葉青，1998 年4 月—2000 年11 月任神華集團公司董事長、黨組書記、總經理，2000 年11 月—2003 年7 月任神華集團公司董事長、黨組書記。
1998 年，國家計委副主任葉青調任神華集團董事長、黨組書記、總經理，2003 年，葉青以70 歲高齡從神華集團退休。5 年間總資產達1000 多億元的神華集團，原煤產量連續實現每年千萬噸的增長，書寫了一段快速發展的傳奇。因為編纂神東黨建史的需要，我們在葉老家中對他進行了採訪。
“我到神華的時候，煤炭市場正處於一個低潮，銷售非常困難，煤礦出現大面積的虧損。”葉老的一句話，將思緒拉回到上世紀90 年代。
總理專列上的對話
1997 年11 月，我陪同李鵬總理前往河北省黃驊市參加神華集團朔黃鐵路暨黃驊港開工典禮。在專列上李鵬同志聽取了時任神華集團董事長肖寒和總經理韓英的彙報。
當然他們彙報神華的願景特別好。因為我在計委主管這方面工作，所以李鵬同志就問我怎麼看，我說他們講的都是神華對國家很重要，我說現在有個問題。李鵬同志問什麼問題，我說負債率高，達到87%。李鵬同志對重點項目都熟悉，會議結束後，他把我叫到他的車廂裡說，葉青你看這個事情怎麼辦？我說國家財政支持，讓負債率降到50% 以下，這個企業還是大有希望的。
當時不像現在財政這麼足， 李鵬同志就講，財政沒有錢，怎麼辦？可以把煤代油的資金全部注入。煤代油資金是有來歷的，當年因為我們缺油多煤，但是有很多用燃料的地方要用油，國家就出了一個政策，把用油的改成用煤，把省下的油出口，而把出口的利潤作一個專項基金滾動來推動改革發展，所以建立了煤代油基金。而且他說了，這個煤代油基金歸國家計委管，一年比如回收100 億元，再把這100 億元貸出去，換新的壓油，這樣進入良性循環。那時候我的印象有200 多億元。當時李鵬同志讓我回計委研究看行不行，我回去就按照李鵬同志的說法算了下，按照這個思路把200 多億元投進去以後，神華的負債率就能降到50% 以下。因為是總理交代的，我就以個人名義給他寫了一個報告，李鵬同志非常仔細，他在我報告上批了。那時國家計委的主任是陳錦華同志，李鵬同志批覆，請錦華同志研究，以國家計委的名義上報。最後錦華同志就讓我再擬文以國家計委的名義向國務院上報。所以應該說神華之所以在這樣困難的情況下能夠發展，這個煤代油基金髮揮了很重要的作用。
李鵬同志的三條意見
這個事情開始定的時候，我還不知道我要到神華去。
1997 年年底，李鵬同志跟我談話，讓我到神華去工作。當時，李鵬同志給我提了幾條意見，包括：到那兒應該有自己的主見，該怎麼辦就怎麼辦；人員方面，不要一到那兒就大量調動，需要的個別動動，不要給人家造成一朝天子一朝臣的感覺等等。
1998 年4 月，我到神華任職，去時沒有帶一個人，也沒有動一個人，嚴格遵守了李鵬同志的意見。
我到神華的時候當時神華正處在基本建設當中，而1998 年全國正好也是處在煤炭經營和銷售比較困難的時期，是一個發展的低谷，處於一個低潮。銷售非常困難，煤礦出現大面積的虧損。當時最典型的情況就是銀行不給煤礦企業貸款，這在全國是一個比較普遍的現象，也包括神華。在這樣的情況下，當時的神東煤田，包括東勝和神府的在建煤礦，雖然規模都很大，但都處在市場不好的時期。
我到神華的頭一個月，沒有直接參加神華工作，而是在外圍和神東礦區走了一遍。然後結合實際情況作了一個決斷，就是改變當時幹部的觀念。當時大家有一種觀念認為，我們是國有企業，國家給我錢很正常，至於這個錢到底能不能還，不考慮。
到任不久，在神華第一次幹部會議上我講了這樣一段話：我理解的市場經濟，如果簡單說就是三句話，第一句話就是你生產的東西要賣得出去，第二句話叫賣出去的東西要掙錢，第三句話叫借債還錢。對於神府東勝煤田的發展，這是一次重大的戰略轉型和調整。關於戰略調整，首先是收縮現在的礦建規模，加快通道建設，就是鐵路港口建設，壓縮一切非生產性項目設施，包括人員、人工，逐漸做到能夠自負盈虧。
