2020开年，喜迎春节的时候，突然武汉出现了新型冠状病毒疫情，随着春运的到来，500万武汉人奔赴全国各地。其实大家有2003年SARS的经历并不陌生，但那时火车100公里/小时，现在火车350公里/小时。大家依然措手不及，1月23日，武汉关闭离汉通道，随即各省都是一级响应，然后就是整个春节服务业 ，尤其是餐饮业最黄金的时候营业额基本为零。
来到了20200202，正月初九，餐饮的最黄金时节就这样颗粒无收的过去了，这个时候餐饮业第二把交椅的西贝贾国龙，在各种资本的邀请和鼓励下发声了。无非表达了三个事情，没有营业额现金流不够，还的给员工发工资，希望政府补贴。
在这个关口，贾总的发声我们是可以理解的。但是战略本质就是面向生死存亡才可以检测出来其价值。如果不是美国的封杀，怎么才能知道华为做了多少准备，怎么才能知道有那么多的备胎。面向战略我们从三个角度思考问题。
现金流准备不足只能说明竞争力弱
西贝的现金流只能撑1一个月，两个月都得贷款。有过财务基本知识的朋友都清楚，现金流不强，其实就是品牌的竞争力不强，上游的溢价能力，账期能力弱。下游的购买能力、利润能力弱。其实简单对比一下餐饮的头把交椅海底捞就可以说明问题。其实在16年的时候海底捞60个亿的时候，西贝依然是老二40个亿，而现在海底捞100个亿营业额的时候，西贝50个亿营业额。再看营业时长的对比，在商场9点半以后西贝的员工已经闭店吃饭，而海底捞的客户还在排队。
海底捞在晚上10点排队
隔壁的西贝晚上10点已经毕餐
组织架构变革不足
在战略变化后的第一步就是组织架构的变化。而贾总最大的担心其实就是员工的工资，一个月1.5亿，两个月就是3亿。这种组织思考其实是典型的工厂思维。而服务业用传统的工厂思维来思考问题，必然导致面向危机反应不够，因为我们的员工是人，而不是机器。
把员工当做是施舍的对象，在危难的时候保护，在盈利的时候剥削。看似是一个企业的责任，其实是对于员工责任的一种束缚，不能让员工创造更大的社会价值。
这种组织形式在这个时代造就落后于其他行业。永辉的老板在2017年的时候就提出了合伙人加赛马的机制，被今日资本的徐新到处推广，全社会都在学习。这是面向时代的组织形式，面向危机的组织形式。而阿里巴巴早在2015年就开始了大中台，小前台的组织调整。
对于竞争格局没有看清楚
沧海横流，方显英雄本色。越是危机时刻越能显示出一个公司的重要。目前除了医疗，就是零售。在国家危难时候可以承担的责任才能凸显其时代价值。有帮助国家全球采购的阿里巴巴、有被钟南山表扬的京东，有全面复工的便利店。当然还有为7-11、便利蜂、盒马供货的蜀海。这些充分说明零售行业的时代先进性。
而在整个零售行业的餐饮化的过程中，其实就是与餐饮行业竞争的过程。在这场危机的过程中明显餐饮行业明显准备不足，毫无还手之力，只能闭门歇业。
作为中餐的头牌企业明显对于商业模型的思考和竞争的没有做好准备。今天还看了一则消息盒马像餐饮企业招工，看似是帮助餐饮企业解决问题，也说明了餐饮行业面对竞争的束手无策，这不就是战场士兵倒戈吗？
盒马在向餐饮企业招募士兵
没有进攻防御的就是消极防御，当然我们应该找政府帮助，但是简单的找政府帮忙，而没有对于问题的根本看法，没有对于时代和竞争的深刻认识，这场危机给我们的价值没有真正的表达出来。
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