粽子410725

那要看在现阶段，哪个人对公司更有价值，所以答案是“不一定”。

如果公司在开发期更吃紧，技术主管很关键，老板会把销售主管赶走；如果已经开发完毕进入销售期，那么走人的就是技术主管；如果两个人的工资都很高，老板很可能借机双开——为公司省一大笔钱！

世界比我们想象中复杂很多，谁也不能肯定这次冲突不是老板一手造成的。

没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益，在老板眼里利益是最大的，其余都不重要。

之前在工作中遇到过类似问题，其实，我很想问一句，都是打工的，有什么不可以谈呢？又不是你们家的公司……

张大志leo

如果我是老板，碰到这种情况，结果又是必须要让他们走一个，我会让技术主管离开。但作为老板在处理此事的同时，尤其是在公司发展的过程中，要站在更高的格局上考虑问题，让某个人走是不可能从根本上解决问题的。

题主所描述的情况，准确来讲应该是生产和销售的矛盾。因为在制造业工厂，技术部主要负责新产品、新工艺、新技术项目的研究、立项、组织、实施、验证、改善等工作，所参与的多是涉及到产品开发、工艺细节、设备参数、批量的技术支持环节。技术部在这些环节的工作中，很少或完全不会与销售部有过多的交集，产生那些严重矛盾的可能性压根不大。而小型私人企业，有的企业是没有技术部或技术部属于生产部的下属组织，那么工作中能和销售部产生矛盾的也只能先是生产部，实际表现也就是销售部和生产部两个部门主管之间的矛盾冲突。

制造业小型私企在起步阶段，至多几十人的工厂，科技或技术含量本身不会太高，老板也多是做销售出身，追求效益先行和利益最大化至上，毫不掩饰地讲，不存在做不出或好的产品，只存在接不到的订单和卖不出产品的难题，只要能卖出产品，企业就能多存活一天，从现实情况考虑，让技术主管离开，所产生的风险和影响最小。同时，这类公司也伴随着其他的问题存在：管理跟不上，组织架构不完善，部门职责不清晰，个人岗位职责也不清晰，工作流程不清晰……这些才是老板急切要解决的问题之所在。

其实生产与销售并不矛盾，生产是销售的基础，销售可以促进生产。销售与生产部门若从来没有一点矛盾冲突发生，大家遇到问题总是和和美美地过日子，这是不太可能也不正常的事，从长远来看这个企业也危险的。在制造企业发展的各个时期都会遇到销售部门与生产部门的矛盾问题，销售部门与生产部门是既相辅又矛盾的关系，如不重视此矛盾，不能有效协调好二者之间的关系，不能及时避免二者之间的矛盾升级，那么对企业的发展将会带来非常不利的影响。

处理生产和销售之间的矛盾很简单，关键是思路和方法。

其一、明确公司的组织架构。适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。合理的组织架构也应明确内部一级部门或二级部门的组成结构和职能，同时明确各级部门管理人员的职级，不同部门工作中的矛盾总是在同级之间产生，不管是部门还是人员。

其二、明确各级部门的工作职能。一级部门职能是根据公司组织架构，把公司级工作任务直接分解到部门，由部门整个团队来完成的部门总任务和职能，这个部门职能指的是部门需要完成的主要任务指标和必须要履行的职能。部门工作职能可以保证整个组织分工明确，部门职责清晰，保证每一个部门工作的正常运行，同时保证整个组织管理流程的畅通，避免部门职能不清，出现责任问题相互推诿。

其三、明确个人岗位职责。岗位职责仅仅是作为个人在完成部门职能的过程中必须要完成的更具体的工作职责和任务，这相对于部门职能更加具体和具有操作性，个人岗位职责可以看成是部门职能的细化和量化。个人职责是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成，通过岗位职责，每一个员工都能清楚自己的职务级别、上下级领导、其他部门对应窗口、应该做的或不该做的。

其四、标准化工作流程。工作流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程，简单地讲，工作流程就是一组从输入转化为输出的过程。工作流程的标准化就是要在进行工作分析的基础上，对相应的工作找到或设立对应的岗位，并且安排具体的工作者来承担。即“一个萝卜一个坑”，无论何时在某个岗位上出现了工作的失误都能迅速且准确地找到责任人，这样可以有效地防止相关工作的不同岗位间的互相扯皮、踢皮球的现象。优良的工作流程能限制员工的主观和随意性、做事的隐蔽性，能加强相互监督促进，保证能力稍微欠缺的人选择效率最优的手段。