1998 年神華集團面臨的困難及對策
當時建設規模“盤子”擺得很大，但市場情況不好，國家在投資政策上也出現了變化，就是由投資改成貸款。如果神華收縮規模，貸款的利息還得付，如果繼續把它建成， 市場本來就已經過剩，所以造成的第一個困難就是上也難，下也難。面臨的第二個困難就是市場疲軟。疲軟主要表現為供大於求，煤價急劇下滑。第三個困難是由於投資的政策由投改貸，所以負債率非常高，當時的負債率高達87%，如果按這個負債率投產，投產以後這個企業就沒辦法經營了。第四個困難就是對神華來講，一萬多人真正在生產一線的比例不到20%，所以說雖然規模不大，產量不高，但是人浮於事的現象很厲害，這就是當時神華所處的嚴峻環境。
我到神華所有的下屬企業普遍轉了一下，做了調研，根據這樣的形勢，確定了一個調整的戰略發展規劃。我記得是三句話：第一句話就是放慢礦井建設的速度，就是為什麼在全國煤炭過不去的情況下，神華在日常生產生活上都沒有反映出問題，很重要一個原因為神華沒有算投產，它吃基本建設投資，就是基本建設投資每年給你，你不管貸款以後的事，眼下的日子還是可以過得去的。因為好多項目已經開工了，你不建不行，但是放慢它。第二句話就是加快礦、路、港的系統建設，這個出煤的系統建設加快它，能夠很快地形成新的生產能力。第三句話就是壓縮一切非生產的費用。我在神華這五年，除了在神東因為接待外商建了一個賓館，沒有一平米的非生產建設，儘管後幾年的形勢也很好，這個方針我始終還是堅持的。
煤代油資金的使用
國務院批覆了煤代油資金的事兒，87% 的負債率問題緩解了。後來朱鎔基同志主管財政，也批得很清楚，按照李鵬總理的批示辦，這個文件我一直拿在手裡頭。
我一到神華以後，財政部就提出這個錢可以先交給財政部再返回來我就把這個條子拿出，說總理批得很清楚，所以這塊錢一直沒動。在那個階段，這200 多億元對神華起著很重要的作用。我到了神華以後，當時也有客觀原因，那個時候我的級別比較高，正部級，又是綜合部門出來，我說這塊錢是我一支筆，任何人都不能批，因為那個時候發工資都困難，有的同志要動用這個錢，我說不行，而現在來看確實是對的。第一，當時怎麼解決市場問題，除了自己跑各個省，比如江蘇，當時電廠廠長都說如果不是我去他們就不買神華煤，當時我不瞭解，片面地宣傳了神華的煤質，但是神華煤也有個致命的缺點，灰熔點低，電廠說灰點低鍋爐結焦。所以回來我就產生了一個想法，怎麼能夠同時開發石炭二疊紀的煤，能夠使石炭二疊紀煤發揮侏羅紀煤的優勢，用石炭二疊紀煤解決這個問題。所以，在第一個階段，在現在的山西河曲邊修了一條站線，收購山西地區的石炭二疊紀的煤炭，起了很重要的作用。
我決定成立國華電力公司，買了三個地方的電廠，現在的葫蘆島綏中電廠，那時候是兩臺80 萬的蘇聯進口機組。買了天津兩臺50 萬的機組，現在叫盤山電廠，買了兩臺三河30 萬的機組，同時又買了北京熱電廠，現在搬遷出去了。這麼多機組花了90 億元左右，但是一年消耗的煤量是840 萬噸，當時神華產量不到700 萬噸，這就解決了市場問題。如果用現在的話講，就是我在那時候就提出了發展煤電一體化的思路。
煤制油上馬的背景
另外更重要的一塊，有前瞻性的，就是在鄂爾多斯上灣搞煤制油項目，當時大家都覺得煤礦沒有出路，還是要搞煤制油。煤制油之所以能搞，是我1996 年在國家計委時就組織去德國魯爾考察煤炭的直接液化。因為煤炭的直接液化最早是德國魯爾搞的。後來又到美國去考察，當時是從市場的角度考慮，如果說煤液化能夠上，3噸煤到4 噸煤能變1 噸油，如果我發展1000 萬噸煤制油的話能消化4000 萬噸煤，當時立足的基點是煤炭的市場和銷售。
