CFIC導讀
◆ 學無線電、教馬列、講管理、當總裁，1994年正式踩入管理學界後，陳春花經歷了怎樣的激盪25年？
又是冬日到訪朗潤園。
這個昔日清帝國慶親王永璘和恭親王奕訢的賜園，這些年是北京大學國家發展研究院辦公地。上個冬天，我來此採訪國發院的“老人”——創始人之一林毅夫教授；這個冬天，見到的則是國發院的“新人”——2016年入園的陳春花教授。
冬日暖陽呵護下的朗潤園，安靜平和。走過一排門口貼著“周其仁”“姚洋”等銘牌的辦公室，盡頭一間貼著“陳春花”。作為當下炙手可熱的管理學名師，陳春花的辦公室也就十平方米出頭，而這位身材嬌小的女性經歷傳奇，還曾經管理過兩家數十上百億規模的大企業。
朗潤園中的人，都喜歡稱她“花老師”。我們難免聊到她有點特別的名字，我問她自己喜不喜歡，她說父母起名字時應該沒啥理由，“我們家五個姐妹，每個人名字裡都有‘春’，我排第四，把‘春花’給了我。小時候覺得這名字太土了，但現在幾乎所有人都說這名字好，好吧，那我也覺得好。”
陳春花祖籍廣東湛江，生在遙遠的齊齊哈爾。因為父母都是地質勘探工作者，當年一路北上，最後留在了齊齊哈爾的昂昂溪。那裡人口不多，大多數是農牧民，就算是齊齊哈爾本地人，也有些人不知道這地方。
1982年，18歲的陳春花考上了華南工學院，第一次見到了自來水。大學畢業後，成績優秀的她符合留校資格，但她就讀的無線電專業沒有名額，學校問她願不願去社會科學系教馬列，她絲毫沒有猶豫就答應了，“因為很想留在廣州，而且特別想當老師。”
我問她，跨專業初上講臺時還適應嗎？她說，學生們的反應讓她就覺得適合當老師。當年的陳春花並不善於表達，大學時代曾跟同學一起參加演講比賽，並多次獲獎。一般都是她寫稿，由其他同學上去講，“如果我上去，我想肯定會輸。”
得益於此，陳春花想：“我不是能寫嗎，為什麼不把每節課要講的每句話都寫下來，然後背出來？”正是這種看上去有點笨的辦法，使她很受學生歡迎，因為覺得這個老師備課認真，而且沒有廢話。有一次週五的課結束，學生們在黑板上寫下一句話：我們盼望著下週五。
1994年，陳春花再次跨界，轉到管理學。8年後，她成為華南理工大學工商管理學院的博士生導師。而且，陳春花推崇“實測”，用她的話說：“教管理學的，一定要貼著企業走。”
一開始，她的足跡踏遍珠江三角洲，擔任康佳、TCL、美的等企業的顧問。2003年，她出任山東六和集團總裁，一年半把銷售額從20多億元拉到74億元。2013年，新希望六和股份有限公司遭遇困境，新希望集團董事長劉永好力邀她再次出山，由陳春花和劉永好之女劉暢共同擔任聯席董事長，陳兼任首席執行官。三年任期結束時，新希望六和市值由100億元躥升到600億元。時至今日，劉暢說到陳春花，有句話一直掛在嘴邊：“尊敬的老師，摯愛的親友。”
每次去企業，陳春花都有兩個條件，一是保留教師職務，二是定好離職時間。對她來說，研究企業和管理企業是相輔相成的。從跨界之日起，陳春花就在研究中國“行業先鋒”企業的發展脈絡，她的計劃是至少追蹤30年，以每個十年為一個研究階段，寫一本或幾本中國版的《基業長青》。
恰恰在前兩個十年的過渡期，每次陳春花都短暫“下海”，到企業中“實測”自己理論研究的準確性。我問她，到2023年第三個十年研究期結束後，是否又會去企業？陳春花的回答很實在：“這要看機緣，一切都有可能，說不定我到時候去創辦一家企業呢？”
陳春花近照
人物檔案
陳春花：1964年生，畢業於華南工學院（現華南理工大學）無線電技術專業。現任北京大學王寬誠講席教授，北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長，新華都商學院理事會理事長，華南理工大學工商管理學院客座教授、博士生導師。曾任山東六和集團總裁，新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官。
