有職者事竟成
部門目標由四大目標組成，1、部門財務目標（收入增長或費用降低目標。2、部門服務客戶目標（內部客戶與外部客戶）。3、部門管理改善目標。4、部門學習與成長目標。
目標管理分以下6步：
1步、需要組織大家先定四類目標，再形成指標，然後帶著指標與上司溝通，獲得上司的認可。
2步、組織大家再針對每一項要完成的指標制定實施方案，再讓大家明確自己在完成方案的過程中各自承擔的責任，再製定必要的獎懲。
3步、帶著方案與獎懲提交上司，獲得上司的簽字認同。
4步、帶著上司同意的方案，針對本部門進行全員培訓，把團隊士氣調整到最佳狀態。
5步、宣佈實施，持續改善。
6步、總結大會，表彰優秀，論功欣賞！
戒和同修
今天作為部門經理，你再不是一線員工了。一線員工，只要管理好自己，遞交業績結果就可以了。作為部門領導你有兩個重要的事。
1，管人。
負責部門內所有員工的績效，完成整個部門的績效表現。管人怎麼管？
第一步分解任務，制定目標。其中最重要的方法論，是通過把部門任務分解到部門裡，包括你自己頭上。部門裡所有的目標，必須清楚明白無誤的分解落實到所有人頭上。
這裡面的技巧有目標設定的SMART+C原則，目標必須是清楚，可衡量，現實的，可量化用數字表達的，關鍵性的，有時間完成節點的，可控的。切不可稀裡糊塗說過就算。
第二步，制定好的目標，通過部門內部人員簽訂KPI考核責任書最後落地完成。
第三步監督完成團隊的任務。你需要每天每週每月回顧部門任務，所有人任務的推進情況。如果發現有落差，未按時完成，推動趕上進度。
第四步指導部門內員工完成任務。每個人根據能力態度4像限模型來考量，能力不行，培訓，手把手的交。態度不行，通過批評，一對一談話等模式。改進其工作態度。根據每個人不同的情況，決定不同的授權等級，能力態度超強的，只需讓他遞交結果即可。兩方面都不行的，要協同，手把手教他如何工作完成結果。
2，自己做事。
作為一個部門經理，代表部門在公司內部和老闆進行溝通，領會公司戰略意圖，把它翻譯成部門內部落地行動計劃。再分解落實到部門內部成員頭上。
代表部門協調本部門和其他部門的溝通，配合工作。防止相互扯皮。
部門內部人員人才梯隊計劃，本部門工作工作氛圍，團隊建設，本部門的整體利益維護，公司價值觀落地，自身作則樹立榜樣等等，都需要你牽頭去做。
淺野拓哥
員工無所事事，應該是指你部門的員工吧，老總說你沒目標，應該是對你目前的角色匹配不太滿意，此事需要從公司的人力資源管理成熟度以及員工的職場角色轉換和管理技能提升兩方面入手。
1、實例。
小王是一家不到100人的生產型民營公司的質保部質量工程師，入職三年，職位和工資都沒有變化過。質保部還有一名質量工程師，兩名質檢員和新到兩個月的空降部門經理。部門經理因為無法適應民營老闆的管理方法，沒有處理嚴格質量管控的權利，動不動老闆就要求讓步放行已保生產交付期，因此離職。小王由於比較瞭解公司情況和產品情況，在無任何徵兆的情況下，老闆突然提拔他成了部門副經理，工資漲了2000，並許諾試用期三個月，如果幹得好就提拔成正職。
小王雖然對提職晉級漲工資感到高興，但是隨之而來的壓力讓他措手不及。首先質保部還是形同虛設，在一切以保訂單的大前提下，質保部只能作為一個手續操辦者，這一點小王非常清楚。再次，由於小王沒有管理經驗，原來只做自己的事做好就行，冷不丁給他個部門讓他管理人員，讓他很是撓頭。比如需要加班、安排工作、部門會議、對外協調、對上溝通等等讓他力不從心，沒有人聽他的！
小王頂著壓力幹了兩個月，一個訂單產品質量客戶反饋了較多質量問題，造成了退貨，公司老闆將大部分責任拍給了質保部，小王辯解了幾句，其他部門都甩鍋給了質保部，沒有辦法，小王一氣之下離職了。
2、啟發。這個實例和問題有相通之處，要解決這個問題，要從兩大方面入手。
