①
大家可能都在朋友圈或者自己關注的公眾號上看到過這樣一篇文章：什麼能力很重要，但大多數人卻沒有？
這個問題來自知乎，我在知乎上搜能力，看到有超過1000個問題，可見“能力”這個主題是大家非常關心的。
尤其是對我們做HR的人來說，可謂要天天跟各級管理者、跟員工說到這個詞。
那麼到底什麼是能力呢，該如何定義？
能力又是怎麼來的，如何提升？
②
先說第一個問題：到底什麼是能力？
我也問了一些身邊的朋友，大家給我的答案五花八門，但可以總結成三類：
1.結果；
能完成特定任務，達成預期的目標。
2.過程；
能排除遇到的各種艱難險阻，善於解決問題。
3.成就；
也就是我們常說的人脈廣、能辦事、有錢有地位。
這些觀點都對，但都不夠準確。
因為有的是評價能力的標準（結果），有的能是能力的表現（過程），有的是能力的收穫（成就）。
具體到人力資源管理領域，不同的諮詢公司，不同的專家學者，目前對能力的看法也不夠統一：有的說素質=能力；有的說能力=行為；有的說素質包括能力，
我個人比較認同組織行為學上的定義：能力是指個體能夠成功完成工作任務的可能性。
包括心理能力和體質能力兩大類。
心理能力指從事心理活動所需要的能力，包括7個常用維度：算數、言語理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺及記憶力。
體質能力包括9項基本能力：動力力量、軀幹力量、靜態力量、爆發力、廣度靈活性、動力靈活些、軀幹協調性、平衡性和耐力。
這個概念的前半句是比較準確的：完成任務的可能性；既然是可能性，也就意味著涵蓋的內容是全面的，而不僅僅是行為或特質；後半句的心理能力更多的指的是智力，可能更適合於傳統工業（只需要體力和智力，不需要創造力）而不適用於當前以知識工作者為主的公司。
考慮到組織行為學理論出現的時間，這點也可以理解。
想要有能力，去完成特定的任務或目標，都需要什麼？
對個人來說，主要是這四大類：知識+技能+行為+勝任素質。
前三項好理解，什麼是勝任素質呢？
勝任素質即能力冰山模型水面以下的部分，可以是動機，也可以是特質。
這裡做兩點說明：
1.勝任能力包括勝任素質，即要加上知識、技能和行為；本文的勝任素質僅指冰山水下部分；
2.之所以說是對個人來說的，是因為對組織來說，判斷一個人有沒有能力，需要增加考察組織的維度（如求職動機、團隊匹配度等）。
上圖是能力的冰山模型，我想很多人都看過。
這其中的每個要素都非常重要，且各個層面的要素會相互影響。呈現以下幾個原則：
1.越是底層的要素，越不容易測量和感知，且對錶層部分要素的影響越大；一個人的工作成果，表面上看是行為決定的，跟知識技能有關，但實質上冰山下看不見的部分，對結果的影響更大；
2.但反過來，一個人的行為在不斷強化後又會反過來影響底層部分要素；就像我們的記憶會影響我們的認知和態度，但反過來認知和態度又會影響我們的記憶；
舉個列子，我們經常看到服務行業的一些奇葩行為，比如扇耳光、跪地爬行，這其實是種服從性測試，只要員工接受了這種奇葩的文化，管理者就可以不斷挑戰個人的底線，其原本的價值觀會在這種情況下失效；
3.越是底層的要素，越受先天基因和後天教育的影響，且成年後越難改變；
③
再來說說第二個問題：能力是怎麼來的，如何提升？
如上圖所示，能力取決於這四個因素：
1.基因；
除了少數特別聰明和少數運氣比較差的，大多數人先天的智商都差不多；而且這點是先天的無法改變；
2.教育；
古代有孟母三遷的故事，現代有學區房的價格，教育環境有多重要，這點也眾所周知無需贅述；
3.學習；
教育和學習不是一回事嗎？
其實不是，學習是主動的，而教育是被動的，學習是持續的，而教育是特定階段的；畢業後花了多少時間投入在學習上，有沒有掌握好的學習方法，表現在能力上，是一定能看得出來的；
4.歷練；
重點要說下歷練，也就是實踐，畢竟我們說知行合一，實踐出真知，能力都是奮鬥出來的。
我在之前的文章裡寫過，判斷一個人的能力，關鍵看這三點：
a.過往經歷過的平臺性質和大小；
b.經歷過的企業發展階段；
c.有哪些成就，解決過什麼問題；
判斷一個人的能力很難？其實看這三點就夠了！
基因和教育決定了一個人能力冰山下的部分，並對結果起到了重要的影響作用；而學習和歷練，直接決定了結果，反過來也會影響冰山下的部分。
最後，說說能力是如何提升的，關鍵有三點：
1.想要提升能力，前面的定語越多越好；
單說能力太泛，一定要聚焦，才能針對性提高；比如寫作能力、公文寫作能力國企公文寫作能力。
2.能力不是學出來，不是問出來的，而是幹出來的；
學習、思考、實踐、檢驗、覆盤，一定要形成一個閉環，任何一個環節都不能缺失。
3.關注影響自身能力的短板和天花板；
什麼叫短板，就是基於目前的職位或者職業，我的短板是什麼；比如我是銷售經理，可能短板是管理能力不足；我是程序員，可能學習能力偏弱；
什麼叫天花板，就是分析和觀察所處的環境，哪些因素限制了我的發展；比如可能是層級不夠，接觸不到更重要的工作，可能是平臺有限，不能支撐更有價值的實踐。
閱讀更多 超級僱主 的文章