我記得很清楚，國家計委讓去開會。會上，國家計委就問了一句話，說上個項目100 多億元誰有錢，國家沒有錢。我說，我有錢，我就把煤代油的錢拿出來，所以實際上基本的投資就是煤代油資金，200 多億元煤代油的錢對神華來說是做了兩件很主要的事情：一件事是發展電，國華電力4000 多萬千瓦的優良資源，最多時候100 多億元利潤，就是在此基礎上發展起來的。第二件事是煤液化，神華的煤制油項目，是我當年去南非考察，逐漸引進的，應該說神華的煤制油也是神華對整個煤炭轉化發展的貢獻，如果沒有這個煤代油資金，煤制油項目就根本搞不起來。當時連國務院領導都說，煤制油再好，沒有錢，也搞不了，當時這個錢集中解決了這個事。而這個錢，沒有撒芝麻地用，集中辦了這兩件事情。所以當時提出來，煤炭一方面要控制產能的盲目擴大，另一方面要著眼於市場怎麼推銷。開拓市場三個方面，一個是走向全國，一個是購買電廠，一個是長遠發展煤液化，從去產能角度講，就是我立足通過這幾個產業的發展來解決煤炭的產能問題。
神東礦區的開發
能源是國家經濟的命脈，隨著我國國民經濟的發展，國家對能源的需求不斷增長。雖然我國富煤貧油少氣，煤炭在一次能源探明儲量中佔了90%，但煤炭的開採還很落後。中東部的統配煤礦有的資源枯竭，有的嚴重虧損，增加產量困難重重，建設新的煤炭基地已是勢在必行。
煤炭從歷史上講，有一個階段是非常緊張的。我印象是，1982年3 月，我調到煤炭部的時候煤炭非常緊張，當時總理在會上說過這樣一句話，有多少煤，他要多少煤。也就是說，煤炭和電力是制約國民經濟發展的瓶頸。在這樣一個背景下，正好在陝西和內蒙古發現了這樣一個大煤田，所以中央就把開發這個煤田作為解決全國能源問題的一項戰略舉措。
葉青（左三）為大柳塔煤礦一期工程竣工投產剪綵
那個時候不像現在規劃就是上億噸，當時我印象中，規劃神東煤田的規模是3500 萬噸，當時已經算很大的了。當時做出這個戰略決策，就籌建了開發公司，先是精煤公司後來演變成了神華集團，來組織煤田的開發。我在計委工作的時間是1988—1998 年，期間參與或者說主管了這塊煤田的規劃、開發。
神府東勝兩公司的戰略整合
神府東勝煤田一體化的開發思路，迫切需要建立與其相適應的管理組織機構，這也讓組建跨地區、跨行業的大型企業集團有了可能，神府東勝煤田的開發也迎來了新的契機，踏上了發展的快車道。
1998 年8 月20 日，葉青為神華神府東勝煤炭有限責任公司成立揭牌
我到神華後面臨的問題前面講過，全集團一萬多人，真正搞煤炭生產的只有一兩千人，直接生產人員和輔助人員比例不合理。實際上，神府東勝這兩個公司重複性很明顯，同樣的東西各有一套。我跟內蒙古自治區和陝西省的負責同志講，煤制油定在上灣，我考慮的是內蒙古的問題，兼顧兩個省區的利益，更重要的是，內蒙古是少數民族地區，神華要支持少數民族地區的發展。所以，我覺得，在那個時候，思路政策很清楚，所以，合併很簡單，兩個省區都沒有太大的阻力。在落實這個政策上，又要精簡人員，要砍掉機構，神府東勝兩個公司合成一塊，既充分利用了資源，又減少了重複建設。
我覺得神華、神東對中國煤炭工業有四個意義：一是就煤炭來說，規模化，現在覺得年產1000 萬噸沒啥，那個時候年產300 萬噸就不得了，這個對全國煤礦起到了示範作用。二是全面機械化，高質量的機械化。我剛才說，1000萬噸礦井放在過去得10 個工作面，10 個工作面在井下怎麼辦？井下工人越多，事故點就越多。大規模產量立足單產基礎，而不是群工作面基礎。三是神華在管理機構上走精簡道路，而不是延續過去煤炭老路。四是安全，上世紀90 年代，百萬噸死亡率十幾個人好像就很厲害，現在是零點零零幾。為什麼能夠實現安全高效？生產要素直接改變保證了安全。如果沒有合適的生產條件、人的管理，安全高效是不可能實現的。所以我覺得，神東煤礦的建設模式，作為煤礦系統來講，起到了示範作用。作為神華來講，規模化、多元化發展是現在和將來都要走的路。
在神華工作期間做得比較成功的四件事
