以新東方的故事為原型，陳可辛導演2013年拍了一部電影叫做《中國合夥人》，創業路上酸甜苦辣，兄弟合夥風雨同舟。

小生意可以單幹，大事業必須合夥，“合夥”一直是創業中的一個重要主題。

在成功的創業企業中，阿里巴巴有“十八羅漢”，騰訊有“四大金剛”，新東方有“三劍客”，萬通有“六君子”，小米有“七個合夥人”。

數據顯示，51%的企業死在創業初期，90%企業死在沒找對合夥人。

一、新東方，因為激情走到一起

從徐小平的演說中，不難看出他是一個充滿激情的人。因為他的演說總是能夠激起人們的歡呼和掌聲。正是這位充滿激情的演說家，為新東方提供了很多戰略。

俞敏洪的激情絲毫不亞於徐小平，他曾經公開表示，一個人如果內心沒有激情和火焰的話，就等同於行屍走肉。的確，對於創業者而言，如果沒有創業激情，就容易安於現狀，不思進取，最終給企業的發展造成不利影響。

在一次訪談中，新東方的另一位創始人王強表示：他在新東方問心無愧做了所有的東西，幾乎沒有保留，揮灑了他十幾年的才華和激情。

雖然新東方三位創始人的性格有很大差別，但是他們有一樣東西非常相似，那就是激情。所以他們三人才能在創業的道路上相互扶持，相互尊重。

二、真功夫，親手給自己埋下股權危機

真功夫，國內知名快餐品牌，不過近幾年來，其股權之爭知名度恐怕早已超出了快餐品牌的知名度。

真功夫自成立以來，隨著事業越做越大，創始人之一潘宇海解決了中式快餐沒辦法標準化的難題，真功夫日漸擴張。然而企業發展至後期，負責門店擴張的蔡達標發揮了更大的作用（蔡達標系潘宇海前姐夫），於是很多矛盾就此萌生。

在糾紛的過程中，蔡達標甚至將潘宇海趕出真功夫核心管理層，而心有不甘的潘宇海則通過翻舊賬的方式，控訴蔡達標惡意侵佔，親手把昔日的姐夫蔡達標送進監獄，蔡達標最終被判刑14年。

這一切的始作俑者，不是別的，而是世界上最差的股權結構——即真功夫兩位核心創始人各佔50%的股份，兩位合夥人之間無法有輕重和制約。可以斷言，這樣的股權比例，不出問題是偶然，出問題才是必然！

三、海底撈如何一步步調整股權結構

1994年，在四川簡陽，四個年輕人開了一家只有四張桌子的小火鍋店，這就是海底撈的第一家店。現在的海底撈董事長兼總經理張勇當時沒有出錢，其他三人共湊了8000元錢，四個人分別佔25%的股份。後來，這四個人結成了兩對夫妻，兩家人各佔50%股份。

隨著企業的發展，張勇認為另外三個股東已經跟不上企業的發展步伐，於是毫不留情地先後讓他們離開了海底撈，只保留股東的身份。張勇最先讓自己的太太離開，2004年又讓施永宏的太太也離開。

2007年，在海底撈成立13年之後，企業步入了快速發展的階段，這時張勇決定讓無論從股權投入還是時間和精力的付出都與他不相上下的老朋友施永宏也離開海底撈。

在讓施永宏離開的同時，張勇以原始出資額的價格，從施永宏手中買回了18%的股權，張勇成了海底撈的絕對控股股東。

當施永宏被問及此事時，他卻如此回答：“不同意能怎麼辦？一直是他(張勇）說了算……後來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閒了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展得更好。”

海底撈以不可思議的方式解決了股權結構不理想的問題。這個問題的完美解決，一方面是因為海底撈從一開始在經營上就是張勇為主、施永宏為輔，另一方面施永宏的寬宏、大度同樣功不可沒，否則，少了他的配合，事情同樣沒辦法完美解決。