其五、销售和生产矛盾的焦点与改善细节。

1、产品货期。制造业企业里，销售一般会根据产品类别或客户类别，明示供需双方都默认的交货期，此交货期必须经供方公司内部各涉及部门讨论后，形成科学性、统一性、规律性的交货时间，切不能因为客户、销售、生产人员的个人因素，擅自缩短交货时间。生产部门依货期制定生产计划，并按计划生产，先接的单先计划，先计划的先生产，保证按时交货。需重做或补尾的，应加急安排。当生产产能不能满足订单计划时，生产负责人应第一时间上报公司最高领导层，采取扩充产能或外发加工或通知销售延长交货期等方式解决。

2、产品品质。当有客诉产生时，销售部门要做好在客户和生产部、品质部之间的沟通协调工作；品质部应先确认客诉是否合理，并进行原因分析，检讨品质管控方案，监督生产部按品质要求生产；生产部严格按品质要求生产，减少不合格品的发生与流出。

3、交货数量。订单型的制造企业，生产部应结合品质部统计的实际合格率，在需方订单量的基础上规律计算损耗并严格把关投入数量，要求生产工人规范生产操作以提高产品合格率；产品完成后，当有合理的超出订单量的数量，销售有义务劝导客户同价购买；数量不足订单量时，销售应和客户提前沟通，灵活掌控出货。市场型的企业，应先由公司或销售的高层预测市场占有率、销售量、库存量，确定具体的生产数量，提供给生产部门，生产部门按需量生产即可。

4、订单数量。现在很多终端客户都推行精益生产，目标实现零库存，这样多品种小批量的产品会越来越多，多品种少数量已经成趋势，这样处于供应链上游的即会同样要求下游工厂配合提供多批量小品种的原材料。上游下给下游的订单数量越多，计划越难排，计划的变动和调整越频繁；原材料的采购变动大，采购跟着疲于奔命；插单和加急订单多，影响到生产正常订单的生产；生产过程中异常情况多，影响订单的准时交付；产能总是显得非常紧张，应接不暇……此种情况，销售就应该通过客户订单管理，数据分析，作出应对策略，整合订单，制定MOQ，引导客户的需求，并重点配合优质客户发展。

5、单价或成本。需方客户会在保证产品质量和服务的前提下，会和供方进行价格谈判，而需方客户一般都会有多个供应商供选择，而最后只会选择一家供方企业，当销售和需方采购谈判不太顺利或不成功时，产品单价过高就会是需方给出的一个理由，销售往往会错误地把这笔账记到生产部的头上。一般老板比较关注的是生产成本价格、销售成本价格、指导销售价格。生产成本一般的是指生产成本单价，含直接材料成本如原材料、辅助材料、备用品/件、燃料及动力等、直接工资如生产人员的工资、补贴、其他直接支出如福利费；制造费用含折旧费、维修费、修理费及其他制造费用如办公费、差旅费、劳保费等。销售成本含销售产品的销售费用、业务费、广告费、差旅费、销售人员的工资等，销售成本价格应该是生产加上销售成本、报关的税金及附加的单价；指导销售价格是销售成本价格再加上公司的销售利润的单价，也就是销售可以报给客户的单价。若对这些成本构成很了解的销售，会把客户反应单价过高高的情况反应给成本管控部门或人员，由成本管控部门协助降低生产和销售成本。

6、沟通与协调。销售和生产大部分的误解是表达方式不恰当和沟通不顺畅所造成，作为部门与部门之间联络或对接的窗口，需要这两个岗位的人具备基本的沟通能力、语言表达能力、服务意识。销售部对销售个人的学历、从业经验、沟通技巧、谈判技巧、市场洞察力都会有明确要求，所以沟通方面不会有太大的问题。而生产部门的人员则组成成分相对复杂，学历参差不齐，个别人员甚至是存在语言表达能力和沟通能力欠佳的缺陷，所以生产部门尤其要留意窗口人员的任用。