我記得在神華有幾個比較大的動作，第一個大動作就是把原來的東勝精煤公司和神府精煤公司合併成一個神東公司。這個就是根據我的戰略思想改變的，因為這兩個公司分開來一個很大的特點就是重複建設，你要搞個機修廠他也搞個機修廠，你搞個醫院他也得搞個醫院，實際上就是人為的一條線。由於我長時間在國家計委工作，所以和地方之間協調比較方便，很快8 月份就把這兩個公司合併了。不僅大量地壓縮了非生產人員，而且資源得到了充分的利用，減少了重複建設。實踐證明這條路是成功的。這個是當時的第一個舉措。
另一個大動作就是怎麼樣提高當時礦井的綜合生產能力，當時提出來以大柳塔煤礦做試點，形成一個千萬噸礦井，產能上來了，人員壓縮到500 人以下。因為你只能通過一個點才能這樣子逐步推開，也可以說在煤礦走出了一個大型化的路子來。那麼怎麼樣實行大型化？這裡面就有很重要的依據和傳統觀念不一樣的措施。第一個把生產系統能力的餘地留得比較大，我們過去一個很重要的習慣，習慣於算，你比如我這個能力算出來是1000 萬噸，我的皮帶一米就夠了，一米二就是浪費，但是他沒有認識到在現代化生產能力的礦井不均衡性非常嚴重， 那麼由於你的系統能力不是很高的話，往往就造成大量的系統性故障，所以我當時在這裡定的第一個條件就是工作面的裝備不搞修修補補，要成套引進。第二個系統的能力一定要有餘地，保證它不約束系統。比如說皮帶寬度一定要一米二，正是由於採取了這樣的措施，才充分發揮了設備的能力和人的效力，提高礦井的綜合能力。所以大柳塔煤礦很快就達到1000 萬噸。以此類推，各個礦都是按照單井單面1000 萬噸設計建設的。
我覺得神東在這個階段做這個工作對全國有三個影響，第一個是礦井大型化，過去礦井沒有1000 萬噸的，最大是600 萬噸，而且是一個工作面；第二個就是正因為那個階段成套引進了國外的綜合機械化，所以說帶動了後期中國煤礦機械的升級，現在國產設備基本上到95%，但那個時候是不可能的，正由於有了這個機械設備才能夠趕上來，這是我覺得對中國煤炭行業的第二個影響；第三個就是能夠使中國的煤炭行業從比較小規模真正地往大規模、規模化發展，我們做的這個事情，現在來看效果非常好，你看現在礦井1000萬噸、2000 萬噸都有了，那個時候是不可想象的，設備現在確實也升級了，這件事我覺得對神華也好、對整個煤炭行業發展都很有意義。
第三個大動作就是摸索了一套快速簡便的礦井建設速度。我記得很清楚，現在的榆家梁煤礦是29 個小煤窯合併而成的，最終形成了一個千萬噸礦井。這也解決了兩個問題，一個是怎麼樣整合小井，把它變成一個大型礦井。另一個是在解決兼併的過程中怎麼處理好中央和地方的關係。當時給定了一條政策，非常明確，在你這個地方（例如榆家梁煤礦），每生產1 噸煤，無償地給地方10 塊錢，1000 萬噸就相當於神木縣一年拿到1 個億的計劃外資金，條件就是所有地方上的問題一律由地方處理，企業不管。同時通過集中生產、搞機械化和自動化，礦井的建設不超過10 個月，不到10 個月就建成一個1000 萬噸礦井，一直延續到現在。從礦井的規模上來說，搞了個千萬噸礦井，從建設上來說，通過對小井的重組，貫徹了中央意見和地方意見，兩者兼顧。正因為榆家梁煤礦重組的成功，後來又搞了山西省孫家溝千萬噸煤礦。它的建設時間只用了8 個多月，也是從一群小井中兼併出現的。據保德縣領導說，保德縣是山西省最貧困的一個縣，當時的財政收入是兩千多萬，他們的情況也向各個方面反映了，包括領導，領導也都認為需要解決，但是真正解決的是你們神華，因為我們一噸煤給8 塊多錢嘛，1000 萬噸煤就是8千多萬元，是縣財政收入的3 倍。所以說神華在兼併重組小井方面做到了地方中央兼顧，建設大型礦井這條路走得是很成功的。
第四個大動作是神華隨著礦井的不斷髮展，如何利用我們可以利用的政策來逐漸償還和解決負債率的問題，我覺得也是很成功的。
用活資金槓桿 實現滾動發展