在股權比例均等的情況下，要保證基業長青，就必須學習海底撈，學習張勇。根據企業發展所處的階段，隨時調整股權架構。協商或者內部回購的方式，都可以考慮。

四、性格互補的合夥人，造就強勢途牛網

途牛網的創始人於敦德相對含蓄內向，而嚴海峰則是熱情奔放。這兩個人，一個像火一個像水，因此在創業過程中兩個人也有很多爭執。不過兩個人只是“吵”，遇到小問題就吵幾分鐘，大問題可能要吵幾天，但是大部分的情況是越爭吵越接近真理，兩個人總會在正確方向上達成默契和共識。時間長了，一個人可能一張嘴，另一個人就知道他要“吵”什麼了。

“所以，後來經常我一推門要找他吵，但一想，這個肯定不用我說他就知道了。於是我就走了。”於敦德如是說。並且，為了更好地合夥發展，兩個人也始終秉持著一個原則，那就是簡單直接，有什麼意見和看法就直接表達出來，而不是藏著掖著。

雖然於敦德和嚴海峰在性格上截然相反，但是相同的價值觀和工作方法卻能讓兩個人一走就是十幾年。

1999年11月，美國斯坦福大學，《走進硅谷》首映式正在進行中。徐勇作為《走進硅谷》的製片人在現場忙碌著，李彥宏抓住這個為工作而忙來忙去的朋友，對他說：“明天來我家，談事。”第二天，徐勇如約而至。兩位熟悉的好朋友見面之後，李彥宏第一個行動是讓徐勇先簽署保密協議，然後，再開始談事。

和一個熟悉的朋友談話前籤保密協議，聽起來有些故弄玄虛，讓人覺得不可思議。但是，這份保密協議並沒有影響到兩個好朋友的感情。

雖然在百度上市的前夜，徐勇還是離開了百度。但是，可以確定無疑的是，創業初期，他們的合作是非常成功的，而且，徐勇的加入對於李彥宏和百度來說，都是具有決定性意義的。

從這一點我們也可以看出，當年的李彥宏不僅僅是一個“技術專家”那麼簡單，在這件事情上，他是有深謀遠慮的。

真格基金創始人徐小平對合夥創業曾經這樣評價：“不要用兄弟情義來追求共同利益，這個不長久，一定要用共同利益追求兄弟情義。不能純粹為了理想去追求事業，但你的事業一定要有偉大的理想。只有這樣，合夥人制度才能長久。”

六、西少爺肉夾饃的盛衰

2014年4月，孟兵、羅高景、宋鑫三人聯合創辦了第一家西少爺肉夾饃店。第一家店位於北京五道口，佔地面積不足10平方米。雖然規模很小，但是每天生意都非常火爆，顧客總是排著長長的隊伍等待，只為品嚐這新鮮、沒有地溝油的肉夾饃！

同年8月，西少爺肉夾饃就迅速擴大規模，先後開設了多家分店。

但開業兩個月不到，合夥人之一宋鑫就離開了團隊，據稱是由於性格不合、經營目標不同、長期理念不同，不斷產生矛盾所致。而宋鑫則對外表示，孟兵以及其他幾位聯合創始人對於西少爺股權分割不明，致使其股東權益受損，最終導致其離開西少爺。

2015年3月，孟兵與其他幾位聯合創始人將昔日的夥伴宋鑫告上了法庭，原告訴被告拒不履行三人簽署的行權協議。事情的起源是宋鑫與昔日合夥人就究竟能拿到西少爺多少分紅起了爭執。

孟兵團隊曾在採訪中表示：在創業初期，三位合夥人曾簽訂了一份行權協議，協議明確規定：聯合創始人必須在公司任職滿5年，才能獲得約定的全部股權。如果一年內離開，只能獲得股權的1/5。根據這份協議，孟兵團隊明確宋鑫只能拿到公司5.64%的股權，並非最初約定的28.2%。