跨界人生：一個教授的試驗田
高淵：1994年，怎樣從哲學跨界做管理？
陳春花：1986年留校後，我教了8年馬列，給了我哲學思維訓練，一直很感謝那段經歷。那時候，珠江三角洲到處都是轟轟烈烈的商業變革景象，我們華南理工的特點是工程師和企業家的搖籃，我身處這樣的氛圍，非常想去解決實際問題，同時也想讓生活變得更好一點。
我轉向管理的第一步，是開了一門公共關係課。我用假期的時間，跑到北京上了一個短期培訓課。回來就向學校提出申請，能否為本科生開一門公共關係學課，我說只要納入選修課就行了。校領導很開明，同意了，我就是這樣開始的。
高淵：當時有沒有對企業進行近距離研究？
陳春花：我講課時，經常講到健力寶和中國大飯店等開拓市場的故事，當時還沒有“案例”這個詞，就是講講故事。這時候，有一位華南理工的校友，他在汕頭辦了春源集團，專做來料加工，生產耐克、阿迪達斯等運動鞋。他有一個夢想，讓打工者也能上大學，就跟我們學校合作，前後請了20多位老師去講課，其中就包括我的公共關係課。
我當時不知道，他還跟學校商量，希望派一位教師到他的公司做兼職管理。沒想到他選中了我，學校就跟我商量，我說可以啊。這樣就去了一年半，做這個集團的兼職副總裁，不管業務只管人，整個大後臺都是我管。過程很順利，對方也很滿意，然後他為學校捐資建了大樓。這幢樓是1994年商定的，1996年建成，現在還是華南理工的工商管理學院辦公樓。1994年我也調到了工商管理學院，算是正式踩進了管理界。
高淵：在去春源集團之前，有過管理經驗嗎？
陳春花：那時候，學校對年輕老師有個要求，要到農村基層實踐，我被安排下到東莞后街。掛職那段時間，我白天上班，晚上給鎮裡的幹部們上公共關係課，我想既然來了就得做點貢獻，當老師的也只會上課。
結果鎮領導都覺得這個老師很能幹，就讓我參與鎮的一些經濟項目決策。我也很有收穫，因為能夠真正通過管理來解決問題了。
高淵：這次從哲學轉向管理，和大學畢業從無線電轉到哲學相比，難度更大嗎？
陳春花：我從無線電轉哲學的時候，看了非常多的書，這次也同樣如此。那段時間看了很多西方管理學著作，記得德魯克的《卓有成效的管理》是綠色封面，都被我翻爛了。但我去了東莞后街和春源集團後，覺得中國的本土管理還是跟西方有一些不同的。
我接受過工科無線電的訓練，就是要求做任何事必須有框架和邏輯，要有結果，或者說有產品。而哲學的訓練就是因果律，必須找到關鍵因素。正如德魯克所說，管理的精髓是“知行合一”，我下決心貼著企業走。
高淵：這時候，你開始擔任珠江三角洲一些企業的顧問？
陳春花：對，1994年擔任康佳的顧問，主要做購併項目；然後是TCL的顧問，做人力資源；接著是科龍的顧問，做企業文化；後來是美的的顧問，戰略和組織一起做。那十年，幾乎把珠三角最重要的企業跑了個遍。我的原則是，在同類企業做不同的項目，在不同類的企業可以做相同的項目。
總體上說，我的運氣還不錯，那些品牌都起來了。我在華南理工的工商管理學院給EMBA、MBA上課時，就經常講這些實踐，非常受學生歡迎。
高淵：第一次真正執掌一家大企業，是什麼機緣？
陳春花：那是2003年，我向學校申請去南京大學做博士後，校領導很驚訝，因為我在2002年已經是博導了，他們奇怪為什麼一個博導還要去做博士後。我說想把這十年對珠三角企業的研究梳理出來，學校很快就同意了，我是很感恩的。
去了南京大學後，我跟導師趙曙明教授說，我想做一次實測，看看研究模型在實際管理中效果如何，他很支持我。我當時傻乎乎的，給自己設了很多條件，比如要跳出珠三角，而且要跳出家電業、零售業，因為這些企業我都深入瞭解過了。
也是機緣巧合，我在新加坡國立大學當客座教授，山東六和集團的創始人去那裡讀書，覺得我講得很好，還專門來廣州請我去當他們企業的顧問。這次知道我想去一家企業，就來請我，正好他們不在珠三角，是做農業飼料的，符合我的要求。
