在公司担任中层管理十几人的团队,没权力让手下员工加薪,只能建议。该怎么带好队?

就要完蛋


【秋羡观点】:在许多团队中,中层管理者一般手里仅有一项权力,那就是“话语权”,然而担任过这个角色的职人都懂得,这种“话语权”十分鸡肋。在没有其他实权配合的情况下,不仅员工不会完全信任或听从,就连自己都会对自己所说的话产生质疑。


我曾经也带过一个不到十人的小团队,情况基本上相同,但好在员工们很好商量,不至于让我那仅有的“话语权”失去功效。而我为了保存这仅有的一点权力,采用的管理方式就是返璞归真以人为本,不再去考虑用什么手段带好团队,只考虑怎么更好的帮助员工做好工作。


用比较简单的方式进行举例说明:

例如团队是个大圈子,员工们是个小圈子,而管理和领导属于另外一个圈子,那么我采用的管理方式,就是把我自己拉回到员工的圈子里,撸起袖子和员工们一起加油干。忽略掉我管理者的身份,把自己当做一名优秀骨干,身体力行亲自指导、帮助员工们完成日常工作,然后和员工们一起聊天一起玩耍等下班,重新打回到员工内部建立起良好关系。


之所以会采取这样的管理方式,是因为我手里仅仅只有“话语权”,而为了让员工们都能听我的话,那么和员工们打好关系就是最关键的,毕竟没有其他实权,咱们也可以和员工讲人情嘛。


再回到题主的问题上,我给出个人的建议是:

01 权力并不是管好团队的关键,重要的是你要懂得变通,利用身边现有资源创造出最好的管理环境。

02 中层管理者的本职工作,在于维持团队的基本运作,既然你手上没有其他实权,那么你要想的事情就很简单,只要想着如何完成工作即可。

03 不要以为员工不听话是因为自己没有权力,即便是你有了权力,你也管不好那些铁了心和你作对的刺头。还不如睁一只眼闭一只眼,大家保持相安无事的状态去完成工作,如果员工得寸进尺,你到了忍无可忍的地步,再找方法去解决他也不迟。

04 管理团队的手段有很多,你可以与员工进行合作式管理、协商式管理、指导式管理、人情化管理,先赢取大部分人的信任与服从,再去解决最难管理的刺头。当你获得了多数人的支持,那么少数人的抵触也会有所收敛。


总结:手中没有实权,但想管理好手下的十几名员工,最好是要晓之以情动之以理,让员工们欠你人情,使得管理者的“话语权”能够发挥出最大的作用,才能使得团队管理变得轻松一些。


以上回答供参考!


羡秋


一田觉得:题主自己作为中层管理者,现在在纠结这样的问题:

  • 员工的薪资待遇自己说了不算;

  • 员工的去留问题自己没权利决定;

  • 团队存在问题但又不好管;


这可能是很多中层管理者会遇到的问题,但中层管理者有必要纠结这些问题吗?


我觉得,作为中层管理者,的确拥有一些权力,但还真不能太把权力太当回事,在这个阶段带团队,太依赖权力来做事,只会让自己处于上下两难的尴尬境地。


所以中层管理者可以从以下几个方面来重新思考工作思路:


权力有限,合理运用(明确定位)


为什么绝大多数公司在薪资和员工去留等问题的决策上,不给中层管理者授权?


首先来说,中层管理者在整个公司结构总处于承上启下的位置,对于公司高层来说,更多的是偏向执行层面,给予的授权也更倾向于工作本身的组织,监督,维护等层面。所以公司在薪资调整,人员去留问题上不给与授权,本身就明确了中层管理者不能依赖这些进行管理工作。


另外,薪资的调整和人员配备涉及整个公司的管理调控体系,从某种意义上来说,这是老板或是决策层很重要的调控资源,所以严格来说,员工的升职加薪或是去留问题,需要经过各级的评估最终进行决策。


需要注意的是:公司里的中层管理不只一个,如果把这样的资源授权给中层管理者,让他们自行掌握,会直接导致这两个体系的混乱。


试想一下:今天这个部门领导觉得手下的员工不错,给加了工资,明天另一个部门领导觉得有个下属工作不配合,决定辞退。这样下去,公司的薪资成本,人员配备等方面是不是会出现更多问题?