首先從公司層面。需要有完善的人力資源管理體系，比如最基本的職位說明書，到底員工和部門經理要幹啥？乾的怎麼樣是好的是對的？今年的績效目標是什麼？質保部有什麼目標？完成了如何？沒完成如何？這就是題目中所說的無所事事和目標管理的公司層面的解決方案，而看來這個公司並不具備，要靠部門負責人自己去摸索，顯然不合適。
然後從員工個人來說，公司人力資源管理不完善並不是部門管理鬆散，無所事事的理由！部門負責人要有全局意識，要有部門工作的總體計劃，要對員工有約束有激勵，方法可以多樣，把自己從員工聽喝的思維中轉變過來，就是傳統意義上的角色轉換！這點很重要，角色不轉換，就成不了真正意義上的負責人！
最後，要不斷自我提升管理能力，把壓力轉換為動力，既然公司能夠提升就說明還是看好某一方面，要不斷試錯，勇敢擔當，有勇有謀，相信加以時日，會成為一名合格的管理人員！
職業加油站
提升為部門經理應該是值得恭喜的一件事，工作中就可以帶領一個團隊，來做好本部門的各項工作，實現本部門的工作目標。如果員工無所事事，總經理說你沒有目標，可能是你暫時沒有適應部門經理的職位，還沒有從心理上調整好自己，將自己的身份定位在部門經理的崗位上。
建議從以下幾個方面來逐漸調整自己，在工作中樹立工作目標管理的意識，將自己的所有工作圍繞部門的目標來展開，儘快適應新崗位。
圍繞部門的目標進行員工分工。
作為部門經理，應該清楚自己的工作就是以部門的中心工作為目標，今後始終帶領員工圍繞中心工作開展部門的工作。
將所有員工的工作任務進行合理分工，既要相互分工明確職責清晰，又要相互銜接配合，不存在遺漏。依照有利於實現工作目標的方式，定好工作計劃，組織員工進行快速推進，按時間進度進行合理的督促，確保實現工作目標。
能夠實現在情況下，最好能夠將工作目標按指標進行合理的量化，分配到每一個員工，讓所有人都明白自己的工作與任務與指標，在工作中自己頂著工作任務的壓力，自發地開展、推進、完成自己的任務目標。
按時間進度分解目標計劃。
按照工作屬性和日常慣例，做好工作目標計劃的分解，一般可以分解為日、周、半月、月、半年、年度等計劃目標，通過定期的目標實現情況評價，來判斷階段性工作目標的實現情況。
制定目標完成情況的獎罰機制。
在工作中，為了更好地鼓勵員工完成目標任務，可以制定目標完成情況的獎罰機制，督促員工超額或按時完成目標任務。對超額完成的員工進行獎勵，對沒有完成的員進行適量的考核，達到督促與鼓勵的目的。
定期分析目標完成情況。
要將目任務的完成情況與歷史數據進行同比、環比的對比分析，清晰掌握目標完成實際進度，掌握目標未來的發展情況，為目標實現的情況進行預測、管理，為上一級決策層提供數據支持。
總之，目標管理工作是一個持續性的工作，作為部門經理應該始終加強目標管理，讓員工動起來，及時分析目標任務完成情況，帶領員工按時間進度推進目標的逐步實現，讓總經理看到一個滿意的結果，體現部門在一個公司中的價值，同時也展現自己的管理水平和業績。
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【目標管理，事半功倍】目標管理是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
一個優秀的部門經理，他會結合公司的業務發展狀況及上級下達的指令性計劃，擬定自己本部門的年度目標。然後依據年度目標，分解本部門每月、每週、每日的任務目標，通過日追蹤、周督導，月達成實現自己的年度目標。更會結合崗位職責、各項KPI指標考核等，做好各崗位的排兵佈陣，實現人盡其責，每個人都有成長的良性工作狀態。
首先，什麼是目標？目標就是方向，是我們希望達成的結果。卓越的目標催生卓越的工作模式，必然得到卓越的結果。
其次，目標的威力。1953年哈佛大學對100位有相同背景、相同學歷、相同環境的人進行了人生目標調查。27%的人沒有目標，60%的人目標模糊，10%的人有清晰短期的目標，3%的人有清晰長期目標。沒有目標的27%的人成了生活的最底層，目標模糊的60%的人成為中下層，有清晰短期目標的10%的人成為專業人士，有清晰長期目標的3%的人成為社會精英。小到個人，大到公司，都要有清晰而長期的目標規劃，方可走穩走遠。