7、培训。通过公司内部培训，来帮助员工具备高水平完成本职工作所需的知识、技能、态度、经验、智商、情商等，对于企业不断出现的各种问题，培训有时是最直接、最快速和最经济的管理解决方案，比自己摸索要快，比招聘有相同经验的新进人员更值得信任。

工作中遇到困难在所难免，只要我们本着正确的发现问题和解决问题的态度，就不会出现双方势不两立你死我活的局面。

zero半夜

针对2选1的问题，只有一个原则：两害相较取其轻！

入局，出局，升级，淘汰，这都是很常见的现象。既然团队发生了这种情况，我们做老板的，必须去面对。

那么，究竟是让销售主管走人，还是技术主管走人？手心手背都是肉，可是很难做决定啊。

有以下几个思路，可供参考。

第一、看事实。

看事实的意思，就是先要弄清楚冲突发生的原因和经过。如果不看事实，就决定让谁走，那不是特别武断和主观的“草菅人命”吗？法庭如果不经审判就给一个人定刑，那是不可想象的。至少要保证程序正义！

所以要站在公立的第三方，看销售主管和技术主管的冲突因何而起？ 对老板来说，不是看谁的身份和职位，而是看谁更有理，谁的做法更符合公司的集体利益，就应该留下谁。作出这样的判断并不是什么难事！

如果二人发生冲突是因为私事，或者这个事情本身有明显的争议。那老板的只能以公司的价值观来做判断了，价值观就是倡导什么，反对什么，要十分明确才行。

第二、看影响。

有时候，看事实并不是万能的。

既然发生了冲突，一个最基本的推断就是：一个巴掌拍不响，一定是双方各有责任，只是所承担的责任大小不同而已。

作为老板，他一定要考虑，这件事对公司的整体影响有多大，波及面有多广，他的处理态度很重要。

好事不出门，坏事行千里。老板要考虑的是，如何消除影响。所以在处理这件事情上，要在员工心目当中树立起客观公正的印象，更重要的是，要管理好舆论价值导向。

什么叫舆论价值导向呢？就是老板做出的处理结果，要给大家一个交代和说法，不要让大家议论纷纷，猜来猜去，把事情越描越黑，远离了事实真相。

所以，在处理这件事情上，事先就要考虑清楚，为什么要做出这样的处理？要安排一个公开的说明会，向管理层团队以及全体员工进行通报，告诉大家处理类似问题的原则、方法和指南，重申价值导向，把一件坏事变成一场教育的好事！

第三、看利害。

无论是技术主管，还是销售主管，对一家公司来说都很重要。

当然对于不同类型的公司来说，可能各有侧重。对于一家以销售为主导型的公司。技术主管，可能并不是特别重要。反正对于一个以研发和产品主导的公司，已经有了固定的合作伙伴和客户，销售主管可能只是起到产品的宣传和推广作用，并不是决定性作用，这种情况下当然技术主管更为重要。

所以这两个岗位谁重要，一定要看具体的企业类型以及发展阶段，不要单项一根筋思维，或者只是站在自我代入角度去思考问题（比如我是销售主管，我就站销售主管）。

除了岗位之外，具体还要看人。

哪怕是同样的岗位，不同的人做，会有截然不同的产出和价值。

这就说明，每个人的能力是有很大差别的。那么如果这两个岗位上的人发生了冲突，就要对两个人相互比较，除了岗位之外，要看他们两谁的平时表现更好。

如果在事实不清，或者是有争议的情况下，作为老板，我当然是看谁的平时表现更好，谁对公司价值高、功劳大，我就会留下谁。如果你平时表现就不好，还跟人发生冲突，那正好给了我一个辞退你的理由。

这就是看利害。

所以明白了以上3点，对类似事情的处理，你就会游刃有余。

喻派职言

答，肯定是留技术主管，生活主管好招走就走了，技术主管和企业密不可分因为他有很高的技术能力人才不好找，所以老板肯定留技术主管。

新中有数389

好多纸上谈兵的。

面对这个情况，老板心中想的只会有一个事情：损失最小化！说什么比较能力之类的都是假把式。

销售主管能够留下的前提：手上有重要的客户资源，比如能够持续产单或有大单的客户关键人员的关系在他手上；或者老板暂时搞不定，必须倚重他的关键外部领导的关系等等。对于老板来说，单子才是根本，其他都是扯淡！