所以大多数公司不会轻易做这方面的授权,最多是给予中层管理者较小的调控范围。即便是不做授权也是正常的。


合理利用职责权限,间接协助管理


权力是管理工作的协助手段,而不是依赖手段。虽然中层不能直接决定薪资或是员工去留,但中层管理者却拥有对员工的评估权限。


说白了,如果在管理过程中有必要的话,你可以让下属明确一个问题,虽然不能直接决定他的工资,但你的评估可以影响他的工资。


当然,评估需要公正,而不是出于个人主观意愿。


工作上是带着干,不是管着干(确定思路)


我个人觉得,中层管理在工作中,尽量避免依赖权力来管理,我从两个方面来说说看:


1.对于员工角度来说,他们往往不希望被太多的人管着。约束他们的东西已经够多了:公司有制度,成绩有考核,眼前有任务,再加上公司从上之下好几层领导,随便拉出来一个,都是下命令的。


基层员工缺领导吗?不缺!在任何一个像点样子的公司,员工都不缺手握权力出来指挥的人。

所以,中层管理者与其总想着,利用权力管着他们干,不如试试身先士卒,带着他们干。


2.再来看看公司角度,公司需要的是能干活的人,而不需要权力太多的人,尽管公司会设立各级管理岗位,但那也是为解决问题服务的。


想想看,中层管理者本身就处于执行层面,只想增加权限去管人,不能带着大家解决问题,这样的岗位,公司需要吗?


所以,就公司角度来看,中层管理者在工作上依然是“管”不如“带”。


从这两个角度来看,中层管理者的重点不在于管,而在于带着大家解决问题,既然如此,要那么多权力干嘛


对上能解决问题,对下要争取利益(搞对意识)

中层管理必然会面对两个方面的问题——上级和下级。


中层管理者,在上级面前是命令的执行者,受上司的委托管理某一部门,与其他部门互相配合,完成上级布置的任务;对上级来说,这是中层管理者的根本价值。


所以,中层管理者只有具备这样的价值,才能为公司解决问题,从而获得认可,获得更多资源。


对于下级来说,中层管理者是一个好的组织者和带动者 ,但同时也是上级和下级的沟通桥梁,维护公司和上级是职责本分,但为团队成员争取利益和资源也是中层管理者需要具备的意识。


说到意识,我来做一个假设,如果现在把决定员工薪资的权限授权给中层管理者,你是想利用这个权限来控制团队,还是会用这个权限为团队争取合理利益?


不同的选择,会体现不同的管理意识:


  • 用这个权限去控制团队,算不上错,但结果是,自己舒服了,但团队不舒服,团队不舒服就会制造更多问题,在你处理这些问题的时候,团队继续不配合。

  • 用这个权限为团队争取合理利益,自己会舒服,但团队也舒服,问题还是不可避免,但在处理这些问题的时候,团队会全力协助你一起解决问题。


所以你看,作为中层管理者,考虑的不是你手里有多少权限,而是要考虑从什么角度解决问题。

最后说,中层管理者手中的权限本身就很尴尬,也根本不能作为管理团队的依仗。

“明确定位;确定思路;搞对意识。” 希望我的3点分享,能够解决你的问题。


欢迎关注@一田职觉,15年职场阅历/终身学习践行者/心理学研习人/相识从关注开始

一田职觉


你还真别说没权利加薪,你还真没有办法带好团队,大家工作图什么?图乐趣,图轻松,难道大家不都是为了赚钱吗?难道是为了自己的梦想,自己的使命,为你工作,为你打拼吗?没有加薪的权利在你管理起来是非常的被动,非常非常。

但是也不是没有办法,管理好团队,你可以从以下几个方面入手。

第一,不管你有没有权利加薪,最终老板看的是部门业绩,那么你所做的就是提高每个人的工作业绩,让整体部门的业绩得到领先,这样老板看在眼里加薪的几率会很多。

第二,多培养下属,培养他们能力,也只有能力达到了才能完成部门目标和业绩,这是前提,因此,每个职场中的人都渴望提高自己的能力,不管是在这里干还是跳槽,能力是前提,所以你应该多培养他们,这样也有人愿意跟着你一起。