高淵：他們把經營權都交給你了？
陳春花：對，我是承擔完全績效職責的總裁。山東六和集團是一家有1.3萬人的民營畜牧業集團，以飼料生產為主要業務，創建於1992年。2003年3月8日我上任，當時六和的年銷售額是20多億元，到2004年12月31日離任時，年銷售額達到了74億元。
高淵：既然績效這麼顯著，為何要離開企業？
陳春花：我在六和當了一年八個月的總裁，離任時間是上任時就談好的。去之前就說好我是兼職，因為2005年我博士後出站，要回華南理工繼續我的教學。
當時有個記者來青島採訪我，跟了我一天，說這是一個教授的試驗田。而且他發現，我的辦公桌很整潔，沒有他想象得那樣忙。其實，那是因為六和有很好的經理人隊伍和企業文化基礎，我要做的事情就是了解大家在做什麼，確認戰略並提升大家的能力，不斷地提醒他們公司的方向，與大家在一起探討經營，並培訓大家學會經營，更重要的是組織能力建設。這就是總裁要做的事，經營的結果證明還做得不錯。
2015年9月，陳春花與豬寶寶
再出江湖：一家企業的千億雄心
高淵：再次出山執掌一家大企業，是十年後？
陳春花：確實很巧，十年後的2013年春天，新希望集團副董事長王航忽然約我見個面。我以為他正好來廣州出差，約在了華南理工的校園咖啡館。他坐下來就開門見山，問我是否考慮重新回到管理崗位，引領新希望六和集團。
他是受劉永好董事長委託而來，我知道是很鄭重的邀請，我們詳細聊了公司的情況，很清楚所面對的挑戰和壓力，我答應他好好考慮這個邀請。航總離開後，原來山東六和的兩位創始人又給我打電話，同樣表達了邀請的意願。
高淵：當時新希望六和重組了多久，遇到了怎樣的困難？
陳春花：我在2004年底離開山東六和後，企業依然保持著強勁的增長，連續5年銷售額每年增長100億元，成為中國最大的飼料企業。而新希望是劉氏四兄弟創立的，後來經過產權明晰和資產重組，劉永好組建了新希望集團並出任董事長，成長為中國農牧業巨頭，也是山東六和的最大股東。
到了2010年底，新希望召開股東大會，正式合併山東六和，重組為新希望六和股份有限公司。但在2012年達到頂峰後，業績出現了下滑，在互聯網的下一個“顛覆名單”上，農業是一個岌岌可危的名字。而且行業又遭遇疫情，出現行業拐點，全行業開始下滑，豬肉和雞鴨銷售價格一再下跌。這時候，新希望作為最大的一家農牧企業，遭受的挑戰更大，所以他們希望我能夠在這個時候加入公司，承擔帶領大家轉型的責任。
高淵：你很快答應出山了？
陳春花：我和永好董事長在北京見了面，做了深度交流。我被他對農業的堅守，以及打造世界級農牧企業的情懷所感動。為了我能順利上任，他還給華南理工捐了一個研究基金。這時候，我已經下決心迴歸企業，迴歸農牧產業。
但我還是兼職，依然保留了華南理工的教職，學校同意我的申請，並給予我很多幫助，讓我可以順利到新希望任職。
高淵：你去新希望六和，擔任的是聯席董事長兼首席執行官，這樣的制度設計以前有過嗎？
陳春花：這個聯席制在中國上市公司中是全新的，我們向證監會作了說明，獲得了證監會的批准，現在有些上市公司也借鑑了這個做法。這樣做的好處是，我可以保留大學教職，同時全面運營公司戰略及經營轉型，建立有效的組織發展，而劉暢作為第二代接班人能夠開始一起和我工作，共同完成企業第二代交接班的工作。
高淵：上任後做的第一件事是什麼？
陳春花：2013年5月22日的股東大會通過後，我就正式上任了。6月3日開始，我、劉暢和班子馬不停蹄地走訪一線市場和分子公司，持續將近50天。從南到北走下來，明顯感受到身上的壓力巨大，這跟我上一次加盟山東六和不可同日而語。
當時面臨的情況是，農牧行業產能過剩、競爭過度，但在一年前的2012年，卻還不斷有其他行業的企業想進來。當時，武鋼集團準備建設萬頭養豬場，還準備養雞種菜，並開展接送幼兒園孩子、疏通下水管道等業務，因為1000克鋼材價格抵不上4兩豬肉。東北的鞍鋼擁有十里鋼城，有人建議種苞米土豆。
