人。
雖然不少企業賺得缽滿盆溢，卻並未形成自身的競爭力：戰略模糊，組織虛弱，產品低端，人才匱乏，管理無序，一旦遭遇激烈競爭，就會一敗塗地。
沒有核心能力，企業不可能持續地提供價值。我國屈指可數的大企業（不包括壟斷國企），無不依賴於它們的獨特能力。格力和華為的研發能力，海爾的組織變革能力，是這些公司得以長久存續的根源。
持續提供獨特價值的能力只有一種：創新能力。創新能力不只是研發創新、產品創新，還包括戰略創新、組織創新、管理創新等。它不僅包含先發優勢，而且確保持續領先。
作為競爭力之源，創新能力通過人才體系得以體現和發揮。任何公司需要三類人才：領導者、管理者和高績效員工，他們的工作意願和能力在多大程度上得到激發和成長，決定了企業創新能力的水平，也決定了企業創造和傳遞獨特價值的水平。
在新的時代，越來越多的組織要素不再稀缺——信息、技術、各種物資，唯有人才特別是創新人才，成為最稀缺的資源。企業需要找到一整套方法來確保人才的成長，並以此作為企業發展的終極動力。
當代最具競爭力的互聯網公司谷歌是一個典範，它匯聚了全球最聰明的頭腦，被稱為“創意精英”。這是一群有著“谷歌範兒”的人才：有上進心和抱負，有團隊精神、服務精神，有很強的傾聽和溝通力、行動力、創造力，有良好的品行。谷歌前CEO施密特說，讓創意人才始終保持好奇心和激情，超過一切要素。
請記住，為用戶持續創造獨特價值，既是企業的使命，也是可持續發展的秘密。它可以轉化為簡單有效的戰略公式：
戰略競爭力 = 獨特定位 × 高效組織 × 信任團隊
這個公式適用於任何競爭，那些在三個方面都能做到極致的企業將贏得最後的勝利。
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