最後，如何制定目標？目標管理三步曲：第1步目標設定。設定短期、中期、長期目標，目標設定要遵循具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時間屬性的原則。第2步目標分解，將年度目標分解為月目標、周目標、日目標，充分分解到不能再分解的程度。並做分解評估。第3步執行計劃與記錄。製作表格記錄每日計劃執行情況，並要每週做總結、評估、調整。
【總結】總之，清晰的目標+有效的計劃+專注的行動=贏得人生。部門必須具備統一的目標，也只有具備了明確的目標，並且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。
{!-- PGC_COMMODITY:{"commodity_id": "3359334228130278117"} --} 葉偉
正常來說，被提拔的人一定是優秀的，如果部門經理不能很好的勝任崗位工作，主要原因可能有以下幾種原因:
1、本人沒有管理經驗，直接從職員到經理，沒有經歷副職崗位鍛鍊。
2、公司沒有給予崗前培訓和作業指導。3、公司沒有清晰的崗位職責和作業指導書，導致新人上任後無所適從，抓不住重點。
基於以上原因，給幾點工作建議:
1、理順部門人員關係。如果是原部門晉升，可能存在其他同事不服眾的情況，這時重點是理順人事關係，拉進與員工距離，得到員工的支持，具體怎麼做自己看，吃飯喝酒，組織團建都是可行方案。
2、理清部門工作重點，從重點工作入手，抓大放小。
3、設定部門工作目標，並做好分解動作，按照崗位做好分工。
4、擬定工作計劃，包括目標分解，完成任務時間節點，任務完成標準，關鍵KPI，完成情況的激勵及處罰措施。
目標計劃可分為年度，季度，月度，周。根據PDCA管理循環做好計劃分解，計劃執行，過程檢視，補救方案等流程，就不會沒有頭緒，工作才能早點進去正規。
家姥爺泡家居
目標管理不是一個概念，而是一整套對人、對事系統的管理方法。題主的問題中談到“員工無所事事”，而總經理說題主沒有目標，說明部門的管理確實存在問題。順著總經理的建議，建立目標管理的體系，對部門實施目標管理，可以從以下幾個方面入手。
一、理解公司的戰略意圖和戰略內容。
部門經理的工作內容其實大體上有兩個：一是部門的常規工作管理，而是公司戰略落地工作相關內容的推進。常規管理相對來說容易一些，而戰略相關的工作內容需要在充分了解、瞭解公司的戰略意圖、戰略規劃才可推進。所以，在考慮部門的目標管理之前，先把公司的戰略內容吃透，並從這些戰略內容中提煉出與自己部門相關的戰略任務，理解部門目標管理的大方向和大前提。
二、發現部門的核心價值。
任何部門其實都有自身對公司的核心價值。比如生產部門的核心價值是效率，行政部門的核心價值是環境，人力部門的核心價值是潛能......題主可以根據自己部門的工作內容確定自己所在部門的核心價值，並把這樣的核心價值作為部門目標管理的頂層內容，結合公司的實際情況，結合公司的戰略內容，結合公司改善的需要，開發出實現核心價值的流程或者管理模型，以便為目標管理提供堅實的基礎。
三、提取部門的關鍵工作目標。
在瞭解了公司的戰略內容之後，也提取了部門工作的核心價值，接下來，可以在公司“年度計劃”或“戰略規劃”的基礎上，提取部門的目標系。這個目標系可以根據從公司的戰略、規劃、計劃中剝離出來或者解析出來，再通過研究和探討，找到工作路徑中的關鍵目標或者里程碑，確定關鍵工作目標。
四、建立績效管理機制。
大家知道，目標的實現關鍵是人，而人的關鍵是激勵的政策和手段。績效管理作為激勵的常用方法之一已經深入人心。所以，題主可以根據公司自身的情況、部門員工的知識結構、年齡結構，設計並制定出一套有效的績效管理機制，以便能夠在未來有效地推進目標管理。
