职场三哥

为其点赞。谁的锅谁背。现在有几个人有勇气说出这话？责任分明，实事求是不好吗？

陈约

作为领导，都被下属指出问题了，那当然得改呀。记得在刚毕业的时候，我还没有什么工作经验，经常会出错。有一次，领导要我紧急地把一份文件给写出来看一下，下午15:00有客户见面，需要用到。 而那个时候因为工作量大且紧急，所以我做起来出现了一个小细节错误。然后最后被领导发现了，导致他需要重新修改，延误了我们和客户见面的时间。

我觉得这件事情我自己是有错，我会反思，但是，领导没有错吗，他为什么不能够把这件事情提前告诉我，或者换一个人完成呢，毕竟我没经验他知道我会出错的呀？

我认为，如果我是领导，面对这样的下属，我会这样做。

一、反思自己工作的问题。

如果的确是由于我自己在工作协调上出了错，那么我一定会把过错揽下来，并且自己来反思，是在哪里出现的问题，为什么会出现这一次的问题，以后该怎么样去改正？

作为领导，我的作用是要安排好员工每一个人的工作。领导的指挥和安排严重影响到员工的工作进度和质量。员工要开始工作一定是在有明确目标，有领导指挥下来执行的。

而且领导要为员工做好带头作用，所以我会反思自己的一些问题。

二、找员工沟通。

向员工承认错误，但同时要指出，我把任务布置给了他，那么他就有责任要把事情都做好。这才是体现出他能力的地方，下级就是要把领导安排的事情都做好。

一定要让他知道，他做错了事情，首先要承担的责任是他。这不仅仅是作为员工，作为普通人也是一样，如果出错了，我们首先要做的是反思自己存在的问题，而不是把所有的过错都推到别人身上。

第三，观察此员工的工作情况。

我认为出了事情把责任推卸给人，是一个人的人品道德问题，如果我的员工是这样的话，我会认为他是一个喜欢推卸责任的人，以后也不敢把重要的任务交给他。

我会在接下来仔细观察他的工作，看他平时是怎样对待工作的，对责任他是否愿意主动承担。

如果表现一次又一次让人失望，那么我可能会直接予以劝退。

简屋

领导者不能碍于情面，对员工一些不合理的要求也予以答应，这样，会给你的管理工作带来一定的麻烦。当你发现员工的要求不合理时，你要敢于拒绝，这也许是领导者最难做到的事情之一。否则，一旦你被别人抓住心理上的弱点后，会很难开展工作，后患无穷。

在某个极度繁忙的下午，我司女职员秀文突然要求请假两个小时回家，因为家具店将送一批家具到家里，她必须回家开门并验收，当时领导拒绝了秀文的要求，让她先把工作做好。但是，秀文很生气，完全不想再理会工作，还跟其他人投诉领导不会安排工作，明知道突然有事都不能好好安排。领导这边也很生气，明知道项目进度急，还要请假回家，这不是添乱吗？

面对这种情况，一般无经验的领导者通常会采取下面两种对策之一：第一，断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受。第二，因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。以上两种对策都是不妥的，因为前者将引起主管与下属的摩擦并降低下属的士气，后者将妨碍工作的进度。倘若领导者客观地权衡当时的情况，大概都会认为在那个时候不应准假。

但是，领导者应如何拒绝才不至于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？

领导者可以说：“我知道，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意放假让你回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我们无法按约定的时间交货，那将损失一位大客户。不过，我倒有个建议，你何不打电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，会给你足够的时间回家处理私事。”

所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中难免要拒绝别人的一些要求，因为有的要求合情合理，有的要求却可能十分过分。拒绝得当，拒绝而又不得罪人，并不是那样容易做到的。

有两种情况：一是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事；二是这段时间已经安排给其他员工休假了。

要是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守制度。你应该这么对他说：“不好意思，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。要知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。”

有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。

遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说“不行”，实在是一件很为难的事。

特别是有时员工的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或有其他因素使你无法对他们的勤劳予以奖励，要说“不行”，更是难上加难。

这时，简单的处理方法是如实相告，说清楚为什么不能升职或加薪。

处理这类问题时，切忌做超出你职权的承诺。即便你说你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等，员工仍可能把它看成是正松动之后等，员工仍可能把它看成是正式的承诺。

如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气，但要是单位最得力的员工要求调动，而且是在繁忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。

你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他请调的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈你才会发现问题在哪里。如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你也只能拒绝，但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”

这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝其请调要求对员工造成的伤害。

总之，领导者掌握了以上拒绝下属不合理要求的方法，在处理问题时，你就不会再犹豫，当断则断，不受其乱。

令狐开讲了

“我是有错，但也是领导安排协调有问题在先”，面对这种工作态度的下属，你该如何？

这个问题的视角是站在领导的角度，面对下属犯错狡辩找借口的情况，那么我们就不谈员工角度的问题。

从问题可以了解到，下属首先是犯错了，我们首先需要面对的是他犯了什么错误，这个错误对工作目标的完成是否有影响或者有多大的影响？是否需要立刻更换人员去处理这个工作任务，如果需要，那么就要考虑安排谁去。这些考虑是基于大局方面，完成既定的各项工作目标，这是首要任务，不能影响整个工作的推进。

