何帆老師在最新的報告中提出了一個詞：苟且紅利。意思是雖然看起來所有人都在做事，但是其中有大量的苟且者。你只要稍微比他們往前一點點，就能享受到的那個紅利，就是苟且紅利。別人的苟且，成就了你的努力。所以苟且紅利準確來說，應該是不苟且紅利。
“苟且紅利”，是何帆老師在《變量2》中提出的概念，其實在別人不認真的時候，你只要認真一點點就可以獲得紅利。
這是一個樸素的道理，但是知易行難。
在別人還在粗放型生產的時候，次品也還有專櫃的時候，海爾敢於砸冰箱，就必然收穫苟且紅利。
現在覺得德國產品質量好，但在1876年世界博覽會上，對參展的德國商品曾經的評價是“價廉而質劣”。為了防止德國貨渾水摸魚，1877年英國還要求在所有從德國的進口商品上都必須註明德國製造的字樣，這也是made in制度的起源。德國人知恥而後勇，才成就今天德國製造的美譽度。
就拿戰後甲殼蟲汽車的生產為例，即使在這款汽車供不應求的情況下，德國人也偏執地追求著品質。首席執行官會親自閱讀技術檢驗報告，確保有人在某處發現的一個碰撞噪聲不會再重新出現。
想要追求品質，無非是不妥協。
華為手機之所以能脫穎而出，任正非也曾經要求將一貨櫃的手機全部碾壓成碎片。
苟且紅利其實就是來自於不苟且，它體現的不僅是態度，也是一系列的制度安排。
這些年來華為在聘請諮詢公司上花了幾十億美元，建立了整套的管理規則體系。
以規則的不確定性來應對世界的確定性，最終建立了以奮鬥者為本、以客戶為中心，能夠在災難中逆行的華為鐵軍。
任正非說從IBM身上學會了爬樹。
很多時候產品的問題其實主要出在管理層，華為會將為了補救某些不合格產品所產生的機票打包發給他們的管理層，以作為“獎勵”。
我們都習慣了京東、順豐的快捷送達，在行業中拔得頭籌，但我們不知道他們為此在庫房、人員、信息化管理方面的投入，以及劉強東每年都要親自送一次快遞的付出。
親臨一線才能體會管理流程的問題。
其實要求檢察長、法院院長辦案也是一個意思，如果只是搞搞審批，掛名辦案，又怎麼能體會到司法一線的困難和問題？有些領導去了一次看守所提訊，等得時間太長了一點，就說我再也不來了，這又如何能夠獲得司法的苟且紅利。
苟且紅利還來自於一種自我批判的精神，對現狀不滿足，並敢於做出改變。
喬布斯的精益求精是出了名的，不但對外觀有著極致的要求，螺絲釘都要拋光，因為要體現禪意還要求去掉散熱器。他還會從用戶角度考慮問題，最終制造出一個能裝一千首歌的“隨身聽”，並進而創造了智能手機以及移動互聯網時代。
改革開放四十年了，粗放型經濟已經開始向品質經濟轉變，苟且紅利就是一種轉型升級的紅利。
很多企業跟上了這個潮流，但是很多公共性機構卻掉隊了。
這是當下最應該反思的問題。
因為公共產品的供給直接決定了公眾的福祉，也決定社會經濟的基本環境。
實際上，地域之間也存在競爭關係，人才、資本、技術都在流動。
各個地方比拼的就是公共服務水平哪裡更高，資源就會向哪裡流動。
哪裡的環境更好一些，哪裡自然就可以吃到經濟重心轉移的紅利，從而促進一個地區的整體發展，形成一個良性循環，否則就是一個惡性循環。
要想打破惡性循環，就必須儘快提升公共服務品質，而且還要好到超出一定的預期，而且去是實質意義的改進，才有可能會逆轉循環的方向。
這次的危機應對，其實也是地方公共管理能力的一次比拼，誰能吃到苟且紅利大家都看在眼裡。
公共產品的質量不僅是態度的問題，也有背後的規則體系的問題。比如論文問題，為什麼在疫情的當下要搶著發論文，大家都知道人命關天，是不是有平時發難度比較大，需要趁熱度和數據優勢趕緊發的問題。究其原因還是職級晉升過分依賴論文這一評價維度的問題。其實這也不僅是醫學領域如此，是不是很多學術領域都有類似的問題。更進一步說，那就是我們評價體制到底會讓什麼樣的人可以脫穎而出？這也決定了公共產品的品質。
還有疫情信息彙總採集的問題，雖然現在有疫情監控系統，但是還是需要人工額外填報，必然難以避免人為干預，導致數據存在不及時或者準確性的問題。應該採用直接從診療系統後臺數據自動提取的方式，在無干擾、無人工介入的情況下提取彙總才能提高系統的早期預測能力，另外還有必要將數據彙總終端開放給多個管理條線，從而可以避免數據壟斷，形成預警的競爭性機制。
每一次反思、每一次批判、每一次的不妥協，才會讓我們收穫一份苟且紅利。
<strong>我們不得分，病毒就得分。
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