據統計，中國民營企業的平均壽命不到3歲，存活超過10年的企業佔比還不到5%。與歐美日國家相比，中國企業的平均壽命要短得多。在美國與日本，中小企業的平均壽命分別為8.2年、12.5年。中國大公司的平均壽命是7～9年，而歐美大企業平均壽命長達40年，日本大企業平均壽命更是達到了58年。在百年老店方面，中國的企業數量更是落後於發達國家。
而事實上也是如此，我們不難發現，很多企業在創業之初就夭折了，而有些則是在經營稍微有點眉目就出問題了，那到底是什麼原因導致這些民營企業的無疾而終呢？
是經營的問題嗎？是產品的問題嗎？亦或是管理的問題嗎？
事實上，當我們很明確某個具體問題的時候，其實它已經不是問題了，我相信每個老闆都有這個意願和想法要去解決這些問題。而一旦有意去解決這個問題時，答案也就不難找到。
那為什麼還有那麼多企業在創業之初就倒下了呢？
其實這背後暗藏著一個巨大的隱患——“股東關係才是民營企業的第一殺手”。股東不和、發展理念不一樣、鬧分家，導致的互相之間不配合，最後公司無法經營下去。
創業之前，剛開始的初衷都是因為一個美好的願望，大家因為資源不夠，那就幾個朋友一起來，“有錢出錢，有力出力”，各種資源一集中大家走到了一起，將來賺到錢以後，大家共同來分享我們的創業成果。
可現實卻給了我們沉痛的打擊，大部分企業幾乎都倒在了創業途中，各種問題接踵而至，合作不下去了。
這時候我們通常都會怎麼做？
大家本來都是朋友，礙於面子，客客氣氣，出現問題的時候都放在心裡——憋著。而事實是這種依賴情感來鏈接、依靠默契來分工的合夥創業模式，當問題真正發生時，靠這種紐帶是解決不了的，最後變成無法達成共識，導致分手。
這個問題的癥結在哪裡？
從管理學來講，問題出在股東所有權和企業經營權沒有做分離；中國民營企業大部分都是：股東代表管理層，股東既是所有者又是經營者。這樣的結果就是一旦遇到經營思想不統一的時候，因為都是股東，大家各持己見，誰也不服誰，導致企業解體。
從另一個角度，我們再來看下，比如說投資公司去投資一家企業，他幾乎不會和股東發生矛盾，他只拿經營結果來衡量，來決定是否繼續合作下去，他不參與經營的。而普通民營企業的股東幾乎都參與經營，那就不是在一種規範的管理制度下經營了。所以說，股東的所有權和經營權一定要做分離。
所以合夥創業我們要從人性的角度去面對四大難關。
第一關 同甘苦
比如說，最初我們都會設定好一定比例的投資額度，可是經營一段時間後發現沒有實現回報，但資金已經不夠了，我們可能還要追加投資，不過有的人可能已經沒有錢了，甚至要去借錢。這個時候，就要面對一個問題，我們剛開始設定的一個願望是要賺錢，結果是沒賺到錢，這個時候大家能否度過“同甘苦”這一關？結果是，有的股東就提出“我退出，股權我也不要了”，很多企業在這個時候倒下了。
第二關 共享樂
同甘苦後，公司賺到錢了，接下來我們怎麼分，你會發現剛開始我們合作是有個股權界定的，可是隨著公司經營的發展，每個人對公司的價值貢獻不一樣了。比如說，一開始創業我這還差100萬，你拿出100萬佔了50%的股份，但是後來發現經營主要是依靠我，現在賺了1000萬了，你那100萬還佔我50%的股份，我覺得有點多了，心理不平衡了，股東間產生了分歧矛盾，有些企業在這裡也就倒下了。
第三關 共發展
賺到錢後，接下來出現了股東的發展理念不一樣，有的希望向規模化，規範化、國際化去發展，但是有的股東覺得這樣擴大規模投資風險太大，保持現有的規模也挺好，穩穩的每年能賺這麼多。理念不合就產生矛盾導致了分家。
第四關 同權利
當你過了共發展這關，接下來面臨一個更大的挑戰，那就是共權利。企業一旦建成規模，股東之間可能就要爭權了，這種現象屢見不鮮。就像國美當年黃光裕和陳曉就是董事長和總裁之爭，像格力、蒙牛等都出現過類似這樣的問題，因為權利之爭，最後導致原始股東的退出。
這就是民營企業的第一殺手——股東關係。
那麼根本解決之道在哪裡？
第一，每個人要持續保持你對公司的價值，“一將功成萬骨枯”，當你沒有價值的時候，不能說別人拋棄你，企業也不允許一直帶著一個沒有價值的人往前走。
第二，要通過學習提升自己的境界，讓你的境界層次能夠跟得上企業的發展需要，格局要高，這樣才能給企業謀得未來。
第三，你得提高自己的修為和修養，學會跟別人去相處，直面問題，去包容，去溝通，股東自然就和睦。
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