再来分析这个员工的错误。从题目看，员工承认了自己有错，却有狡辩，将责任推卸到领导头上，那么可以看出，其认错也是敷衍，并没有从内心意识到自己究竟错在哪里。既然他借口说是领导安排协调有问题，我们又可以推测几种情况。

1、这个员工不会做，这个任务超出了他的能力范围。那么可以教他，带他，告诉他这歌工作应该如何处理，身为领导也有培养指导下属的责任。但是同时也要教训他，不会做不是工作不做的理由和借口，可以寻找帮助，找领导、找同事寻求帮助，不是每一项工作都是每个人之前都做过都熟悉的，总会有陌生的工作任务分配到不同的人身上，要加强自身的学习提升。

2、这个员工不想做。也许这个工作不是其职责范围内的工作，也许工作的激励效果不够，这个员工不愿意承担更多的事务。每个人都有自己的一个基本的工作职责，也有相互协调配合各项工作的义务，许多工作也许并不是自己那一纸岗位说明书上明确的范围，但是从理上说，每个人的岗位说明书都有“完成领导交办的其他各项工作任务”，从义上说，工作的协调配合，承担一些额外的工作任务，是职场责任，工作时需要靠团队的，每个人都会遇见需要大家支持配合的工作，那么你也需要他人完成额外的工作来支持配合你，这都是相互的。至于后面一个原因额外承担很多工作任务，那么在领导角度考虑，是偶发性质的还是长期性质的，如果是偶发的临时性的，就和工作的协调配合一并处理。如果是长期的，要考虑人员配置问题或者提高激励的问题。

3、道理都懂，就是不想做，或者工作不尽心，效果达不到预期。这就是态度问题，没什么好说的，换人。

最后，碰到这种问题，身为领导，也要总结自身，是不是其中哪个环节出了纰漏，没有考虑周全，做个自省，也助于提升自己的管理水平。如果真有员工说的在协调安排的方面出现了不该出现的问题，承认错误，重新安排，也不是什么丢人的事情，员工反而认为领导敢作敢当，不推卸责任，会对你更加信服。

总结，如果是员工思想境界的问题，可以教育培训，依然没有长进的，不换思想就换人；如果是主管态度问题，坚决换人。

对于上来就说，身为领导，这种情况要先自我反省的观点，不赞同。就如同孩子打架，老师说“你没错，他为什么打你，为什么他不打别人”。这都是流氓逻辑。做员工的无论你的能力态度如何，首要的就是执行力，把工作任务完成再谈问题。就算领导的安排协调有问题，难道你就是傀儡？没点自己的判断力？不能自己做一些沟通协调变通以完成工作任务？换句话说，如果把“领导”换成“老板”，估计这些论调又是另外一番说法。

素席子

这是你执行力的问题。

其一，领导安排的事务你去执行，那么你得明确此项任务的可操作性，及时发现问题并向领导说明，工作中可能产生的结果，提出新方案供领导参考，阐述自己观点，做为具体执行人面临突发状况必须要有灵活性和原则性。

其二，领导协调的事务你去执行，这个是领导层之间的问题，本与你无关，可现实中往往还真不是那么回事，所以这个事你更要谨慎对待小心处理，因为在职场上很多状况无法预料。

在有，对于员工在处理了领导安排和协调的事务上，出现了偏差甚至是错误了，还刻意强调是领导没有交待清楚而造成的，其本质这是推卸责任的态度，不论从那方面讲你是最后的执行者，不能及时准确的发现问题还强调别人的错，这样的员工执行力不够，可能不胜任执行力强的工作，应予以调岗处理。

家住嫩江

我最喜欢提拔的下属里面，通常来说会有以下几类特征：

一、敢于且勇于承担错误

二、情商高或者本事大

三、服从安排，不找借口不找理由

四、懂规矩，懂得揣摩领导意图

即便是我手底下的普通员工，如果连第一点和第三点都无法同时做到。我会给他们自我改正的机会，也会悉心地给其建议甚至督促他们进步，如果最终的结果出乎我的意料，那么我可能会给对他们说句对不起，请另谋高就。

敢于且勇于承担错误与服从安排、不找理由不找借口的员工，在工作往往会多找自己的原因，能意识到自己的不足，能担当大任。

之前我们公司有一位员工，本事非常大，没有什么脾气，但总喜欢找理由与找借口，当时管理层准备提拔一位部门管理预存干部，有几位同事力荐这位员工。

当初这几位管理人员力荐这位员工之时，我便友善的提醒，这位员工暂时不适合担任重任，因为还不具备管理者的品质，还没有担当精神。介于几位管理同事力荐，我也不便多说。

但最终事实证明，这位员工的所作所为确实不具备管理者的特质，不懂得承担责任，出错不会找自身原因，只会找各种理由与借口搪塞。没过多久，这位员工被迫离职。

回到问题上来，“我是有错，但也是领导安排协调有问题在先”面对这种工作态度的下属，你该如何？

听这口气，这位员工是在为自己鸣不平，或者是在向更高的领导告状。如果是为自己鸣不平，情有可原，毕竟人都有虚荣心，都希望被夸赞而不希望被批评；但如果这位员工是向更高的领导告状，那么属于越级汇报，这是原则与规矩问题，可以考虑将此员工驱逐出团队。