對此，很多人可能當笑話聽，坦白講我是很緊張的。
在新希望六和期間工作照，右一：陳春花，左一：劉暢
高淵：你覺得變革已經勢在必行？
陳春花：那一圈調研下來，我們最後留在山東，決定從山東市場拉開變革的序幕。因為山東是中國的農業大省，也是畜禽產業最集中的省份之一，這裡具有典型意義。所以，我的第一步變革在青島實施，拆分青島中心為五個特區，把資源和授權放在一線，建立更多的平臺給同事們。
高淵：從邏輯上講，把資源給到一線更務實，當時的效果怎麼樣？
陳春花：過程比我的想象要困難得多。有同事寫信給我，擔心整個體系崩塌。在分拆100天的交流會上，有些同事流著淚跟我說，這種分拆做法一定是走不通的。但是大家還是盡力去實施拆分計劃，因為我們需要恢復增長，需要加強一線的能力，要竭盡全力轉變為一家千億級的食品企業。
青島中心拆分後，組織變革拉開序幕，劃小單元、激活一線的做法逐步推到全公司，大家對組織變革已經開始理解並接受，每個人都專注各自的業務。從那一刻起，我明白必須更多地跟大家直接對話和交流。但企業這麼大，很難每件事都面對面溝通。於是，我向全體經理人發出了第一封信，作為多樣化內部溝通方式的一種。
高淵：在新希望六和期間，一共發出了幾封信？
陳春花：前後寫了九封信。第一封信是2013年10月，我在從印尼雅加達回國的飛機上寫的，談的是信仰與專注。但信發出去後，沒有引來多少關注，得到的反饋很少。兩個月後，我發出了第二封信，說的是在業績壓力巨大卻要進行轉型的當下，需要整個管理團隊來承擔，而且在公司任職多年的人是最關鍵的因素。這封信反響強烈，有些經理人甚至把信轉給員工看，初步體現了上下溝通的效能。
溝通的本質是一個說服的過程，更重要的是贏得彼此的信任。我們在公司內部推行了一系列組織變革，取得共識是成功的關鍵。每當四大中心組織拆分完成、產銷分離完成、劃小經營單元完成時，都有同事問我：陳老師，您能不能告訴我們，組織變革什麼時候告一段落？我的回答都是：變革是常態，沒有告一段落的時間點。
高淵：2016年5月，你離開新希望六和，這也是事先談好的嗎？
陳春花：對，我的規劃就是幹三年。這三年應該講很順利，運氣也比較好，推動了戰略業務轉型，恢復了增長，奠定了盈利基礎，市值回來了，還實現了管理隊伍的可持續安排，完成了交接班。
我也按照約定的時間在2016年5月卸任，此時的新希望六和已經確定了新的領導班子成員，劉暢可以帶領大家保持公司的持續成長。同時我也不擔心，因為我是教組織管理的，我一定要讓組織不依賴於一個人，就算我離開了，這個組織也會越來越好。
2013年上任時，我提出過“333”戰略設想。第一個三年，公司要從大做到強；第二個三年，由簡單的生產型公司轉向為消費者提供食品供應的公司；第三個三年，公司要真正成為千億級的世界級農牧食品公司。而2019年，是新希望六和歷史上最好的一年，市值已經接近千億。
2019新希望集團總經理大會，中間前排右二：劉永好，右三：劉暢，右四：陳春花
迴歸校園：青蔥歲月的教師情結
高淵：卸任後為何沒有回華南理工，而是來到了北大？
陳春花：我原計劃是要回廣州的，華南理工是我一生的選擇。但我媽媽跟我說，她喜歡北京的天氣，相對不潮溼，而且冬天屋裡很暖和。她常年跟著我生活，我在新希望六和那三年，因為公司總部在北京，她也一直住在北京。而我能夠安心工作，很大的功勞是媽媽一直陪著我，所以我一定要尊重媽媽的選擇。
因為楊壯老師的推薦，我得以認識姚洋老師，姚老師很用心地向我介紹北大國發院，介紹國發院發展與我的研究的關係，並誠意邀請我過去，我開始心動。後來姚洋老師說，您來做個交流吧，和大家見見面，也實地感受一下國發院的氛圍。當我一進朗潤園，我就感覺可以來了。
高淵：因為院子很美？
