山姆會員商店中國業務總裁文安德 圖/ 本刊記者 大食
“沒人能準確地預測未來，市場永遠會有新事物，你會時常覺得迷失了方向。但作為一個老零售人，我只認最基礎的幾件事，讓會員體驗到‘更好的生活盡在山姆’，這就夠了”
本文首發於南方人物週刊2019年第38期
文 | 本刊記者 陳洋
編輯 | 孫凌宇 [email protected]
全文約12324，細讀大約需要26分鐘
文安德的紫色工牌
11月中旬的深圳方才揮別夏日，一位身材挺拔的英國中年人坐在窗邊，白襯衣外是一件考究的西裝馬甲。他眉頭微蹙，灰棕色的頭髮被齊整地向後梳起，不笑的時候，略顯嚴肅。一雙透亮的眼睛，目光如炬，刺穿午後和煦的陽光，直抵幾米開外的鏡頭。
空氣中瀰漫著一股淡淡的英倫紳士氣息，這並非預先策劃的主題。二十分鐘後，封面拍攝結束。他戴回工卡，紫色的卡套由吊繩懸於脖上，上面還彆著數個彩色的徽章。這一刻，文安德登臺。
英國人Andrew Miles最初獲得這個雅緻的中文名是在1988年的香港。那年他在英國效力了四年的公司被競爭對手收購，年輕的他毅然離開。在一份報紙上，他偶然看到了屈臣氏香港的招聘廣告，便遠渡重洋，來到港島。自此與亞洲零售市場結下了不解之緣。
一年後，他被調往臺灣，由香港同事音譯的粵語名又被轉譯為國語，“文安德”的名字一叫便是三十年。如今，文安德的身份是沃爾瑪旗下高端會員制商店——山姆會員商店中國業務總裁。
在我探訪的眾多中國公司中，紫色的工卡並不是個常見的選擇，這個小細節是文安德的決定。從2012年7月加入沃爾瑪中國，“紫色”算是文安德在外企本土化發展的宏大課題下最典型的價值輸出之一。
“你讀過《紫牛》麼？”這本出版於2003年、由前雅虎營銷副總裁賽思·戈丁（Seth Godin）撰寫的經典是文安德最為推崇的書籍之一。“你可以想象自己開車經過歐洲的鄉村，山坡上有各種顏色的奶牛，黑色的、棕色的、黑色的……突然一頭紫牛出現了。它會將那些平常的牛一一擠出，直到完全佔據你的腦海。我希望山姆能成為市場上的一頭紫牛，這就是我們工卡是紫色的原因。”
“與眾不同”確實是這家被譽為“中國零售會員制的開拓者”身上最明顯的標籤。根據公開資料，來自沃爾瑪家族的山姆會員店首創於36年前的美國俄克拉荷馬州，目前在全球擁有超800家會員店，服務超過5000萬會員。自1996年第一家山姆會員商店落戶深圳，23年間，山姆已在中國擁有26家會員店，服務的會員數量超過280萬，“致力於向中高端收入家庭提供高品質差異化商品、獨特的購物體驗和獨家會員權益。”
如果你有機會走進任何一家山姆會員店，幾乎從入口開始，大到框架，小到細節，山姆都在昭示著自己的不同：比如作為一家會員制商店，只有付費會員才能進場購物（普通和卓越個人會員的年費分別為260元/年、680元/年）；比如進店電梯旁的牆面在顯著位置上會用大字印有“為什麼要收會員費”“為什麼品項比較少”“為什麼多是大包裝”等問答；比如購物車尺寸更寬，安裝有可以並排坐下兩個幼童的卡座；比如賣場層高9米，有匹敵“宜家”的2萬平米建築面積；比如隨處可見的試吃試用攤位；比如新奇特別的選品，除了常規的大眾品類，這裡還能找到一人高的實木製兒童玩具房以及整套的別墅健身房配置……
然而，“紫牛”的“紫”並非生而有之，為了探索、驗證並實現這份“不同”，山姆中國走過了一條漫長的探索路。
中國第一家山姆會員商店於1996 年落戶深圳，連續11 年蟬聯該公司全球銷售冠軍
在掌舵山姆中國前，文安德並沒有在山姆購物的經歷。在他看來，自己能被沃爾瑪選中，主要是因為其擴張企業規模的能力。文安德曾在2003年到2008年擔任屈臣氏亞洲首席執行官，期間他成功帶領這一泛美容類零售連鎖品牌實現了門店數量從400到1500的驚人跨越，為屈臣氏後來的發展打下了堅實的基礎。
