打開招聘網站：至少七成以上崗位要求應聘者“35歲以下”。官定的青年年齡段是14-35歲，35歲恰恰是上限。它就像一道天塹，橫亙在職場人士的而立之後、不惑之前。難免困惑：為什麼不是30歲不是40歲，而是35歲？
碩士二十五六歲畢業，工作四五年後30歲，正是能力、經驗值的快速上升期，所以不在此處設卡。40歲又太晚了，在一二線城市，人們30歲出頭結婚，婚後一兩年生育，35歲左右進入焦頭爛額的三心二意期。父母年過花甲，身體老化、疾病多發，若抱病臥床，子女受累，心力交瘁。
方方面面，35歲確是個合乎一般規律的拐點，從那以後，體力開始走下坡，上有老下有小，柴米油鹽醬醋茶諸事纏身，精力被四處分散，難以再像初出茅廬時那樣聚焦工作。時間投入和專注度雙降——這是扣分項。
必有人反駁：35歲以後，人脈豐富、經驗成熟，這些加分項足以抵消扣分項。得具體問題具體分析，職業性質不同，此消彼長的態勢迥異。
有些職業的確倚賴經驗，比如醫生，越老越吃香。但在一些主要服務年輕人的行業，經驗反而可能是負資產。馬化騰曾自我批判：“可能你什麼都沒錯，就是太老了。”二次元、三次元……70後80後知道怎麼回事怎麼玩嗎？
有些職業高度依賴人脈，比如銷售。但多數情況下，平臺決定人情，人走茶涼。一家企業若靠老員工的人脈存活，實已危機四伏、死期不遠。老員工居功自傲、坐地起價，甚或隨時走人、自立門戶，為何還要忠心耿耿地給老闆打工？職場是個名利場，絕少有痴情真愛。
對企業而言，人心思變、不得不防，梯隊建設顯得尤為重要，中青少合理搭配，確保關鍵崗位有B角，把個人的經驗、人脈轉化為組織的資產，A角離開後B角及時頂上、無縫對接。
代際配比意味著總有一部分中青年要適時出局，給下一梯隊騰出位子，否則團隊必然老化。目前國內幾家互聯網公司都在推行幹部年輕化，只見新人笑，不見舊人哭。某龍頭大企業集中清理了一批35歲+的平庸員工。有人批評其卸磨殺驢，也有人冷酷反駁：35歲+了依舊平庸，混日子的概率不低，磨可能並不由這些“驢”拉動。
即便計算發現，某位35歲+員工的加分值＞扣分值，老闆也要精明計算性價比。35歲+者，薪資基數高，期望值更高，管理學研究早已表明，“老江湖”難以得到高效激勵。
這並不難理解：同樣1000元的漲薪額度，若給到月薪2萬的35歲+者，他基本無感，甚至認為理所應當。但若給到月薪5000元的新人，他將受寵若驚、加倍努力。35歲+者情緒閾值太高了，皮笑肉不笑，內心已無波瀾，不說潛力殆盡，至少活力難被調動。
用人單位與員工之間，始終存在利益博弈。理想狀態下，雙方如魚得水、相互成就、共同成長，員工貢獻才智，為平臺創造利潤，並分得屬於自己的那一份。久而久之，公司穩步發展，員工個人增值。
但在組織上規模以後，考核精準度下降，“南郭先生”滋生，情況變得複雜。按理說，員工對企業心懷感恩，總歸沒錯吧？華為任正非卻洞若觀火，他曾語出驚人：“如果員工感謝華為，一定是我給他多了。”
言下之意：員工若發揮了應有價值，高薪是他應得的，何必謝天謝地謝老闆？一味感恩，潛意識裡可能暗藏佔到便宜的竊喜——企業“給多了”，我“賺到了”。
企業上規模以後，大概率會帶來體制化，經理人道德風險劇增，股東和管理層利益不一致，催生“好人文化”，給“老油條”提供舒適樂土。我們平時說的“穩定”，通常指的就是這類體制化企業的崗位。
團隊的直接管理者是職業經理人，不是股東，招人不掏他的腰包，開人也沒額外獎勵，看到老員工“摸魚”，睜一隻眼閉一隻眼，頂多不重用提拔，大家一團和氣，何必撕破臉不歡而散？在這類企業，通常不存在“35歲危機”，只要不犯原則性錯誤，至少不會丟飯碗。
一些企業發現問題、對症下藥，推出“包乾制”。給經理人一個固定的薪資包，招多少人、定多少薪，上級一概不管，團隊自行決定，只需確保完成既定任務。薪資預算如有結餘，管理團隊有獎。這種制度安排下，經理人就得好好掂量掂量用人的性價比問題了。
人在職場，無外乎被人管理，或管理別人。在營營算計間，35歲+者該如何自處？一部分人想通了：只有做自己的主人，才能從根本上解決年齡焦慮。管理別人，聽起來挺美，同時意味著承擔社會責任。每天一睜開眼，就已欠下房租錢、水電費、工錢……這種日子並非每個人都敢過、能過。我國中小企業平均壽命只有3歲，有多少人當老闆當成了“負翁”？這幾天，又有幾個曾經叱吒風雲的明星企業家鋃鐺入獄，大家都看到新聞了吧。
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