在中國經濟放緩、消費需求小眾化、線上電商衝擊以及市場進入擠壓式競爭等諸多因素共同作用下，快消品行業過去的傳統渠道模式正在遭受衝擊，銷售普遍遭遇瓶頸。

基於這樣的背景，新經銷聯合華東理工大學商學院教授高松先生推出《高松·渠道賦能》專欄，深入探討新時代下，快消行業廠商渠道新模式、新策略、新方法。（本篇為專欄系列七）

過去幾年，快消品廠商的渠道模式以管控為主，為把渠道下沉與深耕進行到底，廠商自聘大量一線團隊，對經銷商團隊的一線市場動作進行管理與控制。

其結果是人效降低，與經銷商的管理衝突加劇。廠商能否改變渠道管理思維，變管控為賦能，將市場還給經銷商團隊耕耘，自己扮演好賦能者的全新角色？這樣能夠吃到渠道組織變革的新紅利嗎？

在本專欄《廠家區域經理的KPI≠經銷商的生意目標？》文中，描寫了X品牌湖北荊州市場的經銷商老張與兒子小張參加了X品牌組織的“卓越經營之道”經銷商培訓的故事。

在培訓後的半年時間裡，經銷商老張與小張根據培訓時所做的改進方案認真落地，同時X品牌城市經理小方也全力配合，最終取得了令人吃驚的優異成果。

從市場整體表現來看，半年銷售額比去年同期大幅增長50%！更難能可貴的是，增長主要來自於高毛利產品與新產品，將高毛利產品佔比從10%拉昇到30%！

高毛利產品佔比直接提升了銷售利潤率，從1%提升到2.5%，改善了老張的盈利能力。

可喜的是，這個增長不僅來自於主產品線，原本銷量很差的幾個小產品線也開始爆發增長，為老張帶來全新的利潤增長點。

老張的坪效、車效、人效顯著提升！老張賺錢了，半年賺了83萬，投資回報率達到25%，提升了近一倍！

轉型初見成效，前景一片曙光，老張團隊上下非常振奮。

為了迎接中期檢查，城市經理小方與經銷商老張與小張進行了認真仔細的整體覆盤，分析了取得成績的主要原因。他們將之歸功於項目中所學的三個市場增長新引擎的打造，即：

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賦能引擎一：產品升級

消費升級是當下快消品行業最重要的一個潮流，隨著人們收入提升，就傾向於採購品質更好的產品，而價格敏感度會降低。尤其是中國四、五線市場中的小鎮青年，生活壓力不大，收入增長顯著，就更傾向於採購更高端的產品。

曾在香港城市大學獲得管理專業碩士學位的小張根據培訓所學的產品吸引力矩陣，產品渠道定價方法，以及產品組合原則，在X品牌商今年上市的系列升級產品中，精選了3個新產品重點推廣。這三款產品符合當地消費者需要，又是相對有特色的，有差異化的。

小張與城市經理小方充分協商，為這三款產品制訂了營銷專案。從試銷安排，價格返利，門店鋪市，消費者體驗活動，宣傳推廣，推廣人員激勵等方面進行了規劃，並從執行時間、地點、資源投入等方面做了落地計劃。

產品升級的核心是消費者教育

新品陳列：旗艦店：16個，形象店：34個，標準店：11個，TOP店：100個，擴網：145家，割箱：120個。

消費者體驗活動：廠商周活動：8場；中型主題活動：16場，小型週末促銷：80場，宣銷隊農貿推廣：70場。

半年下來，三款高毛利消費升級新產品都成功導入市場，銷售增長勢頭明顯。

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賦能引擎二：競爭對標

在消費市場增長趨緩的大背景下，市場份額的增長無疑是從競爭對手那裡轉化過來的。因此，針對每個區域的競爭對手，規劃專門的競爭方案，無疑是獲得增長的一個重要方法。

李教授在“卓越經營之道”學習項目中，向老張和小張傳授了整套的競爭對標方法論。分為選對象，定戰場，謀策略三個大的步驟。

首先，選擇最重要的兩個競爭對手做競爭分析。其次選擇競爭的主要終端與產品SKU。最後，謀劃具體的競爭策略，如價格競爭、促銷競爭、陳列競爭等。

荊州市場面臨兩個強悍的競爭對手，一個是Y品牌，它居於行業第二位，定價高端，近年來增長勢頭明顯，在大中型商超的陳列及促銷員方面投入巨大，優勢明顯。另一個是Z品牌，以低價在鄉鎮小型商超店中鋪市流通。

