2020開年，喜迎春節的時候，突然武漢出現了新型冠狀病毒疫情，隨著春運的到來，500萬武漢人奔赴全國各地。其實大家有2003年SARS的經歷並不陌生，但那時火車100公里/小時，現在火車350公里/小時。大家依然措手不及，1月23日，武漢關閉離漢通道，隨即各省都是一級響應，然後就是整個春節服務業 ，尤其是餐飲業最黃金的時候營業額基本為零。
來到了20200202，正月初九，餐飲的最黃金時節就這樣顆粒無收的過去了，這個時候餐飲業第二把交椅的西貝賈國龍，在各種資本的邀請和鼓勵下發聲了。無非表達了三個事情，沒有營業額現金流不夠，還的給員工發工資，希望政府補貼。
在這個關口，賈總的發聲我們是可以理解的。但是戰略本質就是面向生死存亡才可以檢測出來其價值。如果不是美國的封殺，怎麼才能知道華為做了多少準備，怎麼才能知道有那麼多的備胎。面向戰略我們從三個角度思考問題。
現金流準備不足只能說明競爭力弱
西貝的現金流只能撐1一個月，兩個月都得貸款。有過財務基本知識的朋友都清楚，現金流不強，其實就是品牌的競爭力不強，上游的溢價能力，賬期能力弱。下游的購買能力、利潤能力弱。其實簡單對比一下餐飲的頭把交椅海底撈就可以說明問題。其實在16年的時候海底撈60個億的時候，西貝依然是老二40個億，而現在海底撈100個億營業額的時候，西貝50個億營業額。再看營業時長的對比，在商場9點半以後西貝的員工已經閉店吃飯，而海底撈的客戶還在排隊。
海底撈在晚上10點排隊
隔壁的西貝晚上10點已經畢餐
組織架構變革不足
在戰略變化後的第一步就是組織架構的變化。而賈總最大的擔心其實就是員工的工資，一個月1.5億，兩個月就是3億。這種組織思考其實是典型的工廠思維。而服務業用傳統的工廠思維來思考問題，必然導致面向危機反應不夠，因為我們的員工是人，而不是機器。
把員工當做是施捨的對象，在危難的時候保護，在盈利的時候剝削。看似是一個企業的責任，其實是對於員工責任的一種束縛，不能讓員工創造更大的社會價值。
這種組織形式在這個時代造就落後於其他行業。永輝的老闆在2017年的時候就提出了合夥人加賽馬的機制，被今日資本的徐新到處推廣，全社會都在學習。這是面向時代的組織形式，面向危機的組織形式。而阿里巴巴早在2015年就開始了大中臺，小前臺的組織調整。
對於競爭格局沒有看清楚
滄海橫流，方顯英雄本色。越是危機時刻越能顯示出一個公司的重要。目前除了醫療，就是零售。在國家危難時候可以承擔的責任才能凸顯其時代價值。有幫助國家全球採購的阿里巴巴、有被鍾南山表揚的京東，有全面復工的便利店。當然還有為7-11、便利蜂、盒馬供貨的蜀海。這些充分說明零售行業的時代先進性。
而在整個零售行業的餐飲化的過程中，其實就是與餐飲行業競爭的過程。在這場危機的過程中明顯餐飲行業明顯準備不足，毫無還手之力，只能閉門歇業。
作為中餐的頭牌企業明顯對於商業模型的思考和競爭的沒有做好準備。今天還看了一則消息盒馬像餐飲企業招工，看似是幫助餐飲企業解決問題，也說明了餐飲行業面對競爭的束手無策，這不就是戰場士兵倒戈嗎？
盒馬在向餐飲企業招募士兵
沒有進攻防禦的就是消極防禦，當然我們應該找政府幫助，但是簡單的找政府幫忙，而沒有對於問題的根本看法，沒有對於時代和競爭的深刻認識，這場危機給我們的價值沒有真正的表達出來。
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