證券時報記者陳楚
著一件中式外套、頭髮濃密、眉眼上揚、額頭髮亮、細框眼鏡、一口港味十足的普通話……在騰訊濱海大廈一個會議廳裡，楊國安很謙虛地說：“今天還輪不到我來講！”言下之意，當天演講的都是大咖級人物。而上午演講的，就是他的博士老師戴維.尤里奇——被譽為人力資源管理的開創者，楊國安算是做了一個開場白。
楊國安之所以引起很多人的關注和好奇，緣於他目前一個特殊的身份——騰訊集團的高級管理顧問，也有媒體把楊國安稱之為騰訊“教練”。總之，能夠給馬化騰做高參的人，在一般人看來，肯定不是一般人。騰訊這幾年的組織變革格外引人注目，那麼，研究騰訊的組織變革，是不是該先研究一下騰訊“高參”楊國安的組織變革思想呢？抱著一顆好奇心，我開始研究楊國安的組織變革思維和人力資源管理模式。
“診斷”騰訊
楊國安有過很多種身份，比如中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授、管理學教授、副教務長，人力資源與組織管理研究中心主任，美國密歇根大學商學院工商管理學教授，宏碁集團的首席人力資源官。1986年，獲香港大學商學院管理碩士學位；1990年，獲美國密歇根大學企業管理學博士學位，專修策略與人力資源管理。
真正讓楊國安為人熟知的，是他作為重要一份子，參與了近年來騰訊內部的諸多變革，包括2012年和2018年的兩次重大調整。楊國安在騰訊的職位是高級管理顧問，是騰訊最高管理機構總辦成員之一。據說，騰訊對楊國安的定位是：協助公司人力資源體系建設、高管領導力提升、組織創新變革和戰略伙伴組織能力打造。但對於楊國安來說，儘管他具有豐富的企業管理經驗，甚至一度出任企業高管，但他寧願定位自己為一位“混合型教授”，是管理學者，而非管理者。
在2018年9.30大調整中，楊國安因為主持騰訊總辦的香港診斷會而被人時常提及。對於楊國安來說，這是一場靜悄悄的玫瑰革命，當騰訊這艘商業鉅艦超過5萬人規模，躋身世界前五大互聯網科技公司之列時，大公司經常出現的一些問題，比如山頭主義、人浮於事、組織臃腫等，也紛紛出現。而在消費互聯網向產業互聯網的演進中，騰訊的組織架構如何變得更科學、更有效，以適應飛速發展的中國經濟新常態和世界經濟新環境，從自身“動刀子”，重新建立新型組織，就顯得迫在眉睫。而楊國安以騰訊“內部的局外人”身份，承擔了這一重要使命，成為騰訊內部改革和組織重塑的重要參與者和決策者。據說，在騰訊總辦的香港診斷會上，楊國安把馬化騰在內的騰訊高管聚集到香港的一個餐廳小包廂，為了激勵各位參會者踴躍發言，他準備了一隻小花在圓桌上傳遞，接到花的人，則被要求以CEO的視角“診斷騰訊”。
企業持續成功=戰略方向×組織能力——這是2009年楊國安在出版《組織能力的楊三角》時提出的理論模型。在楊國安看來，戰略是可以輕易複製的，但組織能力很難被複制。縱觀全球巨人型企業，比如蘋果、阿里巴巴、臉書、谷歌，無一不是在組織能力上勝人一籌。楊國安的“楊三角”理論已經越來越被企業發展實踐所證實，當然，最為典型的就是楊國安以首席人力資源官的身份，協助宏碁集團董事長施振榮在不到兩年的時間建立起以績效、客戶和執行力為導向的企業文化。
楊國安認為，一個企業有了好的戰略，還必須要落地，而落地的關鍵在於組織能力，這依賴於三個抓手：員工能力、員工思維和員工治理。楊三角組織能力建設三部曲即是：確認+打造+挑選管理工具。
所謂“確認”，即確認新的經營戰略和新的組織能力；所謂“打造”，即打造超強的組織能力；所謂“挑選管理工具”，即員工能力、員工思維和員工治理這三個支柱與組織能力的匹配度。
楊國安的“楊三角理論”絕對不是機械化、固定不變的，而是動態的、立體的，以隨時應變瞬息萬變的市場環境，讓企業永葆活力和競爭力。
重新定義組織能力
馬化騰曾說：楊教授不僅僅是一位全球知名的組織和戰略人力資源管理的學者，更是一位世界級的企業實戰教練。而楊國安企業實戰的核心，是幫助企業重塑組織能力，完善組織架構，建立市場化生態組織體系。
在楊國安看來，作為一名致力於激勵員工、服務客戶、吸引投資者和彰顯社會責任的領導者，需要對企業進行革新。這裡說的“革新”，不僅僅是改變企業內部的彙報關係、組建團隊或者宣佈一項全新的企業戰略，而是從根本上構建一個全新的組織，重新定義組織運轉模式，除了瞭解並形成清晰的崗責關係外，還需要改變協調工作的方式方法，統領各項工作所遵循的原則，以及本人和其他同事的領導力行為。楊國安在他和老師戴維.尤里奇合著的《組織革新》一書中，開宗明義地提到了這一點。
傳統的主流組織設計模式主要有三種：科層架構、系統思維和組織能力。近年來，諸如諾基亞、柯達、西爾斯等企業經歷了史詩一般的慘敗，這其中有一個共同的致命弱點，就是這些企業的領導者們未能使企業對市場需求或機遇做出快速反應。背後更深層次的原因，則是企業還停留在傳統的組織架構形式，未能重塑組織以便從根本上讓企業創造和釋放更大價值。
楊國安主張企業邁向全新的組織形式：市場化生態組織。這是一條綜合、完整的組織革新路徑，它基於全新的組織設計原則，並可通過創新的配套措施付諸實施，最終追求的不僅僅是進行組織實驗，而是為企業帶來實實在在的、可持續的影響力。市場化生態組織這個新型組織形式，包括兩個關鍵詞：一是市場化，企業組織實現市場化，首先就是要真正面向市場和客戶需求，對市場的風吹草動要具備靈活調整的能力，企業內在的組織運轉是以市場為導向；二是生態，所謂生態，它是一個系統，企業內部的組織架構在市場化的基礎上，還要實現生態化，只有建立一種生態，才是企業真正的護城河，而具備生態的能力，說明企業很多內部資源整合都是會產生幾何級數的化學正向反應，而不是簡單的“床上疊床、屋上架屋”。
成功的市場化生態組織需要關注和預測自身所處的經營環境的趨勢和變化，領導者應明確公司成長方向和賽道，遵循什麼樣的路徑以促進企業成長；市場化生態組織的領導還需要明白如何發揮和分享每個員工或團隊的智慧和專長，從而從真正意義上構建以客戶為中心、創新優化和敏捷靈活的關鍵組織能力。此外，市場化生態組織的高層領導者需要重建組織架構，併為各個自我驅動的團隊營造良好氛圍和設立遊戲規則。
市場化生態組織的能力並不是由其中的某個組織自己單獨塑造，而是源自生態組織中各部分的通力協作，這些“關鍵能力”包括：外部環境感知、客戶至上、貫穿始終的創新、無處不在的敏捷靈活。
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