在他加入山姆的2012年，已經入華16年的山姆中國僅有8家門店，無論是綜合知名度還是市場影響力都有待發展。集團看到了中國市場的潛力，迫切希望找到一個合適的人帶領山姆跑起來。“這非常適合我”，文安德將自己形容為一個“喜歡嘗試新鮮事物的人”，“我不擅長經營已經很穩定的生意，我更傾向於把小的東西做大，或者把壞的東西修好。”
雖然文安德在中國市場有過傲人的門店擴張成績，但山姆會員店的核心是會員制，會員制的運作和傳統零售截然不同。文安德清楚地記得接手工作前，他和沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）的一次深談，“Doug有些擔心，因為我之前沒有過會員店的經歷。他希望我不要把常規的零售思路直接投射到會員制商店裡，因為零售講究的是細節，而會員制則講究規制，你必須以完全不同的方式去思考。”
文安德承認自己當下並未完全理解這句話的深意。相比困難和挑戰，那時的他想得更多的還是機會。直到他結束兩個月的總部學習回到深圳，開始一場近距離的審視，董明倫的提醒才愈發頻繁地浮現在腦海中。
在深入一線做了大量的瞭解和溝通後，他意識到，當時山姆中國內部最大的問題在於員工對會員模式的理解不清晰，團隊在思維方式上深受沃爾瑪零售大賣場的影響。所以，要由“小”做“大”，文安德必須先把“壞”掉的修好，把一切扭回正確的軌道，同時創造獨特。
在加入山姆的第六週，他在一塊白板上首次重置了山姆中國的願景、使命與戰略。之後，在高管會上，他試圖將這張圖表儘快變為管理層的共識並逐級推廣。文安德知道這非常有必要去做，但問題是如何做到？
“山姆的會員模式跟其他零售商最大的不同在於，我們既不靠供應商的進場費賺錢，也不靠毛利率賺錢，我們靠的主要是會籍收入，所以我們首先考慮的不是銷售額。想象一下，我們的利潤率是普通零售超市的一半，但是我們的銷售量可以做到他們的十倍，通過大量穩定的供給增長，我們就可以把好貨的均價一壓再壓，不斷提高給會員帶來的價值，以吸引更多的會員加入和續費。”
並不是所有人都能接受這一思維方式的轉變。那時，部分管理層對於從美國引進的零售會員制模式在中國能否成立依然缺乏信心。一個主流觀點是，山姆會員店應該降低會員費，因為中國的消費者不會接受花更多的錢來購物，會員制通過收取會員費為主要盈利來源的商業模式應該進行“本土化”調整，轉而從銷售中獲得更多的利潤。
事實上，正是由於山姆中國內部長期以來對會員制模式的搖擺，已進入中國市場多年的山姆在品牌形象上始終面目模糊，更像是會員制和普通商超的混合體。而“混合”帶來的後果則是“束手束腳”，不願跳出舒適圈。
在山姆，採購部通常會把即將推出的產品陳列在辦公區中間的長桌上，供大家交流討論。那時為了在選品上區別於普通商超，文安德主張引進一些新品以變革貨架，“但經常發生的事情是，當一些全新的產品擺在桌上，就會有人唱衰：中國會員永遠不會買這樣的商品。”
一個典型的例子就是當時計劃加入自有品牌“Member's Mark”的單品——1.1KG裝混合堅果。關於是否要引入這種大罐裝堅果，山姆內部幾乎出現了一邊倒的意見——除了文安德和另一名提出計劃的同事贊同，幾乎剩下的人全投反對——從採購部到門店，大家的顧慮在於，中國消費者不會習慣購買如此大包裝的堅果。
正是因為文安德一再強調“我們必須勇敢地去嘗試新事物”，山姆會員店內有了1.1KG裝的堅果
“即便這樣，我還是決定要做。”文安德沒有采納大多數人的意見，“我們需更勇敢一些，如果不去嘗試，我們永遠不會知道市場的真實反饋。所以我跟團隊約定，如果一個週期下來效果確實不好，我們就不再續訂。”涉及到對戰略的落實，文安德更願意做個“頑固”的人。“不是我不接受不同意見，我一直在聽。只是要建立一個擁有獨特產品的業態，就必須幫助大家扭轉觀念。”
文安德在屈臣氏時有過豐富的採購經歷，他對產品和客戶需求的觀點多源於那時的摸索。“如果你問客戶他們想要什麼，他們只會告訴你他們已經知道的東西。所以秘訣就是，你要持續給客戶提供一些他們沒想過的東西。花時間瞭解市場和客戶是一方面，如何找到這些意想不到的東西，才是成就與眾不同的關鍵。”