一個本來大有前途的創業團隊，因為合夥人之間出現了一些問題，就這樣分崩離析，真是令人扼腕嘆息！盲目選擇合夥人，是導致散夥的根源。

七、微軟的股權設計為何如此成功？

1975年，比爾·蓋茨和保羅·艾倫合夥創辦了微軟，比爾·蓋茨佔股60%，保羅·艾倫持有40%。

1977年2月3日，兩人簽署了一份非正式協議，協議明確指出，兩人持有股份份額分別是64％和36％。1978年，比爾·蓋茨的年薪是1.6萬美元，是公司中領最低的工資的人，這種實際上是公司第一大股東，卻又在工資上把自己塑造成“勞模”的方式，後來被許多軟件公司的老闆所採用。

1981年7月1日，微軟註冊成為一家正式公司，此前微軟一直採用的是合夥人制。公司成立之初，蓋茨持有53%的股份，繼續保持絕對控股，艾倫持有31%的股份，其餘鮑爾默、拉伯恩分別佔股8%和4%，而西蒙伊和利特文則分別不到2%。不難看出，這些股票持有人與蓋茨的關係都十分親密，但是許多在公司幹了多年的人，則對這樣的股票分配方式懷有不滿。

為平息不滿，1982年公司開始發放年度獎金，並給員工配股。按規定，在公司工作滿一年的員工才有資格獲得股票，然後公司會在之後的4年間分八次將股票支付給員工。最開始的時候，原始股每股95美分，剛剛加入公司的軟件工程師可以拿到2500股。此後微軟發展迅猛，到了1992年初，原始股上漲千倍不止，達到每股1500美元。核算下來，那些持有2500股原始股的工程師，至此已經擁有近400萬美元的資產。

同時，微軟獎勵員工的方式也基本成形：工資、股票認購權及獎金。從1990年開始，因股票價格不斷上漲，各類補償金數目非常可觀。其補償金具體為：高達15％的一年兩度的獎金、股票認購權以及工資購買股票時享受的折扣。一名僱員工作18個月後，就可獲得認購股權中25%的股票，此後每6個月可獲得其中的12.5%，10年內兌現全部認購權。每兩年還配發新的認購權，僱員還可用不超過10%的工資以8.5折優惠價格購買公司股票。

微軟的股權結構設計算是比較經典的成功案例了，既保證了創立之初合夥人的既得利益，又兼顧到了後期的融資、人才的引進以及員工激勵等方面的問題。可見微軟的成功並不是偶然，每一個小細節都非常重要。

八、騰訊五虎的股權分配

1998年秋天，馬化騰和他的同學張志東一起註冊成立了深圳騰訊計算機系統有限公司。之後又吸納了三位股東：曾李青、許晨曄、陳一丹。為避免彼此爭權奪利，馬化騰在創業初始階段就和四個合夥人約定：各展所長、各管一攤。

直到2005年，這五人的創始團隊還基本是保持原來的合作陣形，實屬難得，而這一切都要歸功於馬化騰從一開始對於合作框架的理性設計。

從股份構成來看，當時以馬化騰為首的五個人總共出資50萬元，其中馬化騰出資最多、佔股最多——23.75萬元，佔股47.5%，是第一大股東；張志東第二，出資10萬元，佔股20%；曾李青第三，出資6.25萬元，佔股12.5%；其餘兩人均出資5萬元，因此各佔股10%。

雖然主要資金都是由馬化騰所出，但他卻自願把自己的股份降到47.5%。同時他自己又堅持要出主要的資金，佔大股。他認為：其他人的總和應該比自己多一點，以避免形成一種壟斷、獨裁的局面。但是企業需要有一個主心骨，如果股份均分，將來有可能會出問題。

後來，馬化騰在接受媒體採訪時承認，他開始也曾有和張志東、曾李青三人均分股份的想法，但最後還是決定採取五人創業團隊按分工佔據不同股份比例的策略。即使後來有人想加錢、佔更大的股份，也被馬化騰拒絕了，因為在馬化騰看來，未來的潛力要和應有的股份相匹配，不匹配就會出問題。