站在员工的立场，员工可能很不服气，认为自己受了委屈，这种做法虽然在职场中不可取，但能够理解他的心情。即便如此，职场有职场的规则，这是在挑战领导的管理权威，在干涉与质疑领导的决策，应该给予严厉的批评与教育。

领导做决策，员工只需要执行就行了，根本没有资格找领导的问题，更没有资格当众指出领导问题，给领导难堪。

站在领导的立场，如果是私底下员工这样说，可以悉心与其沟通，教员工懂规矩，教员工如何尊重领导。但如果是公共场合，这就是挑衅，领导要维护自己的管理权威，应当做出适当反击，并私底下对其批评教育，如果对方不听取教育或者一意孤行。那么可以考虑将其辞退。

肖军说职场

【领导认错，方显格局】

① 你是领导吗，那么请显示出领导的胸怀

② 确实有错吗，请积极检讨自我修正错误

③ 问题绝对不会单方面，自我批评是能力

【带育下属，管理责任】

① 下属有错，领导有责

② 教育下属，管理责任

③ 用好此人，工作职责

【依据惯性，酌情处理】

① 若是长久的工作态度，建议调岗或去之

② 若是优秀的工作员工，建议安慰鼓励之

非知名首席人事官

如果是领导安排的事情，做错了领导应该负责任！要不然要你领导干什么！按常理来说领导的水平就是应该高于下属，如果下属比领导的水平还高 ，那凭什么你做别人的领导？拿着比下属还高的待遇，对下属指挥来指挥去，按你领导的指示做事错了还要下属负责，从而还推卸责任怨下属没有按章办事！这样的领导没有担当！

平凡123594422

也可能领导安排有不合理之处，同时做为员工是没有主人翁精神的，说什么干什么，没讲到的不会主动去干。

首先作为领导要有过人之处，业务要比员工更熟练，更了解。安排工作要多思考。领导跟员工的区别就是领导要动脑子，员工大部分是不需要动脑子的，只需要在自己本职领域动脑子即可。如果员工脑子动多了，那么领导位置就岌岌可危了。所以安排工作并不是把现有的都能看到的东西给安排好，同时还要考虑一些可能会发生的事情。

如果你作为领导，需要员工去理解你的话，那只能证明你能力欠佳。

员工方面，只有少数非常优秀的员工能够发现工作中的不合理之处并加以改正，以达到完成任务的目的。这样的员工很少，所以需要领导多想一些，安排工作具体一些。员工执行力差的一个原因就是流程不熟悉，工作不具体。

领导教会员工需要经过几个阶段，你做他看，你讲他听，他讲你听，他做你看，他犯错误你进行纠正，最后才得到一个合格的员工。如果没人教，那么别怪员工给你胡来。

骛者无畏

我会把他的名字放到黑名单文件夹。

这是推责型的下属，我一般会把他的名字放到黑名单里。如果要优化、调离、裁员……他就是首先。

当然，自己也要反省。

01

一是要这个人到自己的部门时，了解不够。对面试时的花言巧语所迷惑。

在实际工作中就遇到这类人，在招聘，兵头将尾时，他的理论，他的答辩都不可挑剔。但在实际工作时，在当班的工作中出现问题，也积极的向上级领导汇报，但仅仅是一报了之，不管是任何时间。对问题的处理等待，影响工效时间也不在意，或者说我已经汇报领导了，他的观点就是一报了之，把领导气得吐血，最后把它优化掉了。

02

二是对下属的培育存在一定的问题，没有达到认同。认同部门的文化，认同公司理念，认同管理者的风格。

认同也是很重要的管理因素。如果他不认同管理者，就会反过来抵触。你所决定的工作要求，要达到的目的，他反过来去证明你是错误的。哪就完了。

有一位老板分享了他的一个经历。他非常看重一个小伙子，能说会道。并花钱送他去参加营销培训。小伙子也聪明，学完回来后，就在老板的店里工作。他对老板商品定价的价格不认同，顾客来买东西，但顾客说这里的东西比较贵；他不是去说服顾客，而是附合顾客，还介绍顾客到相对便宜的店去购买。把他气得吐血。不认同管理者的，就不会对上司忠诚，甚至不会对这个公司忠诚。

所以碰到这类推责型员工，一个是注意他的言行对企业利益的损坏和企业、部门形象的损坏，要及时止损。

關鍵字: 实事求是 人有 职场