為了降低會員的嘗新門檻，門店把大罐堅果的推出時間確定在春節前，並安排了大量的試吃。伴隨著節日消費的紅利，大包裝堅果憑藉著優良的口味和性價比，借勢打開了銷售局面。
“我們必須要勇敢地去嘗試新事物。就像一隻站在冰山邊緣的企鵝想要跳水，卻害怕種種後果，跳下去會不會太冷？如果我不會游泳怎麼辦……如果你有一個好主意，你可以花未來五年時間分析數據、研究戰略再做判斷，但最好的辦法就是直接跳下去。風險是什麼？沒有風險。”
山姆會員商店中國業務總裁文安德 圖/ 本刊記者 大食
文安德喜歡用故事的形式去將邏輯具象化，除了“紫牛”，那隻“思考的企鵝”也是他最常引用的故事之一。在他看來，故事是最好的價值傳遞方式之一。“我知道怎麼做是對的，但問題是如何讓團隊明白這是正確的做法，只有他們都理解了，這件事才有可能成功。”
山姆中國的總部位於深圳福田區，秉承著沃爾瑪集團勤儉節約的企業風格，相較本地許多知名的科技公司，這裡的佈局明顯更緊湊。文安德的總裁辦公室在辦公樓四層朝南的一角，大概12平米。屋內既沒有氣派的辦公桌，也沒有華麗的裝裱畫，更沒有用來彰顯品位的擺件，只在最中心的位置放一張可容納15人的會議桌，由兩張白色的方桌拼成，桌子兩邊分別是一張立式的辦公白板和展開的投影幕布。
牆角一塊小小的敞開式儲物空間裡整齊地碼放著文安德常用的物料。他熟練地從中抽出了幾張藍色的長方形泡沫卡板，擱在窗臺上一一展示。卡板上印著各式各樣的圖片和中英文短語，除了之前提到的紫牛和企鵝，還有類似“Item Merchant（單品好商人）”、“Bulk vs. Singles（大包裝與小包裝）”、“Disciplined Structure & Processes（嚴謹有紀律的架構和流程）”這樣的口號和標語。
組織內部的戰略教育和文化統一是文安德高度重視的，除了這些便於攜帶的小卡板，它們還會以各種形式出現在公司大大小小的會議上、辦公區的牆體上、天花板垂下的吊繩上，甚至會被用於會議室的命名。
這是場持久的浸潤，“我們必須非常努力，我們需要讓每個員工都對會員制有正確的認知、開放的心態。如果你做不到這一點，就會成為企業發展的阻力。”
每家山姆會員商店平均擁有2萬平方米的舒適購物空間
“頑固”實現差異化
2016年4月，趙光豹發現自己正遭遇一場“危機”。
作為山姆福田店的老員工，13年來，他一直效力於這家山姆在華首店，從夜班理貨一路升至了門店副總。作為副總，接待會員是他的日常工作之一，只是4月起，公司一項政策的公佈，讓他一下陷入了投訴電話的海洋。
讓投訴猛增的是山姆會員店入華20年來首次會費上漲的通知，會籍年費從過去的150元上升到260元，漲幅達到73%。
投訴在門店運營團隊的意料之中。“接到漲價通知時，九成以上的門店同事都有顧慮。尤其我們這家店有很多老會員，十幾年甚至二十多年會齡的大把，這麼多年都是150元，突然要漲這麼多，擔心是難免的。”
漲價是文安德力推的。當時，對此持消極態度的不只門店。內部討論時，雖然同事們能接受漲價，但大多主張上漲後的個人會籍年費不能超過200元。文安德再次展現了他的“頑固”，“必須是一年260元。如果有會員接受不了這個數字，那他們就不是我們的目標用戶，我們需要通過這次升級去完成會員篩選，去測試我們能帶他們走多遠。”
事實上，為了這次漲價，文安德已經鋪墊了四年。早在2012年，他就把會費升級列入了規劃。“想象一下，1996年我們的會籍就是150元，二十年過去了，我們還在收150元，這顯然是有問題的，也無法帶動我們的會員制模型持續運轉。”既然會籍漲價在所難免，那麼問題就在於時機。“如果時機未到，我直接強推，一定是場災難。所以我們必須做出改變，會員需要知道他們為什麼要付更多的錢，因為你的質量、選品，還是價格……你需要讓他們體會到差別。”
