經濟觀察報 記者 王雅潔這是一位稍顯另類的央企掌門人。
低調，沉默。
如果不是刻意提醒，你很難一眼關注到這位戴著深色鏡片，掩蓋瞳孔顏色，身著樸素服裝的人。
上任第一年，他不安於坐辦公室，偏要捲起袖子幹上銷售人員的活兒，親自上陣跑市場。
從此以後，負責跑市場的企業內部負責人再無一人訴苦“工作量大”，緘口扛下單月拜訪20餘家客戶的任務。
他所在的團隊，還帶來了一場人事變革。
一百多名幹部，兩千餘名普通職工被納入人事變動的名錄中，經營不利的子公司、事業部領導班子解散。
令人驚訝的是，這些兩千餘名崗位變動的企業員工，無一人有明顯異議，更無一人圍堵過他。
他帶領的團隊，身扛必須把“一重”扭虧為盈的艱鉅任務。
擺在他面前的，是當時已達57億元的虧損。
他帶領團隊，偏要將不可能變成可能，還要將可能變成現實，最終一舉帶動企業進入美孚石油供方名錄，中標新加坡項目全部17臺加氫反應器，創下傳統裝備智能化升級改造的多項記錄。
他依舊不安於現狀。
當你以為他會滿足於已有的戰績時，他偏又另闢蹊徑，瞄準新興產業領域的商機。
他是劉明忠。
曾經的新興際華集團有限公司（簡稱新興際華）董事長、黨委書記，如今的中國一重集團有限公司（簡稱一重）董事長、黨委書記。
兩次上崗機會
這是改革的第一步。
2016年，隨著劉明忠在一重的履新，產品質量持久得不到改善的鍊鋼廠領導班子、經營管理不善虧損的天津重工領導班子，重新組建、競聘上崗。
第一輪以市場化為導向的三項制度改革自此啟動。
上述鍊鋼廠和天津重工所含的8名班子成員中，僅有2人得到了“位子”，其他6人均退出領導崗位。
更廣泛的改革緊隨而至。
從2016年起，通過三項制度改革，一重內部中層以上幹部由320人減至192人，其中直管幹部減至91人，有40%因為競聘失敗沒能“坐下來”。
兩年之內，一重共調整思想不解放、觀念滯後而不適應改革發展需要的領導幹部14人，10人寫出深刻檢討。
對於用人，劉明忠自有一套邏輯。那就是在黨管幹部人才前提下，堅持市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出。
員工職業生涯的生死抉擇牌，交給員工自己：“職工為什麼下來（換崗或其他職務變動）這麼痛快？因為背靠背，也就是讓他自己看清楚，誰走誰留，你們自己投票，投到你就下來。”
公開公平公正，心服口服，無一人尋訪鬧事。
換人之後，緊接著，便是填充新人。
經過幾輪內部市場化選聘之後，一重敞開大門，廣納新人。
但同時，一重又用崗位合同、勞動合同打破了“鐵飯碗”。
員工有三次上崗的機會，如果培訓後兩次上崗均無改進，便要解除合同。這一點既適用老員工，也適用新員工，無一例外。
具體的量化指標包括，領導人員完不成目標收入60%、目標利潤70%的自動解職，一般員工崗位職責不達標經兩次培訓上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時解除勞動合同。
這還不是結束。
除了上述中層幹部和普通員工的崗位調整，更難纏的，還在後面。
劉明忠帶領的這個新的領導班子面對的，畢竟是擁有40年曆史的一重廠辦大集體。
數據統計顯示，在歷史上，一重最多時曾擁有上百家企業近兩萬名大集體職工，歷史矛盾與問題十分突出和尖銳，群體上訪如家常便飯。
在一重員工自己的眼中：“廠辦大集體改革不光是個地雷陣，更是毒蛇陣。”
剛剛來到一重的劉明忠，究竟該如何帶領團隊，闖過驚險叢生的“毒蛇陣”？
他並沒有如預期一般，給出更多當年闖過“毒蛇陣”的細節，也沒有講述更多驚心動魄的故事。
劉明忠只給出一組數據，始於2016年6月的一重廠辦大集體改革工作，截至2018年3月末，完成了全部82戶集體企業12408名集體職工安置工作。同時，“三供一業”全部移交地方。
2019年11月底，在國務院國資委新聞中心組織的“走進新國企——振興東北看改革”採訪活動現場，劉明忠透露，從2020年下半年開始，會繼續進行一重下屬二、三級企業的人事改革。
行此舉的緣由之一，與劉明忠履新之初的想法有共通之處。他說：“2016年上來就解決集團機關化的問題，原先一重還有科室一說，改革後這套體系全部取消。因為企業就是市場經濟，要和市場對接，不能按級別來定義企業。要讓員工認識到，在企業裡頭，人不能闖出一條路子，企業就不能生存。生存都解決不了，你還當什麼官啊？”
當然，劉明忠要下的棋，不止人事改革這麼簡單。
他心中所念，關乎一套全新的市場化操作理念。
去跑，像叫花子那樣
百廢待興。
擺在劉明忠眼前的數據，是2014—2016年連續3年的虧損。自2012年起，一重經濟效益持續下滑。