我在神華定了一個原則，就是你出1 噸煤，不管你掙多少，都得出30 塊錢償還債務，煤在鐵路上走一個噸公里，你就得留下6 分錢。當時定的是一個噸公里1 毛2 分錢，6 分錢還貸，6 分錢作為成本，在成本的基礎上你結餘，是企業所得。那這個辦法帶來的最大的好處是什麼呢？就是在還貸前的六個月，每年還貸時間是6 月、12 月，我可以把這些錢作為企業的流動資金，因為神華一塊錢自有流動資金都沒有，當我集中還這個錢不夠的時候，我向銀行短貸一部分資金就可以了，完了我又可以利用這部分流動資金。現在就不存在這個問題了，因為它的母體已經大了，不存在這個問題了。所以通過這個辦法，既保證了企業的還貸，同時也減少了流動資金的債務負擔。這在當時那個困難時期確實是起了很重要的作用。在貸款這個問題上我記得很清楚，1998 年所有銀行都不給煤礦貸款，因為這個問題我還找過朱鎔基總理，那個信我還留著，因為神華是國家的項目，國家規定是由開行給貸款，開行認為神華沒有償還能力，不給錢。我當時就給開行講，我們的市場在哪裡，我們有償還能力。開行曾經四次派工作組來神華調研，都認為我說的是對的，但是還是沒有給貸款，所以我就給朱鎔基總理寫了一封信， 朱鎔基同志就把這個信批給了陳元同志。正由於這個原因，開行最後給貸款了。也正因為1999 年他看到了我每噸煤30 塊錢兌現了，所以才有2000 年銀行主動地向神華給信貸額，開行一下子給了400 億元，然後各個銀行都給，我記得2000 年神華拿到信貸額800 個億。當時煤炭行業的計劃經濟痕跡很厲害，就是不存在這個債不債。你任何時候都要明確目標，目標一確定，你所有事情都要圍繞你的目標。我引用別人的一句話，堤內損失堤外補，最終的目標要實現，正由於這樣神華提出來了目標。當時可能因為我年紀大、職務高，我提出神華煤炭產量每年遞增1000 萬噸，別人都說不可能。實際現在看都是超了，所以我說要貫徹這個東西，貫徹這個方向，必須立足在目標確定了再採取各種措施。
我覺得這就是我在神華比較成功的做法，怎麼樣利用它的資金加強還貸能力的同時，又解決了我沒有流動資金的問題，還最大限度地減少了我向銀行借流動資金。記得我去神華第一個就是問財務神華到底借了多少債，每年需要還多少 。現在當然沒有，因為現在產量高、利潤也高，就不存在這些問題了。這個是我認為我在神華做得比較有意義的事情。
神華的銷售戰略
怎樣調整銷售戰略，建立一個符合市場經濟規律的銷售政策？1998 年煤賣不出去，煤價下降。怎麼樣把銷售工作抓起來？走出去利用我的人脈關係，到各個省找領導去解決，這是一個方面。另外一個方面也是更重要的一方面，是我在神華建立了銷售信用，就是我和你簽了合同，儘管煤價漲了，我也按合同兌現，量、質、價都兌現，不拘於一時一事，有的煤炭企業一看價漲了，合同就不兌現了，所以當煤價又回落的時候，神華的煤還能賣出去，因為守信用。所以建立信用在銷售系統很重要，不能說簡單立足在一時一事的利益上。還有一個就是在銷售點積極打開國外的市場。我記得很清楚，我去的時候神華一年出口只有20 多萬噸，等我走的時候最多達到2300 萬噸。當時大同礦務局的同志就和管工業的吳邦國副總理說，大部分錢都讓葉青給弄去了。我就跟吳邦國同志講，我現在產量一年增加1000 多萬噸，但是我現在出口煤一年增加1000 多萬噸，我出口市場和國內有什麼關係呢。人家就說我以前在計委待過，各方面都有條件。我說這個事情你得講道理，我正是看到了國內市場大家爭，而我開始開拓國外市場的時候，我1 噸煤下水的價錢只有23 美金啊，我給他算這個賬，23 美金可能我賠一點，但是我的其他費用，你比如說我的固定成本，我的還貸成本都可以從這裡邊攤銷一部分。所以說我堅持打開國外市場，保證國內市場需要。
葉青（右一）在礦區檢查指導工作