在會費升級前後，山姆中國做了大量的工作以提升會員的購物體驗，不僅對設備和空間做了升級，還進一步完善了商品品質和供應商管理體系，並配合做了讓利和送券活動。根據當年5月《南方都市報》對文安德採訪時所做的推算：山姆忠實目標會員的購物頻次約為7-10天/次，每次1000到1500元；按這個金額計算，單個會員每年消費5萬元左右；如果按10%的讓利空間，即便會費升級，每年依然可以為會員節省5000元左右。“我們帶來的會員價值的提升是遠遠高於會籍費用增長的110元。”
一個月後，在各項“組合拳”的作用下，門店的同事們順利渡過了那段“痛苦”的時期。根據公開信息，升級完成後，山姆中國的會員數達到160萬，忠實會員的續卡率約為80%。文安德拿下了這關鍵的一役。“一旦會員理解我們的模式，他們會變得更加忠誠。即便會員制模式不是面向所有人，但我們就是要營造出一種專屬感。”
放在當時中國零售的大背景上看，這場“勝利”尤為難得。根據《財新》報道，從上世紀90年代到21世紀的第一個十年，有數十家外資零售企業進入中國。但自2014年英國樂購賣身華潤集團起，近年來，包括家樂福在內的多家外資大賣場紛紛選擇出售資產或直接退出。而山姆會員店在華主要競爭對手之一、同樣在1996年進入中國市場的德國零售巨頭麥德龍，也在今年10月將80%的股份出售給中國連鎖商超物美。
文安德覺得，優勝劣汰背後的癥結就在於對差異化的把控。“當你進入一個市場，你必須跟既有的玩家有所不同。你需要有足夠的資源、精力、資本，做好充分的準備。如果你有一點做不到，那就是你被淘汰的時候。”
只是，對於一心成為“紫牛”的山姆人來說，光有會員制的外殼不足為“異”，要找到並踐行適合會員制的差異化定位，很多時候必須謹慎取捨、嚴於律己。
文安德在會員店給明星商品Member's Mark雞蛋更換價格標籤
相比美國的山姆會員店強調價格，山姆中國在品牌信任感的塑造上更加側重於品質。這源於他們對目標消費群體——中國中高端收入家庭——消費痛點的分析。“我剛來的時候，人們知道山姆是一個高端品牌，但是高端背後的意義是模糊的，信任感並不強烈。”為了與會員真正建立起信任關係，文安德和團隊把突破點聚焦在了品質上。
而當品質被放置於絕對首位時，一些“反經驗”的場景就會在山姆頻頻出現。比如相比其他超市常年都有櫻桃賣，山姆只會選擇一年中櫻桃甜度最高的時期拿貨；如果麵包貨架上的可頌因為烤過頭而影響到色澤口感，店員就會撤下來，再做一次；生鮮產品貨架期到期前的兩到三個小時，門店會集中在有高清監控的專門區域直接銷燬，而不是降價促銷……
除了流程規章，嚴把品質關更體現在選品上。相比一般超市面向大眾，需要滿足多樣化需求，SKU數量往往設置在兩萬左右；山姆通過設置會員費門檻，精準定位中高端消費群體，為了讓會員買得放心省心，山姆將SKU精簡到4000左右。這意味著，在一般超市的威化餅乾貨架，你看到的是奧利奧、雀巢等五花八門的品牌，而在山姆，你只會看到該品類的品質代表“意大利萊家”。
這種精細選品不僅可以簡化用戶的購物流程，更是會員價值得以不斷提升的關鍵。在山姆門店，一個貨架最多會陳列四種單品，一個單品直接是一卡板，精選得以保證其單品銷量較其他零售商更大。即便大家都能做到去原產地拿貨，但山姆單品拿貨量更大，那麼在原料成本和品質上就會更有話語權，分攤到供應鏈環節（人員、運輸等等）的成本也會比其他零售商低，最終綜合下來的成本優勢就會直接反饋到會員價值上。
文安德以山姆自有產品中的一款明星單品新疆和田紅棗為例，同樣是從和田產地直採，相比市面上籠統提出的“肉厚核小”的標準，山姆將品質標準細化到了“每顆紅棗的克重不小於10克，可食用率大於90%”。
2018年12月，基於該單品的銷售數據，山姆大幅擴大了在產地供應商處的訂單，2019年一個春節的訂貨量就達到了2018年整年的訂單量。訂單量的猛增拉低了該單品的拿貨成本，而成本降低的部分不會被納入山姆的利潤，而是會直接回饋給會員，會員能以更好的價錢買到更高質量的好貨，也會進一步增加產品粘性。正是在去年春節前夕，該單品的價格由2016年初上市的88元下調到了69.8元。