第三,培养宽松的工作环境,除了钱那么工作环境就是第2位的了,如果你没有加薪的权利,却还对员工紧逼,呵斥,责骂,那么员工肯定不会好好的干,因此你要营造出一种相对宽松民主的文化,这样大家也会愿意在你的手下工作。


精益工作法


这种情况在企业中层管理人员中很常见,既要对团队的业绩负责,又没有实际权力,对员工的号召力、凝聚力和约束力都明显不足。这是中层管理者的无奈。针对如何带好队伍,我建议从三个方面入手比较妥当。

01.搞好和上级的关系,可以加强话语权。

这样做有两个好处:

第一,对自己的升迁有利。
第二,对团队的发展有利。

一个中层管理人员,职场命运中除了必需的能力之外,还有一大部分掌握在上级领导手中。中层管理者作为兵头将尾,处理不好上下级关系,容易使自己处在上挤下压的状况之中,会举步维艰;如果处理好上下级关系,获取上级领导的支持,既能畅通自己的晋升渠道,又能为团队争取最大的利益,那么接下来的工作才能顺风顺水。

02.科学管理,公平公正,提升领导力。

管理者最重要的是领导力,这体现在对团队的管理方法和管理手段上。必须要学习先进的科学管理方法,形成行之有效的管理机制,知识基础;要保证业绩考核以及奖惩制度的公平公正,这是原则。

提升领导力需要从学习和实践中入手,有时间参加一些正规的培训班,把学到的理论知识放到实践中打磨和求证,结合自己的实际工作经验,让领导力得到大力提升。

03.做员工的主心骨,增强凝聚力。

作为一名中层的管理者,面对着最基层的员工,管理者一个团队,最重要的是团队的凝聚力。要增强团队的凝聚力,必须在关心关爱员工、为员工说话、把员工当成自己的朋友一样对待,做到劲往一处使,心往一处想,才能让团队抱成团,提升团队的战斗力。

在职工遇到困难的时候,伸出援助之手,雪中送炭会让一个员工感激你一辈子;组织好团建活动,让员工对团体有一种家的依恋、家的感觉;多向上级争取活动经费,作为奖励基金,在团队成员有突出贡献的时候,不要吝啬,激励是最好的兴奋剂;不要在团队出现问题的时候推卸责任,不要把员工的成绩归功于自己,做员工信任的主心骨。

04.结语。

最贴近基层工作的员工,是一种优势,普通员工的期望值一般很容易得到满足,而信任度往往比高层建筑中的人更容易提升。所以,中层管理者只要肯付出真心、付诸行动,获得团队成员的认可,业绩会稳步提升,团队的战斗力和竞争力也会随之增强。

率职之言


那么,在既无权、又无有钱的情况下,怎样才能带领好自己的团队,完成上级领导交给的工作呢?

第一需要事事处处严格要求自己,在工作中,伏下身子真抓实干,以身作则,率先垂范。

第二要不断提高自己的情商,靠自己的亲和力,利用感情投资,在你力所能及的情况下,组织你身边的小伙伴们,切实解决特困职工,生活工作中的具体困难和问题,把你的团队紧紧地团结在你的周围,共同来完成上级组织、领导交办的工作任务。

第三利用手中最大的权限,向上级领导争取更多的优惠政策,多给你的团队创造更多的财富。

作为一班之长,实际上就是“兵头将尾,”如果能较好地发挥桥梁和纽带作用,你就会为职工、单位带来巨大的经济和社会效益。


天老大11


其实很多公司的中层管理者都是一个非常尴尬的存在,手里没有实际的权力,对上要服从上级领导的安排,对下又要管理好团队员工,稍有不慎就会两面都得罪。不过中层管理者也很重要,在公司起承上启下、承前启后的作用,属于中坚力量。

那么题主到底要如何做才能带好团队呢?个人认为需要从以下几个方面着手:

一、从自身做起

要想管理好一个团队,首先就必须要管理好自己。

因此,题主要以身作则,严格要求自己,把自己良好的工作习惯和作风带到工作中,从而在无形之中影响团队员工。不仅如此,在工作出差错时,题主还要勇于承担责任,而不是各种推脱。

其次,题主要提升自身能力,包括专业能力、沟通表达能力、规划与协调能力等等。比如题主可以多看管理类的书籍,报管理类的课程,虚心向其他优秀的领导或者老同事学习。

此外,题主还要善于反思,总结经验教训,避免下次犯同样的错误,以及能够及时地调整方向。

二、赢得领导的喜欢

题主虽然没权力让手下人加薪,但如果题主能和上级领导搞好关系,赢得领导的喜欢,自己的话语权就会增加,提的建议上级领导会认真考虑;自己在带团队的过程中遇到问题能及时得到帮助和支持,题主也能为团队员工争取到更多的资源和福利。

当然,赢得上级领导的喜欢体现在方方面面,比如在私交上,要和领导处好关系,投其所好;在工作中,服从领导的安排,凡事多汇报等等。

三、多为员工着想

既然题主身为中层管理者,那么就意味着不仅要带出成绩,而且还要得到员工的拥护。

1.关心员工

定期和员工沟通,了解员工的想法,比如在工作和生活中是否遇到了困难,自己是否能帮上忙?和员工培养感情。

2.帮助员工成长

把自己所知道的东西教给员工,教会员工做事,给予员工成长的空间,让员工能真正地学到东西。此外,还可以根据员工的性格特点安排工作,保证人尽其才。

3.公平公正

题主要一碗水端平,公正地对待每一个员工,而不是看和哪个员工关系好就对他好,看哪个员工不顺眼就晾着他。

总之,要想成为一个好的管理者,不是一朝一夕的事情,它需要不断进步、不断试错和总结,需要和员工共同努力成长。

以上。

欢迎关注@焱公子,十年500强,专注写职场,每天与你分享职场干货与成长心得。

焱公子


题主提到的这个问题,其实是大多数中层管理者都必须遇到的问题。题主提到这个问题,说明你关注这个问题,并且有过一些思考,给你点个赞。山西1哥作为一名有二十多年中层管理者经历的过来人,在这个方面有些感悟,拿出来,供题主和网友参考。

结合题主的问题,我今天想谈的感悟,主要有两个方面,一是中层管理者为什么没有人事权和薪酬权,二是在这种情况下,如何带好队伍。



第一,中层管理者为什么没有人事权和薪酬权,而只有建议权?

大多数正规建制的单位,中层管理者都没有人事权和薪酬权,只有建议权。为什么会是这个样子?难道高层管理者不知道有效激发这两项权力的作用吗?作为直接和普通员工面对面接触的中层管理者,直接使用这两项权力不是更接地气更加有效吗?

说老实话,早些年我也有过这种疑惑,尤其是对某个不服从管理的员工,感到束手无策的时候。但现在我不这样想了,因为我明白了一个道理,权力这种东西其实不是一个好东西,特别是我们没有真正准备好,如何使用权力的时候。

我们可以想象一下,如果你有裁员权,某个员工因为某个错误让你裁了,你觉得他会利索地走人吗?他完全可能找你闹,找上层领导闹,你想“杀鸡儆猴”,其他员工怎么看?队伍会稳吗?领导怎么看?恐怕会直接怀疑你的能力有问题。

同样,薪酬权也是这样。大家都希望多劳多得,都想打破“大锅饭”,可如何实现?尤其是象单位的部门,大多数员工的工作都是定性的多,定量的少,这个时候,你拿到薪酬权怎么奖怎么罚?凭什么奖他?凭什么罚我?恐怕同样会搞得部门鸡飞狗跳。

理论的事情,我不太懂,但现实中大家都这么干,可见是有道理的。管理就是一把“双刃剑”,得到一面必将失去另一面,要不怎么讲模式呢?哪种模式更好一些罢了。


第二,中层管理者如何带好队伍?