至2016年，一重虧損已達57億元，當時16戶子企業中有12戶虧損，是當年虧損額度最大、困難程度最高的央企之一；2016年末資金鍊幾乎斷裂；一重股份“披星戴帽”，2017年如不能扭虧，將被退市。
產品質量問題頻發，產品交貨屢屢延遲，合同訂單持續萎縮。
按照一重員工自己的話來形容，當時可謂“人心惶惶、人心思動”。
就連一重廠區附近的小飯館、小商店老闆們，眼看著一重日益衰落，都捲起鋪蓋走人，趕緊另謀出路。
諾大的廠區，日益冷清。
有員工提出疑問，一重是不是要“黃”了？
一片哀嚎聲中，劉明忠和其團隊開始帶領一重走上求變、求生之路。
轉變的第一步，是思想的革新。
從2016年起，一重職能部門，各子公司、事業部、中心及製造廠、班組3個層級，累計開展180餘場次、近9000人次參與的解放思想大討論，查找出11個方面226個問題。
這只是開始。因為劉明忠要做的，不是表面功夫，他要植入企業的，是市場化的靈魂。
從哪裡尋找突破口呢？就從跑客戶做起吧。
當時派發下去的任務，是一名中層負責人，單月至少拜訪20家客戶，並拿回有效合同。
這有別於以往的一重國企工作作風，不是所有人都能適應：“這怎麼跑啊？工作量太大。”
劉明忠沒有拿出董事長的身份強求下屬幹活兒，而是做了一個讓所有員工驚訝的選擇：親自跑市場、盯回款。
三年過去，回憶起當年親自找客戶的情景，劉明忠用“千言萬語、千辛萬苦、千山萬水、千方百計”來形容：“像叫花子那樣去搶市場，不能像以前那樣，坐等著客戶上門。”
他跑客戶的熱情，感染了一重的營銷人員。一時間，營銷人員拼合同、追回款的熱情空前迸發。
數據統計顯示，目前，一重已經實現訂貨回款大幅度提升，連續兩年同比增長達50%。
劉明忠依舊閒不住。
跑完客戶，他還跑起了下屬企業，“微服私訪”過數家一重旗下的二三級企業：“我去之前不告訴企業負責人，他們都不認識我，這樣才能更好了解情況。”
充分了解情況後的劉明忠，帶領團隊建立了一套全新的市場化薪酬改革方案，建立了與企業確保、力爭、創優工作目標相適應的7%、9%、11%增長的薪酬分配體系，使薪酬分配與預算完成情況掛鉤、與績效考核結果掛鉤。
在一重內部，如今堅持薪酬分配“五個傾斜”，即向營銷、高科技研發、苦險髒累差、高級管理、高技能五類人員傾斜，收入最高與最低差距超過了3倍。
同時，根據利潤確定總薪酬，年度利潤指標完成70%以下，只能拿基本生活費並且解聘，完成70%-80%只能拿基本薪酬。兩年來，因為沒有完成規定考核指標，曾有3個二級單位領導班子成員只拿生活費，1個二級單位班子成員全部下課。
“華龍一號”和3000噸級加氫反應器
一重活過來了。
曾經被解散領導班子的天津重工，已經扭虧為盈，成為企業新的經濟增長點之一。
劉明忠介紹，一重已經承擔全部“華龍一號”核反應堆壓力容器製造任務。
在完成世界最大的鎮海煉化2400噸沸騰床渣油鍛焊加氫反應器基礎上，一重還承製迄今世界單臺重量最大的3000噸級漿態床鍛焊加氫反應器。
不過，他帶領的一重不會滿足於此。
他一直在和時間賽跑：“發展一定要快，避免被打回原形，要將企業的力爭目標，作為第二年的確保指標。”
劉明忠還嗅到了冷鏈物流、天然氣非管網業務的地方商機。
目前，一重旗下的新能源公司正在以冷鏈裝備為核心，發展冷鏈物流、天然氣非管網等業務。
2019年2月，中國一重召開了集團公司董事會成立大會，以建立規範高效董事會、完善公司法人治理結構為核心的領導體制改革邁出重要一步。
集團公司董事會目前有7名董事，其中4名為外部董事、1名職工董事。
劉明忠說：“一定程度上，外部董事大於內部董事，外部董事應真正成為企業的決策專家、經營上的老師、溝通上的橋樑。不然有時候投很大的項目，看都不看就要往下投，那不是拍腦袋嗎？外部董事沒有意見才能上項目。”
劉明忠的努力沒有白費。一重的市場化創新道路，促使其被列為東北地區綜合改革試點單位。
三年過去，劉明忠依舊留在一重，留在齊齊哈爾，留在富拉爾基區。
他對市場化的追求沒有停歇。
在與記者同處一重食堂用餐的短暫時間裡，只要提到“市場化”三個字，劉明忠就會停下來，目不轉睛看著記者說上好一會。
他不會對一重放棄希望。
同樣沒有放棄希望的，還有三年前離開一重附近的個體戶小老闆們。
與一重脫困盈利同步的是，這些小老闆們攜家帶口，重新回到了齊齊哈爾富拉爾基區。
2019年12月初，在北方冷冽明朗的晨光中，上述餐飲個體戶頂著接近零下20度的嚴寒，擦拭餐桌，開門迎客。
這名個體戶和身後近70年曆史的中國一重，同時邁入了新的一天。
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