陳春花：那時候正好花開，院子確實很漂亮。但國發院吸引我的不僅是院子，還有這裡的老師。那天我先介紹了這30年對中國企業的研究，很多老師都來參加交流，包括其仁老師、維迎老師、馬浩老師等。大家有不同的觀點，但又很融洽，是真正的和而不同，我很喜歡這樣的氛圍。
隨後我向華南理工提出申請，學校一直對我非常好，也一直鼓勵我不斷探索管理理論創新，陪伴中國企業成長，所以再一次給予我支持。
高淵：擔任北大國發院的BiMBA商學院院長，也是事先商量好的？
陳春花：我主要帶著研究的設想來到國發院，這裡最大的特點是，面對中國問題，紮根中國發展實踐。來了之後，院裡希望我把商學院擔起來，我想自己也應該為學院做事。
其實，外界也許不太瞭解，國發院的商學——BiMBA有著20多年的基礎，奠定了很好的國際化教學體系，以及良好的海外學校合作關係，學生對BiMBA評價很好。而在當時所遇到的挑戰是，國家對EMBA項目開啟雙證，我們的MBA有了一個新的海外合作伙伴，實業界對國發院商學瞭解不足。針對這些挑戰，我確定了BiMBA的戰略選擇，先做三個關鍵的戰略要素項目。
第一個是成立“CHO100”，集聚了100家國內最好企業的人力資源官，一半民企一半外企。每個季度請他們來院裡，提供學習交流平臺，很快集聚在一起，而且成為一個有影響力、有凝聚力的群體。我們為提升組織價值而來，而他們也給予學院很多支持和幫助，我們都確信：在一起，總美好。
第二個是“MBA企業一對一導師計劃”，為我們MBA學生配了一對一的企業導師。因為在我看來，選擇讀MBA的同學，不僅需要重新回到學校更新知識，還需要職業導師來幫助他們。我提出這個設想時，很多人都說沒一個商學院能做到。但我很幸運，我的同事們發動了兩部分資源。一部分是校友資源，他們中不少是創業者或企業高管；另一部分是企業人力資源經理資源，他們的積極性也很高。我們為此設立了“導師節”，在每年11月份的第一個週末，邀請所有的導師回來，歡度自己的節日。這樣的結對很受歡迎，能夠促使雙方共同成長，我稱之為：“現在優秀的你去遇到未來優秀的你”。
第三個是女性領導力項目，成立木蘭學院。木蘭學院是木蘭匯慈善基金會捐贈成立的專注於女性企業家領導力提升的項目，何振紅、何巧女和我成為聯合發起人，何振紅與我共同出任院長。這個項目由北大國發院負責教學，我們希望用8年時間培訓5000位女性企業家。目前已經開展兩年，非常順利並取得很好的聲譽。
北大國發院BIMBA商學院合影
高淵：為什麼你幾次去企業都要談好離開時間，學校對你有這麼大的吸引力？
陳春花：因為我遇到過一位真正懂我的老師，我的初中班主任寧齊堃老師。
我是在黑龍江省齊齊哈爾市昂昂溪長大的，就讀的齊齊哈爾市第十一中學就在昂昂溪。寧老師在當地很有名，我們那個班特別大，有83人，三個學生坐一排，擠得滿滿登登。
寧老師個子很小，總是裝束整齊，簡陋的課室在她的字畫裝裱下，顯得詩意盎然。她為我們組織小樂隊，帶我們去郊遊，還要求我們每天早上早到一小時，一起背古詩詞。初中三年，我一直是班長，跟寧老師互動比較多，她的形象深深地印刻在我的內心裡，當時並不理解這種精神的力量有多大。
寧齊堃老師
高淵：離開昂昂溪之後，你們也依然保持聯繫嗎？
陳春花：我和寧老師一直保持著密切的互動。我到廣州上大學，第一次見到自來水，覺得好新奇，居然擰開龍頭就來水了。昂昂溪那裡都是機械井，自來水只在書本上看到過，但就是想象不出來。我們總覺得要跑到江邊引水，或者打口井，把井水壓出來，再挑著桶送回家。
我在廣州仔細觀察了自來水，寫了一封20頁的信給寧老師，跟她詳細描述了自來水是怎麼自己來的。當時廣州有很多我在昂昂溪從沒見過的東西，比如涼蓆、音樂噴泉等。每次看到新鮮事物，我都會寫信告訴寧老師。
她覺得我是比較能懂她的人，我也覺得她比較懂我。她讓我這個鄉下孩子看到了世界的美，我希望將來能當像她這樣的好老師。上大學時我曾許下一個願望，等我工作賺錢了，一定要請她來廣州看看。