我的体会是:

一是对事不对人,一碗水要端平。当领导的,不管是大领导还是小领导,一切出以公心是很重要的。一条原则是对事不对人,工作就事论事,尽量避免厚此薄彼。我曾经的一位领导,说过这样一句话,让我印象深刻,“你已经是领导了,你的手下就全是你的人”。手下的差别就是能力的大小,而不是亲疏好坏。

二是奖勤罚懒,恩威并施。虽然没有人事权、薪酬权,但奖勤罚懒仍然需要,不能在工作中搞一团和气。干得多干得好的人,如果不能得到肯定,他们就会慢慢学舍偷懒。干得少干得不好的人,如果没有见得批评,他们就看不见自己的差距,甚至认为你软弱无能。对于那些调皮捣蛋不服管教的人,则应给予惩罚。以我的经验,对这类人最重的惩罚不是建议辞退或降薪,而是不给他安排任何工作,晾他到受不了为此。

三是“舍”功“揽”过,树立权威。在工作中,难免会出现这样或那样的问题,工作办砸了怎么办?我觉得一个较为成熟的中层管理者,在部门内部,应该功过分明,是啥就是啥。而在部门外部,特别是上级面前,应“舍”功“揽”过,切忌贪功推责,功劳都是员工的努力,过错都是自己领导不力,这是树立个人威信的重要方法。员工为什么服你?因为你仗义。领导为什么信你,因为你有担当。

四是注重自身能力建设,以“能”服人。我在工作实践中,看到过部分能力不足的人做中层管理者,他们做得很辛苦也很惨,好多时候都是在活受罪。为什么?因为你的能力不如好员工。能力不行,指挥就是瞎指挥。能力不行,决策就是瞎决策,什么事情员工问到你,都得不到一个靠谱的答案,员工服你才怪。所以,一名管理者一定要更加从严要求自己,加强自身的专业和管理能力建设,努力做到身份、职位、能力相匹配。

总之,我们从走上领导岗位开始,就意味着自己身上的担子更重了。在这个过程中,一定要保持自己的能力和工作职责相适应,边学习,边历练,边成长。当领导不容易,远远不是喝喝茶看看报发发指令那么简单。

我是山西1哥,混迹职场30年,喜欢琢磨职场上的那点事儿。我所说的话,只给想听的人听,是你吗?关注我,私信必复。

山西1哥


作为中层管理人员,特别是管理团队的,既要向上负责,执行公司决策部署,又要管理人员,保证团队稳定性、积极性,看起来表面风管,内在真不是那么好当的。我有一朋友就遇到这事,他所在公司为降低成本,调整了薪酬体系,导致手下团队工资水平下滑不少,团队员工怨声载道,怎么办?我向他建议:

1、对比市场水平,向上反映实情

企业追求利润无可厚非,为削减成本,降低工资水平,甚至裁员也是常见手段,但凡是总得把握个度,要是和市场总体水平相差太多,那大家都跑光了。据朋友反馈,公司调薪原因为,在全省范围内,整体薪酬水平相较竞争对手而言过高。但由于不同地市差别,按照先有体系,我朋友所在地市团队工资水平明显低于市场水平,因此我建议他将该地市团队的薪酬进行测算,并且提供该地市同行业竞争对手的薪资水平作为参考,相信领导也不是傻子,比竞争对手薪酬相差过大,会导致团队人员快速流失,影响员工稳定性和积极性。果然,提交分析报告后,公司将该地市的薪酬做了提升,多少解决了我朋友的燃眉之急。

2、分析现有工资体系,找到薪酬增长点

现在大部分的岗位,工资体系设定的时候,一般都会有激励部分的奖金,比如销售有提成,加班有加班费等等。虽然你没权利加薪,但是你可以根据工资体系的组成来尽力为员工谋利益。有提成的部分,努力帮员工选择高提成的商品,教会他们如何卖的更多,可以的话,帮他们申请更低的价格销售。有加班费的话,可以给勤劳肯干的员工多安排事情,多赚点加班费。员工确实做得好,在你能力范围内,绩效给高些也是可以的。此外,不同岗位的薪酬也是不同的,可以努力培养员工,给他合适的晋升通道,既培养了他的能力,还能给他加薪。