雖然如今看起來，好物好價的品牌形象、優質穩定的中高端客戶群、全球採購帶來的規模訂單都是山姆吸引供應商的獨特優勢，但在幾年前，要獲得供應商的支持並非易事。如果說早期的對內教育尚還艱難，那麼對外，更是場冒險。
一位資深的採購還記得，5年前山姆召開供應商大會時，許多供應商並不願意為山姆另外投資以開闢專門的大包裝產線，更願意為其提供市場統一的零售方案。同時，面對文安德提出的“將會員價值從8%做到20%”的目標，許多已經打開市場的大眾品牌都不以為然。
供應商的強勢和徘徊並沒有打亂文安德的陣腳，相反他把這看作升級供應商的契機。“我讓他們記住下面四點：山姆做的是會員制，不是普通零售；我們服務的是會員，不是大眾消費者；我們銷售的是大包裝，不是小包裝；我們看重的是會員價值，而不是低廉的價格。我知道你們中的許多人沒有被說服，但我不會等你們，我們會從今天開始大力發展自有品牌。”
在零售業，自有品牌既是商超與供應商博弈時的籌碼，也是其實現產品差異化、提升產品粘性和消費者忠誠度的重要途徑。在文安德發表這番演說的當下，山姆中國的自有品牌業務僅佔總業務量的1%。這位在山姆中國工作了十餘年的採購這樣形容當時山姆發展自有品牌的決心，“如果這個品牌沒法給到我們會員價值，那即便之前這個單品在山姆年銷售額可以達到千萬級別，我們也願意逐漸捨棄，從零開始推廣我們的自有產品。”
作為山姆品質和性價比的代表，山姆開發一個自有品牌的週期往往在1到3年。 “很簡單，如果我們想要引進德國農場的牛奶，我們不會通過任何的代理商，我們只會向TOP3的牛奶供應商直採，並嚴格監督整個生產流程。如果我們能以更好的價格拿到同樣的優質奶源，且能有持續穩定的供貨，會員就會選擇我們。”
如今，山姆中國已開發了超過800種自有品牌Member's Mark系列商品，幾乎涵蓋所有品類，銷售佔整體業務的25%左右。文安德很欣慰自己做出了正確的選擇，“如果我們當時選擇等待那些供應商，是等不來他們的支持的；我們用這些時間埋頭去做好自有品牌，事實證明我們做出了正確的選擇。”
零售界傳奇人物、山姆會員店創始人山姆·沃爾頓先生與員工們在一起交流
當紅色和藍色混在一起，會發生什麼？
是否瞭解和認同山姆的會員制模式，是否有開放的思維，是否能和山姆的文化契合，是文安德招募同事的關鍵三問，尤其是在當下全渠道革命的行業鉅變期，這甚至比候選人的能力配置更能左右他的最終決斷。
他提及了之前的一次高管招募。在選擇候選人時，文安德把offer發給了跟山姆企業文化更契合的那位候選人，“我能感受到他非常適合我們這個組織，我更在意的是他的思維方式。他加入後，我們可以去教會他關於會員制的一切，他會很快融入我們的大家庭。”
在山姆內部有一種說法，所有老山姆人的血液都是藍色的，而那些剛剛加入山姆的新鮮血液則是紅色的，紅色的血跟藍色的血融於一體，最終會變成擁有“紫血”的山姆人。文安德喜歡把山姆比作一個家庭，“我們有很多老同事，他們代表著山姆的傳承，但生意在變，他們必須順應改變，那些新加入的人，他們會帶來許多新的想法，但他們的血不會一直是紅色，因為他們需要成為這個家庭的一部分，這就是我們提倡紫血的原因，這種融合會讓我們變得更強。”
全渠道的變革需要新鮮血液。作為山姆電商業務的主要負責人，陳志宇於2017年加入沃爾瑪，出任沃爾瑪中國高級副總裁，主管沃爾瑪中國旗下所有零售業態的電商和市場部門。在此之前，他效力於阿里，先後擔任速賣通首席商務及產品官、支付寶國際金融產品主管等職務。
文安德認為，陳志宇的角色很特殊。從外部看，他需要帶領山姆在激烈的零售混戰中把握住數字化整合的機遇；從內部看，他則處於山姆全渠道開拓和融合的關鍵節點。
“無論是線上還是線下，大家對未來零售業態的看法是基本一致的——由數字化整合的全渠道零售。問題是，市場上這麼多參與者，誰更有可能先走到那個未來？”兩年前的那個夏天，在決定離開阿里加入沃爾瑪前，陳志宇有過一番細緻的思考。