高淵：這個願望實現了嗎？
陳春花：到了1998年，我覺得可以做這件事了。跟寧老師約好國慶節來廣州，還請我一個當護士長的同學陪她一起來，路上可以照顧。到了那年9月24日，半夜我接到電話，說寧老師突發腦溢血去世了。
當時我想馬上趕回去送她，因為根據當地的習俗，去世後第二天凌晨一定要送走的。但我早上還有課，如果我請假，趕得上直飛齊齊哈爾的航班。如果上完課再走，就只能飛哈爾濱再轉火車和汽車。我猶豫再三，覺得老師肯定希望我上完課的，所以我堅持把上午的課講完，然後飛去哈爾濱，再轉火車汽車，最後等我趕到昂昂溪，是第二天凌晨5點，總算趕上了，這讓我稍微心安一點。
高淵：送走寧老師之後，你是怎樣的心情？
陳春花：我最大的感觸是，我沒有對話的人了。我就問自己，怎麼能夠繼續跟她的對話？我跟齊齊哈爾市教育局商量，用她的名字設一個頒給偏遠地區中學老師的“獎教金”，就叫“寧齊堃獎”。可惜只做了兩年，沒有持續下去。到了2007年，我找到寧老師的母校哈爾濱師範大學，希望在學校設一個以寧老師命名的教學獎，我每年出十萬元，給十年，總額100萬元。幸運的是哈師大的領導們接受了我的建議，這個獎項得以啟動。
2017年是第十個年頭，哈爾濱師大的校長和書記特意來北京見我，說這個獎影響很大，十年來有100多位老師獲獎，這些老師都以寧齊堃老師為榜樣，安心教學、熱愛學生。我們在北大見面，從學校的角度看，他們是想做個總結，對我表示感謝，十年到期就結束了。但我很感激哈師大十年所做的努力，所以我提出來，我和哈師大一起做個永續的寧齊堃教育獎勵基金，我們一拍即合。2017年教師節之際，我再一次來到哈師大，完成了捐款，與學校一起啟動了永續的基金，這讓我擁有了與老師永續對話的可能性。
初中畢業集體照，前排正中：寧齊堃，第四排右二：陳春花
行業先鋒：緊盯30年的五個企業樣本
高淵：這麼多年來，你除了在大學的教學和在企業的實踐，對中國企業的發展是怎樣研究的？
陳春花：從上世紀90年代初，我做管理學開始，就開始研究中國企業的發展。啟動是1994年，但是在這之前我用了兩年時間來規劃這個“30年研究計劃”，當時我決定以十年為一個週期，做一個特別長期的研究，至少持續30年。
第一個十年是1994-2003，第二個十年是2004-2013，現在是第三個十年。第一個十年的研究成果《領先之道》在2004年出版，力圖正面展示中國最有代表性的成功企業，從起步到領先的商業成功精髓。十年後的2014年，又出版了修訂版《領先之道》，追蹤2004年後新十年的變化。
對於如何命名這些要研究的公司，我考慮過優秀公司、傑出公司、卓越企業等名詞，但最終選擇了“行業先鋒”，具體對象是五家企業：華為技術有限公司、海爾集團公司、聯想控股有限公司、TCL集團股份有限公司、上海寶鋼集團公司。
高淵：為什麼選擇這五家企業，而且研究對象中的國企只有寶鋼一家？
陳春花：我當時希望選不同所有制的企業，還要涵蓋上市公司、非上市公司，直接面對消費者和供應端原材料企業等，具體篩選過程分三步。
第一步是從歷年中國500強企業和國家重點企業中，挑選出500家企業備選，都是中國大型企業，對中國經濟發展具有不可忽視的影響。第二步是選出2003年的營收超過200億元的70家企業，這些企業已經接近“行業先鋒”了，是各自行業的領軍者。
第三步是按9項標準進行篩選，特別強調的是：行業處於非壟斷地位，企業持續成長15年以上，其間是作為獨立的公司發展等。根據這些標準，像中石油、中石化、中移動等諸多知名國企就不符合。
高淵：在你第一個十年的研究中，這五個“行業先鋒”有什麼共通的成功之道？