3、收入提不上去的时候,用锻炼能力留人

出来工作,除了赚钱,还有就是锻炼能力。不少人的第一份工作,薪水都不高,此时最重要的就是尽快提升自己工作能力,增加筹码,让自己的不可替代性变强。如果遭遇薪酬瓶颈、甚至降薪,那么有一点要评估的就是,现有的工作能否继续锻炼你的能力,让你能够学习到更多东西,让你进一步成长,如果答案是肯定的,那么现在薪酬少一点没关系,等你能力起来,自然有高薪在等你。否则若我们只是一味的追求高薪,不注重锻炼自身硬实力,那么高薪也只是暂时的,随着时间的推移,你的价值总会回归价值曲线,所以锻炼自己才是王道。

4、安抚好团队,必要时果断换血

以上办法收效甚微的话,那我们也只能坦然接受,大家都希望给牛吃草,让它产奶,但是现实中没有那么多完美的员工,大部分人还是拿一份钱,出一份力,所以现在只能尽力稳住团队,不要马上出现大批量的离职,因为招人还需要时间。既然现有薪酬留不住人,那就只能去找那些能接受现有薪酬的人。以前的员工可能是多面手,能打能抗,十项全能,后招的员工可能就只有1个优点了,因为这种薪酬只招的到这样的人,此时你就需要多了解他们,充分发挥他们的优势来努力完成好工作。

总结:虽然你只有建议权,但还是要充分进行上下沟通,在领导面前多为员工争取争取利益,在员工面前多讲解公司决策背后的原因,尽量稳住团队,该换血时要及时换血,务必保证工作正常进行。


作者 :厦九九,上市公司品牌总监,职场二宝妈,成长学习博主、头条号签约作者,写作教练,《撑过去,你终将成为更好的自己》作者。写走心的成长感悟、实用的职场分享、高效的写作技巧,欢迎关注我。

厦九九


公司对员工的薪酬管理有个严谨的流程,这可以理解,如果一个中层可以随意决定下面员工的工资,那么公司的人力成本管理压力就会很大。所以,大部分中层管理者都是没有权力让下面员工直接加薪的,但可以提出申请或建议,由相关部门决定。

其次,十几个人可以说得上是大团队了,要管理起来相当不易,但题主如果是盼着靠“加薪”来管理员工,这种出发点本就不对。不然,就不会有那么多大公司因为内部管理的问题而倒闭或亏本了。

最后,要管理团队,自然需要一定的权威,但所谓的权威绝不是靠以给员工“加薪”利诱的,而是权力和威望形象的塑造。所以,在这个情况下要管理好是团队,可以尝试从以下三步入手:

一、向上获得领导更多认可,慢慢争取更多的权力

中层的权力大部分来自于高层领导的赋予,虽然说公司有相关的权力制度,但很多时候其实都是高层做决定。就以题主说到“我们没有权力让员工加薪,只能建议”这一点来说,如果我们能获得领导的高度认可,那么我们的建议就具备很高的成功率。

比如高层领导在公开场合说一句,“部门经理虽然没有对员工薪酬的直接决定权,但他的意见,很大程度上我会尊重”,那么员工就会更尊重这种“话语权”。所以,中层管理者的权力,可以通过“高层赋予更多的话语权”来强化。

反之,如果高层削弱中层管理者的“话语权”,那么我们就更难对团队进行管理了。因此,作为中层管理者,我们首先需要向上获得领导更多的认可,从而逐步争取到更多的权力,让我们具备管理团队的权力基础。

而要获得领导的认可,我们就让领导觉得,将团队交给我们,能够达到他对团队的业绩期望,以及符合他的利益。对此,我们必须和领导多进行沟通汇报,多征求领导的看法和建议,产出更多的业绩,结合领导的期望做好工作。

二、利用现有手头权力,绑定员工的“管理权”“利益”,让员工有所敬畏

对团队进行管理,我们要先明确自己的权力,并让员工意识到这一点,他们才会对“管理”有所敬畏,有所服从。所以,结合公司的权责制度,将我们的管理权力一一列出来,比如:

  1. 在加薪上的话语权,虽然我们决定不了最终结果,但员工的加薪首先必须我们同意,这也是一种权力
  2. 决定员工去留的权力,当员工表现不符合我们的期望,我们有辞退员工的权力
  3. 决定员工绩效考核奖金或年终奖的权力,对每个员工的绩效奖金和年终奖金,我们有一定的话事权
  4. 对员工的问责权,当员工表现出不恰当的工作行为,我们能对员工进行问责,给予一定的惩罚

……

整理好“权力清单”后,我们可以在会议上直接明了地说出自己对团队的期望,以及我们当前拥有的管理权力,对员工工作的管理原则,让员工心里有颗对我们有所敬畏的种子。

当然,这绝不能是威胁,而是表达一个“公正、公开”的管理态度,按照公司的管理制度和标准进行管理。在这个基础上,我们也会表达对员工的支持,如对表现好,业绩更好的员工给予更多发展扶持、奖金激励,争取加薪等等。对表现不好的员工,自然也会有一定的问责。

三、树立威望,展示自身能力,有担当,决策果断

最后,就是树立我们的威望,从能让员工心服口服。可以通过以下三步进行:

  1. 展示自身能力。员工遇到困难时,我们能够给予指导,而不是表露出“我也没办法,你看着办”的态度。即使我们不能当时解答困惑,也可以告诉员工,现在有点忙,晚点回复你,然后请教他人,再做分析,找到答案后马上回复员工。
  2. 管理公正公开。员工对管理不服气的一大原因就是总觉得“领导偏心”“针对我们”等,所以,我们对所有员工的管理都要尽量有所依据,比如公司的相关制度,行业伦理原则,相关理论依据等等,有个立得住脚的理由。在此基础上,所有的管理行为都在团队内公开,避免引起误会。
  3. 决策要果断,有担当。一个会推却责任的领导,必然会受到员工的鄙视。我们在面对团队决策,尤其是两难的决定时,不能表现得过于犹豫,必须让员工看到我们自信、果断的一面,即使可能会犯错,那就做好风险预防。而更重要的是,当确实出错的时候,必须站出来承担责任,让员工彻底服气。

因此,没权力让员工加薪从来不是问题,对上获得高层领导认可,对下树立权威形象,才是中层管理者要去努力做到的。

以上供参考


学习委猿


一般来说要是领导没有用人权,财权,是没办法管理好团队的。手上任何制约团队的因素也没有,自然没人把你当回事。不过这也是民企领导常见困局,居然存在,那么也谈谈解决方案。

既然手上无权,对团队无任何制约,那么你只能有一条路可以走。自保,自我保护。

1,自我保护第一个方法。透明清晰管理,事事以身作则,没有任何把柄在团队手里。比如上班基本要第一个来,下班最后一个走,这是口碑问题。老板的任何指示第一时间透明清晰告知团队。最好拉一个群,把老板也拉在里面,任何部门里的大小事,都可以允许任何人在群里说,你也可以不急着对任何事情表态。一切看老板的态度,再跟着发话。

你可以把老板当成团队领导,你是老板助理的心态。去揣摩啥时该说啥话,啥话都让老板决定,回头老板又要骂你没担当。所以在一些无关痛痒的小事上还是要快决定,显得自己像领导。

2,自我保护的第二个办法。事事有证据,撇清自己,不背锅。这种管理模式下,很有可能老板直接指挥团队,或者团队成员和老板打得火热。老板和员工单线沟通时,你也要知晓,但不要发表过多意见。把这些事的所有过程书面,邮件,批复记录留下来。万一事情办砸了,也要让老板怪不到你头上。

3,和团队成员不要走得太近,保持距离。一是防止老板有意见。二是保持距离也可以有点神秘感,也保留一些无用领导尊严。三是保持距离相对安全,避免自己弱点被团队看清楚,万一不小心的把柄落入他人手里。

4,改变心态,降低欲望。如果自我保护工作做到位。相当于你在企业拿了个领导的工资,实际上干老板助理的活。其实心态调整好,也是划算的。最大的麻烦就是有点憋屈,要替老板擦屁股。跳槽意义不大,大多数民企都是这个样。如果想开了,接受了,也无所谓,只要位置稳,收入稳即可。


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