“傳統的純線上業務，邊際擴張成本幾乎為0，所以互聯網行業會贏者通吃。但是實體運營的業態，邊際擴張成本是相對較高的，因為它是以物理服務為核心的，超級本地化，在這個模式下，獲勝法則是不一樣的：重要的不是最快，而是最先實現規模化。所以我的判斷是，先有規模的人更有可能先抵達那個未來，因為它的執行能力更強，它只需要找到正確的模式；但是徒有模式的人，想要短期內達到規模，卻不是一個難度級。”
這也是國內主要電商行業參與者都在積極投資線下實體的原因。陳志宇曾有機會近距離觀察這種改造。在他看來，相比互聯網企業對收購線下零售業態進行的改造，如果一個已經有相當規模的企業，有決心有資源去從內部推進自我革新，會更容易完成數字化升級。
“道理很簡單，財務收購不會讓一家企業走向未來，一定是業務流程、人員體系、人事制度、組織管理等的全面改造，但線上企業過去的創新模式在新的業態下不能直接套用，裡面涉及到深度的文化整合。這就是這種收購型整合常常碰壁的重要原因，尤其是在互聯網企業不是全資收購的情況下。”
於是，陳志宇判斷，如果自己能夠走進一家有規模的零售企業，併成功地配合其自內而外進行一次文化和流程的革新，或許能夠成為最先看到零售業未來的那撥人。
上任後，陳志宇便開始迅速著手完善山姆的線上策略，著重加強電商能力。除了開發自有APP，將山姆使用了二十多年的實體會員卡升級為電子會籍，打造出一條和會員主動溝通的渠道外，還在2017年底推出“極速達服務”，有選擇地在會員及潛在會員居住區開設雲倉，讓其半徑3公里內的會員可以享受一小時送達服務，以彌補門店便利性上的短板。
在此之前，他從沒有過零售經驗。在山姆待的時間越長，陳志宇越能感覺到這種“革新”是雙向的。“零售其實是一個很關注細節的行業，在這裡面經驗其實是重要的一環。我有很多知識要學習。比如說市場部也會去參與開店，我們要學習門店裡面的標牌怎麼做，地下停車場的導航怎麼做……”
這些經歷不僅讓他對山姆的認知更深入，也不斷修正著他對全渠道的理解。“和線上不同，線下是存在很多物理限制的，在山姆我們只會選取4000個SKU，那就必須要做取捨，取捨的標準是什麼？如果是一個零售商，他的標準很簡單，賣出去的越多越好，但是在山姆會員店，如果我今天為了銷量而去犧牲會員的利益，那會員就不會續費，也就意味著我們的商業模式無法走下去。所以我們更關注的是會員的續費率，那麼我所做的一切都是為了更好的服務會員，贏得會員的喜愛和信任。”
文安德很看重這種文化在對撞後的交融，在他看來“電商+會籍”的組合確實幫助山姆在中國市場上釋放出了更多的潛能。只是變化每日都在山姆發生，在這個鉅變的時代、鉅變的行業，如何讓大象跳舞，不僅考驗著企業文化、架構的革新能力，更考驗著管理者的洞察力與智慧。
“電商+會籍”的策略幫助山姆在中國市場上釋放出了更多的潛能，目前山姆已開通了山姆官網、網購APP、山姆京
2018年1月，在接受《財新》記者採訪時，陳志宇曾在談及傳統零售業拓展線上渠道的困難時提及許多管理和架構上需要裁定和優化的地方，細化到比如“業績考核，線上下單線下發貨，銷售額歸於哪個部門”、“短期內看不到效果的項目如何考核快速決策”等等。
時隔近兩年，當年的問題是否解決了呢？
“這兩年，山姆的數字化改革肯定是在加速的。組織KPI權責利的調整，肯定會觸動非常多的內部利益和既有的做事方式和結構，需要大量的溝通和組織變革，這也是我為什麼覺得相比外部收購推進的變革，我們所做的內生變革，遇到的阻力會較小。”
傳統行業要完成數字化賦能的變革，在組織人事和規則設計上，都應該是降低試錯成本。對於傳統企業來說，長期採用的是金字塔型結構，需要依賴高層做出正確的判斷，但這也有侷限，就是個別人的思維高度容易成為企業發展的天花板。
目前，山姆除了繼續深化組織扁平化，降低內部信息溝通和決策成本，更強調賦能一線員工循序漸進地試錯，並鼓勵最優秀的中層幹部去嘗試創新項目，成敗風險由管理層揹負，真正孵化出組織內生的創新能力。
