证券时报记者陈楚
着一件中式外套、头发浓密、眉眼上扬、额头发亮、细框眼镜、一口港味十足的普通话……在腾讯滨海大厦一个会议厅里，杨国安很谦虚地说：“今天还轮不到我来讲！”言下之意，当天演讲的都是大咖级人物。而上午演讲的，就是他的博士老师戴维.尤里奇——被誉为人力资源管理的开创者，杨国安算是做了一个开场白。
杨国安之所以引起很多人的关注和好奇，缘于他目前一个特殊的身份——腾讯集团的高级管理顾问，也有媒体把杨国安称之为腾讯“教练”。总之，能够给马化腾做高参的人，在一般人看来，肯定不是一般人。腾讯这几年的组织变革格外引人注目，那么，研究腾讯的组织变革，是不是该先研究一下腾讯“高参”杨国安的组织变革思想呢？抱着一颗好奇心，我开始研究杨国安的组织变革思维和人力资源管理模式。
“诊断”腾讯
杨国安有过很多种身份，比如中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、管理学教授、副教务长，人力资源与组织管理研究中心主任，美国密歇根大学商学院工商管理学教授，宏碁集团的首席人力资源官。1986年，获香港大学商学院管理硕士学位；1990年，获美国密歇根大学企业管理学博士学位，专修策略与人力资源管理。
真正让杨国安为人熟知的，是他作为重要一份子，参与了近年来腾讯内部的诸多变革，包括2012年和2018年的两次重大调整。杨国安在腾讯的职位是高级管理顾问，是腾讯最高管理机构总办成员之一。据说，腾讯对杨国安的定位是：协助公司人力资源体系建设、高管领导力提升、组织创新变革和战略伙伴组织能力打造。但对于杨国安来说，尽管他具有丰富的企业管理经验，甚至一度出任企业高管，但他宁愿定位自己为一位“混合型教授”，是管理学者，而非管理者。
在2018年9.30大调整中，杨国安因为主持腾讯总办的香港诊断会而被人时常提及。对于杨国安来说，这是一场静悄悄的玫瑰革命，当腾讯这艘商业巨舰超过5万人规模，跻身世界前五大互联网科技公司之列时，大公司经常出现的一些问题，比如山头主义、人浮于事、组织臃肿等，也纷纷出现。而在消费互联网向产业互联网的演进中，腾讯的组织架构如何变得更科学、更有效，以适应飞速发展的中国经济新常态和世界经济新环境，从自身“动刀子”，重新建立新型组织，就显得迫在眉睫。而杨国安以腾讯“内部的局外人”身份，承担了这一重要使命，成为腾讯内部改革和组织重塑的重要参与者和决策者。据说，在腾讯总办的香港诊断会上，杨国安把马化腾在内的腾讯高管聚集到香港的一个餐厅小包厢，为了激励各位参会者踊跃发言，他准备了一只小花在圆桌上传递，接到花的人，则被要求以CEO的视角“诊断腾讯”。
企业持续成功=战略方向×组织能力——这是2009年杨国安在出版《组织能力的杨三角》时提出的理论模型。在杨国安看来，战略是可以轻易复制的，但组织能力很难被复制。纵观全球巨人型企业，比如苹果、阿里巴巴、脸书、谷歌，无一不是在组织能力上胜人一筹。杨国安的“杨三角”理论已经越来越被企业发展实践所证实，当然，最为典型的就是杨国安以首席人力资源官的身份，协助宏碁集团董事长施振荣在不到两年的时间建立起以绩效、客户和执行力为导向的企业文化。
杨国安认为，一个企业有了好的战略，还必须要落地，而落地的关键在于组织能力，这依赖于三个抓手：员工能力、员工思维和员工治理。杨三角组织能力建设三部曲即是：确认+打造+挑选管理工具。
所谓“确认”，即确认新的经营战略和新的组织能力；所谓“打造”，即打造超强的组织能力；所谓“挑选管理工具”，即员工能力、员工思维和员工治理这三个支柱与组织能力的匹配度。
杨国安的“杨三角理论”绝对不是机械化、固定不变的，而是动态的、立体的，以随时应变瞬息万变的市场环境，让企业永葆活力和竞争力。
重新定义组织能力
马化腾曾说：杨教授不仅仅是一位全球知名的组织和战略人力资源管理的学者，更是一位世界级的企业实战教练。而杨国安企业实战的核心，是帮助企业重塑组织能力，完善组织架构，建立市场化生态组织体系。
在杨国安看来，作为一名致力于激励员工、服务客户、吸引投资者和彰显社会责任的领导者，需要对企业进行革新。这里说的“革新”，不仅仅是改变企业内部的汇报关系、组建团队或者宣布一项全新的企业战略，而是从根本上构建一个全新的组织，重新定义组织运转模式，除了了解并形成清晰的岗责关系外，还需要改变协调工作的方式方法，统领各项工作所遵循的原则，以及本人和其他同事的领导力行为。杨国安在他和老师戴维.尤里奇合著的《组织革新》一书中，开宗明义地提到了这一点。
传统的主流组织设计模式主要有三种：科层架构、系统思维和组织能力。近年来，诸如诺基亚、柯达、西尔斯等企业经历了史诗一般的惨败，这其中有一个共同的致命弱点，就是这些企业的领导者们未能使企业对市场需求或机遇做出快速反应。背后更深层次的原因，则是企业还停留在传统的组织架构形式，未能重塑组织以便从根本上让企业创造和释放更大价值。
杨国安主张企业迈向全新的组织形式：市场化生态组织。这是一条综合、完整的组织革新路径，它基于全新的组织设计原则，并可通过创新的配套措施付诸实施，最终追求的不仅仅是进行组织实验，而是为企业带来实实在在的、可持续的影响力。市场化生态组织这个新型组织形式，包括两个关键词：一是市场化，企业组织实现市场化，首先就是要真正面向市场和客户需求，对市场的风吹草动要具备灵活调整的能力，企业内在的组织运转是以市场为导向；二是生态，所谓生态，它是一个系统，企业内部的组织架构在市场化的基础上，还要实现生态化，只有建立一种生态，才是企业真正的护城河，而具备生态的能力，说明企业很多内部资源整合都是会产生几何级数的化学正向反应，而不是简单的“床上叠床、屋上架屋”。
成功的市场化生态组织需要关注和预测自身所处的经营环境的趋势和变化，领导者应明确公司成长方向和赛道，遵循什么样的路径以促进企业成长；市场化生态组织的领导还需要明白如何发挥和分享每个员工或团队的智慧和专长，从而从真正意义上构建以客户为中心、创新优化和敏捷灵活的关键组织能力。此外，市场化生态组织的高层领导者需要重建组织架构，并为各个自我驱动的团队营造良好氛围和设立游戏规则。
市场化生态组织的能力并不是由其中的某个组织自己单独塑造，而是源自生态组织中各部分的通力协作，这些“关键能力”包括：外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新、无处不在的敏捷灵活。
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