經銷商小張與城市經理小方認真商量，針對兩個對手做了不同的競爭專案。

針對Y品牌的競爭策略是“以多打少，上下夾擊”。X品牌產品線長，品類多，可以運用多品類優勢與商超終端談判，爭取更多貨架陳列擠壓Y品牌。針對Y品牌銷量最大的SKU，小張選了X品牌定價品質更高，以及性價比更高的兩款SKU，重點推廣，上下夾擊Y品牌。

這兩招取得了極佳的效果。以荊州當地銷量最大的終端店悅家福為例，原來X品牌月銷量只有10萬，而Y品牌月銷量20萬。

城市經理小方與經銷商小張找店方洽談了統一貨架陳列協議，增加了促銷推廣、消費者體驗活動。半年後，X品牌月銷量達到30萬，Y品牌下滑到8萬，X品牌獲得店方的支持，陳列費都免掉了。

針對Z品牌的競爭策略是“價格競爭，終端返利”。

Z品牌的最大弱點是小店不賺錢，對終端掌控力差。於是，針對Z品牌的銷量最大的SKU，小張與小方找出X品牌陣營中對標SKU，向總部申請政策，針對小型商超，以終端超低驚爆價做活動，同時給與小店主高額返利，爭取最佳系列產品陳列，帶動X品牌在小型商超中整體份額的提升。

半年競爭下來成果輝煌，銷量增長５０％，主要份額是從Y品牌與Z品牌轉換來的。Y品牌銷量下滑，城市經理更換。Z品牌經銷商虧損，市場瀕臨崩盤。

市場遵循馬太效應，強者越強，弱者恆弱。

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賦能引擎三：組織激活

組織與團隊問題是經銷商老張的大問題。由於生意不賺錢，老張給業務人員實行的是低工資加固定提成的方式。業務人員收入低，能幹的人都跳槽了，剩下的都是老弱病殘，不僅磨洋工，還背後罵老張摳門。

根據小張與城市經理小方的分析，業務團隊數量不足，戰鬥力差導致終端的覆蓋率與活躍度低，這是老張銷售增長乏力的核心原因。根據從李教授那裡學習到的組織激活方法，小張一回到荊州，就開始對團隊動手術了。

1. 調整業務組織架構，充實業務人員

原來，老張業務人員只有7人，還算上了自己。大中型商超由老張自己負責，鄉鎮小型商超是車銷模式，分為兩條線，各2人，批發市場2人。

明顯看出，大中型商超是重點市場，需要洽談陳列、促銷活動，做消費者體驗活動等大量工作，老張一個人不可能應付過來。鄉鎮市場兩條線的覆蓋同樣不足，老張大多還是通過批發市場走流通渠道。

新的方案是從7人增到10人。大中型商超3人，1個經理，2個業務人員；鄉鎮除了原有4人外，在偏遠鄉鎮增加1個直銷點，配備2個人；批發市場減少為1人。通過招聘與內部調整結合，業務團隊按照新的方案在一個月內組建完成。

2. 調整業務薪資與考核方式，提高業務人員積極性

小張把業務人員薪資獎金分了四個部分，工資、提成、獎金與福利。

工資是工作的基本保障，如果沒有足夠高的工資，就不可能吸引到優秀的業務人員，因此，小張將原有業務人員基礎工資上調了40%。

業務提成是基於產品銷售的，過去由老張是統一提成，並沒有考慮到策略重點。小張根據產品推廣重點，提升了高毛利新產品的提成金額，降低了不賺錢的老產品的提成。個別的全新品類，小張還按照產品毛利與業務人員分紅，增加他們的主人翁意識。

獎金是服務於市場策略的。小張根據下半年的策略重點，設計了以下獎金項：

新品鋪市激勵：5-10元/箱；

銷售競賽激勵：5000元（每月排名第一）；

爆款產品激勵：專門紅包；

陣地建設激勵：15元/個（鄉鎮地堆）；20元/家（專架陳列）；10元/家（擴網割箱）。

福利是對員工的關懷，培養長期意識與組織忠誠度。小張為員工購買了工傷保險，新增了年度旅遊安排等。

3. 通過會議機制與文化建設打造，激活團隊戰鬥力

小張在課程上學習到阿里鐵軍的團隊建設方式。最觸動他的是鐵軍精神的建立。如果僅僅用物質激勵，團隊永遠是烏合之眾，精神的力量才是永恆的。

為了幫助團隊成長，打造一支戰無不勝的團隊。小張下決心建立了正式的會議覆盤制度，老帶新的師徒制，開展銷售競賽，評選最佳員工，組織團建活動，讓大家敞開心扉，情感融合，相互關心，共同成長。

組織激活的成果是巨大的，業務團隊爆發出巨大的能量，人人積極工作，向市場要效益。業務人員收入人均增長了50%，同時因為業務人員人均銷售額的大幅增長，老張更賺錢了。

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