根據公開信息，過去幾年山姆的電商業務實現了三位數增長，並在全國超過10個城市開設了52個雲倉，運營成熟的雲倉坪效已超13萬元/平米，高出傳統超市十幾倍，客單價也超過200元。今年雙十一期間，雲倉的銷售額已達去年的3倍。
而對文安德來說，山姆的電商發展是極其有必要的。“我們的線上業務曾一度發展非常緩慢，並不是我們不重視，而是因為那時我們的首要任務還是調整會員模式。只有把基礎打好了，我們才可能完全展開線上業務。如今，線上發展的步伐越來越快，已經佔到山姆總業績的13%。個人會員中有30%為全渠道會員（既在線上也在線下消費），而卓越會員中全渠道會員的比例更是高達50%。”
然而，正是因為線上發展開始步入快軌道，文安德會更加強調“謹慎”和“理解”。
山姆會員商店舉辦首屆卓越會員周活動，文安德在店內遇見會員，主動介紹起商品
謹慎在於開放和學習的態度不應該動搖會員制模式的根基。“我們應該學習別人的長處，但必須非常謹慎地做出判斷，如果這個東西是可以應用到業務中而不破壞業務模式的，那就OK；如果受它的影響而失去了對核心的關注，那麼就離我們消失不遠了。”
而“理解”則在於協調線上和線下的關係。“如果我們要打造一個優秀的全渠道平臺，線上和線下就一定得互相理解，互相學習對方的思維方式，這一定是雙向的。”
從文安德的辦公室步行五分鐘就能到達山姆福田店，該店在今年9月剛剛從龍華店承接來了雲倉和電商業務。在此之前，相較其他兄弟門店，這家“全球單店年銷量冠軍”更多聚焦在實體店生意上。
事實上，在沒有加入雲倉之前，福田店的同事們就已經感受到了電商渠道的無形壓力，但施壓的並非各種電商平臺。“我們的會員基數在那裡，其實近幾年其他電商平臺的衝擊反映在數據上並不明顯，但兄弟門店在加上電商能力後所帶來的業績提升確實給我們的壓力非常大。”為了保住福田店蟬聯了十幾年的“冠軍”稱號，門店運營團隊知道他們必須儘快加上電商能力，“無論是創新架構，還是改變管理，都必須全力推進。”
從一些規則的設定上，門店管理層能明確感受到高層對線上業務的態度。“最初在接手雲倉時，門店在具體操作上有些拿不準的地方，最主要的是如何把控商品品質和人員互動。但在和管理層溝通後，我們明確了線上一切執行最高標準，從品質到人員，都舉全店之力，我們也會著重跟我們的會員去宣傳網上購物的好處。”
他並不認為這會對實體店產生削弱。“其實線上線下是相輔相成的，線上的優勢在於便利性，線下的優勢則在於品類更齊全，購物體驗更豐富；而且線上線下所覆蓋的消費群體也不盡相同。”
溝通是文安德作為管理者最看重的工作內容之一。作為一個樂於溝通且憎惡層級意識的人，只要有閒暇，他就不會放過任何可以與一線員工直接溝通的機會，問他們遇到的問題，是否需要什麼協助。除了頻繁的全國巡店，走進門店走近顧客；有時他甚至會直接走進一個會議室，詢問員工們在討論什麼。“雖然我的做法可能讓一些管理層感到壓力，但我還是願意被大家看見，跟大家接觸，知道周圍在發生些什麼。”
“無論是線下的門店還是線上的同事，我們共同的目標都是提高會員數量，確保他們能擁有最好的會員體驗。如果會員續費率是首要KPI，那麼我們在組織中的位置其實沒那麼重要。當所有人都能真正理解這一點，線上線下所謂的互搏問題也就迎刃而解了。”
在文安德看來，所謂的“新零售”指的更多是新的渠道和銷售方式，本質依然是零售，最終還是要賣產品給客戶。“如果你想要在這個行業獲得持續的成長，你就必須擁有偉大的產品和極富性價比的價格。如果你做不到這些，其他都是無稽之談。客戶不會在意你用什麼系統、物流，他們只是想方便高效地購買到心儀的產品而已。”
在零售業幾十年的經歷讓他覺得最重要的事情往往是守住那份簡單，“沒人能準確地預測未來，市場永遠會有新事物，你會時常覺得迷失了方向。但作為一個老零售人，我只認最基礎的幾件事，讓會員體驗到‘更好的生活盡在山姆’，這就夠了。”
文安德說, “她們都是未來的山姆會員”
理解中國市場
今年是文安德加入山姆中國的第七年。
