中国酒文化历史悠久，内涵丰富，博大精深。中国也是酿酒最早的国家之一，酒也是在几千年的历史长河里扮演着重要的角色，它见证了李白的“斗酒诗百篇”，燕太子丹为荆轲刺秦践行，写下的“风萧萧兮易水寒”的苍凉悲壮，更是有豪饮而闻名于世的刘伶，积毕生之愿写下了著名的《酒德颂》。
花冠集团从1958年开始建厂，它见证了中国改革开放的40年，现已发展成为山东省十大名酒第一位，酿酒发酵池山东第一，优质原酒山东第一，中国白酒工业百强企业，鲁西南最大的酿酒生产基地。花冠集团也是在“花冠人”的埋头苦干下，由名不见经传的县级酒厂，发展成为现在的大型企业集团。更是集白酒主业板块、葡萄酒产业板块、金融投资板块、以房地产、印刷产业为主的其他产业板块，四大事业发展板块于一体。
1999年的改制也是为花冠集团，实现背跃式发展，奠定了坚实的基础。但是却因为当时的历史背景下，领导层没有股权概念，遗留下了管控机制 、约束机制 、进入、退出机制等各个方面不完善的问题，限制了企业良性的发展。直到2010年出现了一个非常严重的问题，那就是花冠集团股东人数达到了700多人，而五、六十年代的老股东已经开始逐年退休，股东坐等收益更是成为了养老的代名词。老股东不愿意新的股东进入，害怕钱越分越少。核心人员也无法通过股份享受公司发展带来收益，致使企业人心涣散，限制了企业的发展，企业也是一度濒临破产。
股东七百多人什么概念，每天都会有“自诩”花冠股东的人来到公司办公室“串门”。更滑稽可笑的是，老板一看根本就不认识。各位可以脑补下这种画面，“股东”人来人往，并且大多还都是赋闲在家享受天伦之乐的老股东，他们带着孩子。孩子们在办公室里面奔跑嬉闹，鬼哭狼嚎。孩子们开心万事大吉，孩子不开心，还会尿你一地。整个画面像不像城镇的“少儿诊所”。而且每次的股东大会，就像开员工大会一样，7七百多人的会场熙熙攘攘。想要通过一些决议本就绝非易事，触碰到某些老股东利益，他们只要一句话“臣妾，做不到。”你能怎么办？
公司体量庞大，部门多，层级多根本无法进行科学公平公正的考核，你要知道当时的花冠集团有八家不同行业分子公司，更岗位各部门待遇标准没办法统一。举个例子，花冠旗下的A公司和B公司 营销总监岗位价值不一样，薪资待遇也会不一样。A总监的薪资少，势必会心里不平衡，那怎么办，向上级老板反应喽！ A营销总监会问：“同样的职位为什么我的工资比他低，是我比他差？只要老板有一点情商肯定不能直接说“你就是比他差。”更是出现了股东人数太多，超出上市标准，没办法上市，影响了花冠进入资本市场；企业缺乏动态管理，股东进入缺乏考核标准，按钱配股不均等等的问题。当时的花冠真可谓是“负重前行”。
做实体产业的老板都是实干家，董事长刘念波和总经理冯震在2010年出现问题到2017年一直在全国内四处寻找企业咨询和法律咨询去解决问题。但是一直没有达到预期的效果，其实大家也可以想到企业股东数量庞大，人际关系错综复杂，并且这些问题也是企业历史遗留下的“诟病”。
后来花冠集团通过企业咨询的一个资深导师介绍，建议花冠集团，可以尝试去深圳找臧启超，如果他解决不了，你也只能去海外寻求方法了。臧启超，做股权咨询的应该都不陌生，股权培训的书籍，大部分是他写的，行业内也是实战最丰富，资历也是最老的人。兄弟公司华师经纪也是中国最大的第一家、专职促进培训师、培训产品与培训公司合作的公司。听完后，花冠集团也是来到了深圳，找到三藏资本，但是并没有见到臧其超本人。 因为三藏资本导入股权激励后，各个岗位都是各司其职，自行运转，当时的臧启超也是在外地授课。花冠集团也是在深圳与当时三藏旗下的导师现场达成合作。之后臧启超也是派了两个专家团队耗时两个月入驻公司解决了花冠集团的问题。
其实看似复杂的问题，只要围绕三个点就可以解决。股东应该怎么进，进来应该如何管，管不住到底应该怎么退。只要把握住问题核心的命脉，即使没有做好推到还可以重来。但是要注意的是，三点有一点没有把握好，那么推到了也就推到了。
实施方案，分针对企业进行，重新进行价值评估、市场评估、资产评估、收益评估；重新核定老股东存在的价值；与老股东约谈，有意向退出的以公司的名义回收，由董事长代持；减少股东人数达到上市人数标准；创建控股公司控旗下分子公司，避免上市不安定因素；重新导入股权激励，制定各部门各岗位考核标准；健全完善股东进退出机制；对员工分阶段进行激励，老员工实施金色降落伞方案；重新设置部门规划薪资驱动，核算薪资标准等。
小编个人，特别敬佩经营实体企业的老板，算是个人的一种情怀吧。喜欢他们即使面对大环境恶劣的条件下，依然坚持初心，砥砺前行。犹如寒冬里的一朵朵腊梅，傲霜斗雪。同时也是希望越来越多的创业者选择实体企业。道阻且长，我们未来可期。
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