陳春花：2003年前的十年，其實也可以延伸到改革開放以來的20多年發展，這五家企業的發展具有非常明顯的四大特徵。首先，都有非常優秀的領導者，柳傳志、任正非、張瑞敏、李東生、謝企華這些名字，現在提起依然令人敬仰，我稱之為“英雄領袖”；其次，這些企業的管理標準完全參照西方企業，但它們又很尊重中國理念，我用了一個詞“中國理念、西方標準”；第三是“渠道驅動”，它們都用銷售去驅動，因為早期我們沒什麼品牌，都要全力以赴做銷售；第四是“利益共同體”，在戰略上實現了利益共同體，與所在地區、所處行業、企業員工分享發展成果。
所以我在企業工作時，首先要讓自己按照對於企業領導人的“英雄領袖”要求去努力，然後要建立一個管理體系，還要建設利益共同體。我的實驗是成功的，這樣我的研究就更有說服力。
高淵：在第二個十年的發展中，這五家企業發生了哪些重大變化？
陳春花：2004年之後的十年，它們所處的環境發生了三大變化。第一是2008年的金融危機，很多企業面臨生死存亡；第二是全球化勢不可擋，以前我們還有成本優勢，這時候已經跟跨國企業差不多了；第三是互聯網興起，信息革命改變了一切。
在這十年中，這幾家“行業先鋒”的內部也發生了變化，比如寶鋼換了領導人，聯想和TCL遭遇國際化的挑戰，甚至TCL出現了虧損。同時，一批90年代新冒出的企業跑到了一線，就是我們稱為的“92派”，它們的代表是BAT（百度、阿里、騰訊）。
高淵：面對變化和挑戰，第二個十年中，這些“行業先鋒”雖然遭遇了不同的困難，但依然領先，你認為它們做對了什麼？
陳春花：在這五家企業身上，有著保持領先的五個本質要素。一是回到市場做顧客價值，就是用戶至上；二是危機意識驅動變革，推動全面的自身變革，就是革自己的命；三是接受失敗的可能，並讓失敗變得有價值；四是全球合作，與國際上最好的企業合作共存；五是創新成為發展的根本，推動全員創新。
在我研究的第一個十年中，企業關注的是規模和成本。但是到了第二個十年，企業需要新的能力。這時候，海爾遭遇成長瓶頸，發起面向互聯網的全面轉型；華為開始培育自我批判文化，“華為的冬天”就是這時候提出來了；鉅虧的TCL跌到谷底，李東生提出“鷹的重生”；聯想全力轉化為全球化公司，力圖“與大象共舞”；寶鋼啟動自我轉型，應對全行業的產能過剩。這是因為這五家企業面對新的變化，並找到自己更新的路徑和選擇，因此他們依然保持了領先的位置，也讓我理解面對全球化、互聯網，企業轉型所必須經歷的變化是什麼，從而開始形成我對於數字化時代企業管理理論的認知和判斷。
《協同》新書發佈會
涅槃重生：數字化時代的企業生存之道
高淵：現在處於你對企業研究的第三個十年週期中，這些企業又面臨怎樣的新變化？
陳春花：第三個十年週期已經過半，最大的變化是數字技術的廣泛應用，企業成長方式變了，但整個傳統行業都面臨巨大的挑戰。而且，中國在國際上所處的地位和影響也變了。
進入這個新的研究週期後，除了那五家企業，我還加入了有數字背景的23家企業，把騰訊、阿里都放進來了。我想回答的是，數字技術對傳統企業和新興企業的影響，分別有多大？
通過最近10年的研究，讓我理解數字技術帶來的變化與以前工業化時代是完全不一樣的，也正是因為這一點，中國企業與全球企業是在一個起跑線上，這也給我們做企業管理研究的人一個相同的機會。
我認為，企業在戰略與組織管理上都發生了根本的變化。在戰略上，數字化戰略的底層邏輯從“競爭邏輯”轉向“共生邏輯”，這就要求企業要持續為顧客創造新價值，而不是與同行競爭。相對於數字化帶來的個體價值崛起，影響組織績效的不再僅限於企業內部因素。所以，數字化時代的組織管理，組織功能從管控轉向賦能，激活人與實現績效目標共存，共生是企業未來組織進化的路徑，而協同則是企業組織系統效率的本質來源。今天獲得領先優勢的企業，都是面向數字化轉型做出努力的企業。
高淵：對那五家“行業先鋒”企業，你怎麼評價他們的發展現狀？