“動態的”、“不可預測的”是文安德對中國市場的評價，他並不認同“複雜”的說法。“外企來到中國做生意，就要認同中國有中國的規則，就像每個國家都是不同的。當你想保證自己是在用正確的方法做事，同時不影響發展速度時，你必須要花足夠的時間確保自己理解正在發生什麼，離市場和消費者足夠近，密切關注政策風向和政府想法，建立和維護與商業夥伴的良好關係，這些在西方並非必須，卻是外企在中國經商的基本。”
無論是十幾年前在屈臣氏，還是這幾年在山姆，文安德覺得自己理解中國市場的方法並沒有太大的改變。“一直以來，我都堅信一件事——你永遠不要只看事情的表象。如果有人說下雨了，把頭伸出窗外，自己確認。永遠不要假設一切都是你被告知的樣子。”
今年，讓文安德引以為傲的紫色工牌卡帶上又添了兩枚新徽章：一枚是今年11月舉辦的題為“領變贏”的新年準備會議紀念徽章，另一枚則是今年6月底新開張的山姆上海青浦店的紀念徽章，這家店從項目落地到正式開業只用了6個月時間，並且在後續的經營中頗具變革精神。
除了公司最重要的戰略落實，如何提升開店效率是文安德今明兩年緊抓的重點。目前，山姆在中國擁有26家門店。按照公司的規劃，預計到2022年底，山姆在中國將有40-45家開業及在建門店。文安德把徽章懸於胸前，就是希望提示自己和同事能延續這一高標準，不斷提高開店和運營的效率。
當前消費升級和渠道下沉確實給山姆帶來了新的機會。“之前很長一段時間，山姆的開店速度都很慢，有時候幾年也不會開一家新店。但是在過去四五年裡，我們可以明顯看到，中國中產階層的規模在迅速壯大，居民人均可支配收入也在持續上漲，同時很關鍵的是，大家對服務付費的意識被逐漸培養起來。”如今，山姆的新店不再僅僅侷限於一線城市，更多的二三線城市也成了山姆新店的選址地。
前年，趙光豹就被派去支援長沙新店的開業準備。在山姆，老店同事支持新店是項傳統。當時長沙新店的裝修還在進行中，趙光豹帶著一個建築小隊在門店外圍邊巡視邊提建議，突然就聽到旁邊有人喊他。趙光豹覺得奇怪，那是他第一次到長沙。抬頭一看，對方倒先自我介紹起來。原來這個人是山姆的會員，之前在福田店經常看到趙光豹，還跟他反饋過意見，這次正好回長沙老家，竟偶遇了。
趙光豹用了“震撼”兩個字來形容當時的心情，“他告訴我，他非常喜歡山姆，這次回來聽說老家要開第一家山姆了，還特意跟自己的親戚朋友安利了一番。我聽了，真的是非常感動。”
這讓趙光豹想起14年前，他第一次帶隊去店附近的小區推廣會籍的場景。“那時我才二十幾歲，帶著四五個同事去擺臺，我們大概帶了20種店裡很受歡迎的商品，還做了試吃活動。當時一擺就是八個小時，雖然累但很興奮。那種全員參與推廣的氛圍，就讓你很有幹勁，覺得我們一定能做得好。”
如今，趙光豹已經在同一家店服務了16年，在福田店，像他這樣服務十年以上的老同事在六成左右。“大家提起這家店，都會覺得自豪，因為我們參與打造了這家全球‘最好’的山姆會員店。”
“這是非常美妙的感覺。”文安德容易為這樣的故事所觸動，“勇於擔當”在山姆是人盡皆知的三大價值觀之一（注：另外兩條為簡單高效、顧客為本）。“這就是你想要為一份事業而付出，而不單單是完成一份工作。”
文安德戴著紫色的工牌在新年準備會上
除了《紫牛》，文安德最推崇的書還有另一本商業經典——《從優秀到卓越》（《Good to Great》），書名既是他日常對工作的態度（要做就要做“great”，不要滿足於“good”），也是他對山姆未來五年的期望。
“希望在我接受下一個挑戰時，我能看到山姆在中國已經有了100家會員店，我們也培養了一群優秀的同事，他們對會員制極其瞭解，並且為這一模式而自豪，他們每天上班願意戴著他們的工牌，因為他們知道這不僅意味著一份工作，更意味著一些特別的東西。這也是我在這裡的目標和意義。難道還有比這更快樂的事情麼？”
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