五、研究實現目標的關鍵要素，為每個員工建立KPI或者OKR。
目標是無法在盲目的工作中得以實現的。所以，對於每個目標，應該找到實現的關鍵要素，如果是常規流程，可以提煉出常規流程中的關鍵指標（KPI），並把這些關鍵要素化解成工作流程或者行為，這些流程和行為可以向上提煉，他們呈現的形式或者是KPI，或者是時下流行的OKR。有了這些與目標實現的關鍵要素相關的指標，題主就可以考慮接下來的實際工作了。
六、建立報告制度，推進和跟蹤目標管理。
接下來就目標的實際推進工作了。如果是放養式的，把目標定下來、發下去，估計目標管理就歇菜了。所以，跟蹤目標成為了常規管理的一部分。為了能夠形成習慣，最好能建立報告制度，包括目標推進的定期彙報和會議報告。這樣可以及時瞭解目標的推進情況，遇到的問題，並用報告制度及時找到解決方案。
七、清理害群之馬。
剛才提到，目標的實現在於人，在於績效管理和激勵政策。問題是，團隊中一準會有若干或個別的人是無法改變的。即便能夠改變，耗費的人力成本、時間成本和精力都相當多，所以找到這些嚴重阻礙目標實現的“害群之馬”並及時清理，掃清目標管理中的障礙。這需要點魄力和勇氣，但別無他法。
八、尋求上級和各部門的幫助與支持。
部門的目標管理一定會牽涉到各個部門的配合與協調。同時，有些目標的實現過程中，會遇到一些部門的智慧無法解決的問題。這個時候要及時尋求上級或者各部門的支持與幫助，及時解決自己能力和智慧範圍之外的問題，清除目標管理中棘手的問題，掃清目標管理的障礙。
小結：目標管理從理論上講應該是不錯的一套管理方法。它的核心是與公司目標關聯、組織的匹配度、目標的清晰性、分解出來的行動和績效指標、激勵方案和目標管理的跟蹤、推進管理工作。在這個模型裡，我個人認為最關鍵的是組織的問題和激勵方案的問題，其次是跟蹤的手段。目標管理看上去不難，但一定會牽涉到方方面面以及各個部門，它需要高效的溝通和切實的手段。以上這些模塊至少可以解決部門員工無所事事的局面。績效管理得當，就可以讓“無所事事”變得無蹤無影。期待題主的成功與成就。
耕然夫
部門經理，首先要會的是制定計劃，可以是周計劃，月計劃，季計劃……這個計劃是在上級部門的大框架大目標下所制定的……
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永康傑哥
對於部門經理來講，關於部門級的工作目標管理，建議方法如下，非常實用：
一、事有人管。根據部門職責，將公司目標分解到部門，然後再將部門目標分解到部門成員。
公司有整體的目標，部門有局部的目標，每個部門的局部目標合併起來就是公司目標。
部門經理可以根據本部門的職責，將公司目標層層分解，落實到人。最終做到公司裡的每一件事都有對應部門負責，都有具體的經辦人員管理。
二、人有事做。根據部門職責，部門經理將部門成員定崗定編，把部門職責分解到部門成員，並編制崗位職責。
部門經理可以根據部門職責把每部門成員定崗定編，確保每個人都有具體的事做。
這樣一來，從公司佈置下來的每一項工作都可以根據崗位職責落實到具體的成員。
三、人事合一。對部門內部的人和事進行矩陣式的管理。
如果我們做到了事有人管，人有事做，那麼，部門經理就可以從人和事兩個維度開展部門管理。
四、制度管理。利用公司的項目管理制度，績效考核制度等制度實現目標的動態監管。
部門經理可以通過公司的有關規章制度實現對員工和事務的規範化管理，儘量減少人治，多用法治。
條件成熟的公司還可以利用項目管理軟件等信息化手段實現對工作目標的管理，既可提高工作效率，又可體現公平、公正、公開。
poplare
不想長篇大論，良心分享
實戰經驗:初期做主管，不要一下想做太多。定整體任務、對部門每個人下指標、最後制定考核一個週期的時間，確定獎懲。