還有兩個很重要的根本性措施，一項措施就是國家煤代油的錢我沒有亂花，一下子買了三個電廠，從而形成了一個神華的電力板塊，達到4000 多萬千瓦裝機規模。這些機組一年的煤炭消耗量大概是840 萬噸，就基本相當於神華當時的生產能力， 這是我覺得非常有戰略性的。而且我第一次做這個工作，我向吳邦國副總理彙報的時候，吳邦國同志說你是搞煤的，搞什麼電啊。後來我把道理給吳邦國講了，吳邦國支持。後來我給朱鎔基總理彙報，他也支持，他問我還有多少錢，你都去搞電去。所以最後我在的時候又去搞了幾個很好的廠子，像台山的電廠、浙江的電廠、黃驊港的電廠這些都是海岸電廠。神華的電力板塊就是從開始的五個電廠滾動發展起來的這個產業。現在解決了兩個問題，一個問題就是前幾年電廠大面積的虧損，沒有煤的時候，神華不存在這個問題，煤電一體。另外一個問題是最困難的時候，別的地方賣不出去煤的時候，我神華有 自己的電廠。另一項戰略性措施就是堅持搞了一個煤直接液化，這個應該在世界上是沒有的。這條100 萬噸的液化線現在投產了，這對於國家能源的替代是起了重要作用的。所以一開始我是走出去跑推銷，從長期來講，我是從煤炭需求板塊來解決這一問題。所以到現在來講神華的銷售信用還是比較好的，特別是不管煤多的時候，還是煤少的時候，價錢漲的時候，我就說不要圖一時的利益，好像煤價漲了，我的合同吃虧了，我們要講信用，合同上是多少錢就多少錢。
地企協調的重要性
當時保德一下雨路就過不去了，就得靠人去推車。當時我們提出來可以幫他們修路。我們在保德一個小煤礦院子裡開始施工，他外面掛了個小牌子寫著不經過縣委、縣政府批准不許進去。我一直在宣傳國有大型企業如果不把一定的利益讓給地方，你不能成功。那為什麼保德是這樣子，他就因為看到你一年給他七八千萬，七八千萬對他來講不得了，他當時財政收入一年才兩三千萬。像榆家梁，1 噸煤給地方10 塊錢，一年就是1 億元呀，一個縣政府一年財政收入1 個億那還得了。神華如果不把這1 億元給地方而是繳到中央，那地方有很多問題很難處理。
關鍵時候的戰略措施
提到煤炭銷售和運輸困難時期神華的應對措施，我的辦法是提高礦井生產能力，減少礦井個數。當時煤運不出去的時候，我和鐵道部大秦線聯繫，我給你錢。後來神華的線路通了，我還保證大秦線一年30 萬噸的運量。第二就是我建成了這條鐵路，產權是我，鐵路的車皮是我，但是整個運行人員我包給你，每年給你多少錢。所以這個可以歸納為大企業、小社會，不搞大而全。鐵路是這樣的，你再比如說神華煤炭板塊的自動化程度很高，搞自動化需要人才呀，煤礦人原來的素質跟不上呀，你培養也來不及。我採取什麼辦法呢，就是西安有一個非國有的西安華光自動化研究所，是國有企業的中青年下海自己組織起來的，缺少一個可靠的市場，我們缺少技術人員。所以我就和他們協調，就是整個這個硬件是我們進口，軟件和管理是他們來做，我們一噸煤給他們多少錢，他們保證運轉率在90% 以上。凡是社會上可以借用的，我儘量借用，這一點在企業發展的初期非常重要。
那麼煤制油它有幾個特點呢，它確實是可以把煤炭轉化為油，這個技術當時國際上一共有三家，西德、日本、美國。那麼這三家當時來看，從油的回收率來講HTR 最高，但是為什麼神華接手了以後又改變了它一部分， 他所謂的收油率高就是把第一次榨油又回收回去，當時分析了就是榨油裡吸油的顆粒比較多，一旦管路堵塞以後可能整個工藝設備都會出問題。而我們又處在開始，所以榨油就沒有回收。但是HTR 的反應器如果不回收的話，同樣的反應器可以多接收27% 的原煤，煤炭便宜，所以那條線由原來的84 萬噸改造成現在的104 萬噸。當時一桶原油35 塊錢是分界線，但現在煤價格都上漲了，現在的原油價格在80—100 元，那無論如何它的利潤都是很高的，更重要的是它解決了中國能源安全替代的問題，是一個戰略問題。
策劃：張振聲
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