技术主管能够留下的前提：个人掌握对于公司业务至关重要的关键技术，其他人员暂时无力接替，外部技术资源也很稀缺或昂贵。如果离开关键技术核心，公司拿到单子做不下来，收不到钱，老板也不得不考虑。

如果两个人都具备上述条件，而且不相上下，那悲催的是这个老板，谁走公司或者这项业务都会立马歇菜，老板只能卑躬屈膝地想尽办法抹平此事，谁都不能离开。

如果两人在上述前提条件中有强弱，老板做推演，分别比较两个人离开后的损失和弥补措施与弥补程度，然后选择损失最小的方案。

从这个角度，每个人都应该知道，平时糊弄老板真的很容易，但在关键时刻，什么能力展示，什么臭味相投，统统都是卵的，手上有货才是王道。

烟云丶逸

这个问题有四个维度。

1，这家公司是以技术为导向，还是销售为导向。直白说，是技术在行业内有竞争优势吗？技术上先进，确实能比同行更加满足客户需求。还是销售团队能力强，能把一个很平常技术的产品卖得不错。最后公司能赚钱，哪个因素大？

2，技术主管，销售主管，哪个对公司的忠诚度更高？可能会干更长的时间，对公司团队正面影响更大？

3，假设技术主管和销售主管都走了，公司内部有没有替代人选，首先保证不比他们两个人做的差，假以时日，甚至还比他们两个做的好。哪个岗位已经有备选人了？

4，如果两个都走了，公司内部没有可以替代的人选。要到人才市场招募，哪个难度更点？代价更大？要化更长时间？

5，这4个维度，是老板一般会考虑的因素，并综合评判选择。从私人企业现状看，技术没啥特别的，都是很一般。主要靠销售忽悠搞定客户。销售搞定客户来钱来利润更为直观些。一般是选留销售。当然如果是老板自己抓销售的，抓客户的，销售都在自己手上。一般留技术的。

浅野拓哥

如果我作为一位企业的老板，拿最近非常火热的华为来说，他们在美国实行了撤出，他们最根本的原因就是核心技术，他们此次撤出他们也损失了大批量人才，其中也包含销售类，如果在一个公司做大做强的情况下，我相信技术是他们的一个命根，他们失去了销售人员，可以继续引进，如销售经验比较丰富的我相信他们会在最短的时间内独当一面，如果公司的技术掌握着公司大部分的核心板块，我相信后续如想在这方面吸纳人才，培养起来必要花费大量的心血

老友1994

肯定会让技术走人，技术给的起价钱满大街都找的到.... 业务能力强的未必有价钱请的到[灵光一闪]

Desmondchung

正常90%的老板会让技术走人。高价可以在请到一个技术员，但是销售有时候真不是价钱能决定的，涉及的东西太复杂了。没有了收入，你觉得技术员会在你公司呆多久。所以一个离开会死。一个走了只是暂时的阵痛。

一页書新概念

一个老板连这点儿矛盾都处理不了，我看这老板还是早点回家抱孩子吧，做生意真不适合你。

一个企业到了动不动就要开除一个重要的中层，基本上也就等着关门吧。你的管理水平就剩下开除人一招儿了，还干什么企业？

开除一个人是最不具有技术含量的事儿，会说话的孩子都能干，滚！多简单！这是个正常大人该成天念叨的事儿么？千金易得，一将难求！培养一个得力骨干需要下费多不容易么？我敢说问这问题的人没这体会。开除个人像放屁一样简单。

协调好员工关系，统一好员工思想，真正把心思用在工作上是一个企业领导真正的任务！员工只要心往工作上想，多少主意，多少办法会想不出来？有什么困难解决不了呢？干或不干，老板拍板决定很容易。要经常让大家心往一处想，才是老板最难干的。惩罚也好，开除也好，都是工作中的一种手段，不是目的！

干企业不是路边儿上找木工，能干就干不干滚蛋！哪有那么简单～

關鍵字: 技术主管 销售主管 老板