陳春花：從行業本身看，他們都發展得很好。華為不用講，絕對是全球引領者的地位。聯想在PC這條路上走得很漂亮，現在開始往智能平臺走，變化非常大。TCL在“黑色家電”的劇烈競爭中，依然保持強勢，因為它擁有產業垂直的整合能力。海爾一直在探索如何讓大規模製造實現個性化定製，或者說製造企業的數字化轉型，這條路通用電氣趟了很久沒成功，如果海爾能趟成功，在國際上就能領先。寶鋼依然面臨更換領導人和產能調整，但還是穩健地往前走。
更重要的是，中國的好企業還有很多，傳統企業像美的、格力等，新興企業如騰訊、阿里、小米等，都走勢強勁。那五家“行業先鋒”企業和這些新興領先企業一樣，都展開企業的轉型與變革，擁有了數字化時代所具有的新能力。
高淵：那五家企業中，這幾年對聯想的負面評價為何相對多一點？有人說，這有點像BAT裡面的百度。
陳春花：大家對聯想的評論，更多是認為它可以做得更好，還沒有達到品牌該有的影響力。這跟百度不一樣。百度的問題是沒有真正回應消費者的聲音，這對企業發展是個阻礙，畢竟是一家公眾公司。
高淵：你覺得現在哪幾家國企做得比較好？
陳春花：中國有不少好國企，像整個招商系統，無論是平安系列還是招商銀行系列都有全球競爭力。坦白講，中國能出現BAT這樣的企業，一是有龐大的數字人口紅利，二是因為基礎設施做得比較好，中國移動、中國電信等國企功不可沒，還有國家電網等，都是不錯的。
高淵：對中國的民企，你最欣賞哪幾家？
陳春花：華為是第一個。然後從貢獻管理模式的角度看，海爾也是其中之一。剩下的可以數出很多，傳統的製造企業中，美的、新希望、聯想都是很好的企業，新興的企業中，騰訊、阿里、小米等都很好。
高淵：在你心目中，中國最優秀的企業家是誰？
陳春花：任正非。我們評價企業家可以有幾個標準，首先是怎麼理解財富，然後是怎麼理解企業與行業、市場、社會的關係，還有怎麼理解企業自身的功能，以及怎麼認知治理結構。從這些角度來看，任正非幾乎都做得很好，這是非常不容易的。
高淵：最近兩三年，不少民企感受到經營壓力比較大,原因在哪裡？
陳春花：從全球來看，中國是很少的能保持增長的市場，可以說全球的競爭越來越多地集中到這裡。同時，我們正從高速增長轉向高質量增長，對企業的要求變了。以前是供不應求，現在都是產能過剩，處於新舊動能轉換期，對於所有企業都是一個難題。相對而言，民企遇到的挑戰更大。
其實無論民企還是國企，都需要一個穩定、持續、長期的市場環境，包括融資環境和競爭環境。未來，我希望整個法律環境、政策環境和市場環境能夠同步推進。
陳春花在北大國發院辦公室
高淵：對企業來說，2020年會怎樣？
陳春花：剛剛過去的2019年，給每個企業都帶來了前所未有的新考驗。增長方式轉變，經濟發展新挑戰，大變局時代，各個領域迭代與創新，5G技術加速，馬雲、柳傳志退休，甚至AI開始深入到很多產業之中。深度互動與深度學習帶來的衝擊，讓人應接不暇也焦慮惶恐。
對於2020年我用四個認知來描繪：數字化從消費端來到產業端，創造顧客價值是關鍵，從價值鏈到價值網，在商不可只言商。因此從經營的視角看，2020年需要做到四個並存：挖掘確定性與探索可能性並存；構建不可替代性與獲得協同共生價值並存；拓展原有核心業務增長與超越原有核心業務新價值增長並存；創新顧客價值與承擔社會責任並存。
企業要做的就是：挑戰自己，方有未來；做好自己，方可共生；先有利他，方能利己。在2020年，數字化將更深入到產業與生活中，做好每一個當下，才會實現新的結束，也會獲得新的開始。
回想數字技術蓬勃發展的這幾年，互聯網上半場的改變非常令人興奮與不安，但是這只是一個開始的結束，而不是一個結束的開始。這種改變放在大的歷史來看，會變得非常深刻。也許我們像微軟一樣錯失了“移動時代”，但需要像微軟那樣開啟“雲時代”。
2020年，每個企業都需要涅槃重生。
內文圖來源：新華社、作者提供
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