雖然經過幾次融資稀釋，上市之後他們所持有的股份比例只有當初的三分之一，但即便如此，每個人的身價也都達數十億元人民幣，顯然這是一個皆大歡喜的局面。

2007年，曾李青從騰訊離職，成為“終身榮譽顧問”，之後他成立了德迅投資，成為天使投資人，他投資的創業者仍舊大多來自騰訊系，可見其深厚的騰訊情結。

2013年，陳一丹卸任騰訊CAO（首席行政官），留任騰訊公益慈善基金榮譽理事長，繼續代表公司關注和管理公益慈善相關事宜。

2014年張志東從騰訊退休，在告別郵件中，他稱自己將是騰訊學院的培訓講師，致力於公司技術理念和文化理念的傳承工作。

騰訊五虎之所以能夠長時間維持良好的合夥人關係，除了創始人之間的良性互動，還得益於設計了合理的利益分配與權力制衡機制。雖然在長久的合作之後，每個人都會遇到事業上升的瓶頸，但這個時候選擇離開，尤其是事業最高點的時候離開，也未嘗不是創始人之間保持良好關係的上策。

九、各司其職，小米這樣做到分工明確

2010年4月，雷軍創辦了小米公司。在搭建硬件團隊時，他耗費了大量時間和精力，為公司未來的發展打下了堅實的基礎。

雷軍表示，當年創辦小米公司的時候，為了找到一個硬件工程師，他不厭其煩地打了近百個電話。為了說服這位他看好的硬件工程師能夠加盟小米，他甚至與對方持續交談了十個小時。雷軍後來說：“他始終不相信小米能盈利，我就問他：‘你覺得你錢多還是我錢多？’他說當然是你錢多。我就對他說：‘那就說明我比你會賺錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責賺錢。’”就是聽了雷軍的話，這位硬件工程師最終答應了他，決定加盟小米。

聽起來像個笑話，但小米的確就是這樣做的——各司其職、各盡其責。此外，小米公司實行合夥人制，具體來講就是幾個合夥人各當一面，如果公司沒有什麼大事情需要商議，幾個合夥人之間基本都不知道彼此在做什麼，也從不會去管理對方。在幾個人的相處模式裡，幾乎是自己的事情自己說了算，這樣做的目的是保證整個決策都能在最短的時間內完成。

小米公司分工明確，合夥人之間互不約束的模式使小米能夠在中國手機市場上穩穩地站住腳跟，收穫數以萬計的“米粉”。

十、罷免合夥人，鬥智鬥勇的Facebook

2003年末，哈佛二年級學生馬克·扎克伯格邀請大三的巴西裔學生愛德華多·薩維林投入15000美元支持他的網站TheFacebook.com，薩維林同意了。扎克伯格選擇薩維林的原因是他認為薩維林比較富有，而且非常有商業頭腦。

2004年2月，TheFacebook.com開始在哈佛活躍起來，到2004年4月，網站運營好得超乎想象，於是，扎克伯格和他的室友達斯汀·莫斯科維茨以及薩維林決定在佛羅里達成立一個有限公司（LLC）。之後扎克伯格和莫斯科維茨前往加州的帕洛阿爾託市，在那裡運營網站，而薩維林則去了紐約的雷曼兄弟實習。

然而，就在這個時候，薩維林做了一件讓扎克伯格非常憤怒的事情：他在Facebook上給自己創立的求職網站Joboozle免費打廣告，扎克伯格認為薩維林是在另起爐灶跟Facebook競爭。

此外，Facebook在那個夏天迅速擴張，為了融資，扎克伯克計劃在特拉華州重新組建一個新公司，然後收購原來佛羅里達的Facebook，但薩維林拒絕合作。兩人之間的矛盾升級，扎克伯格萌生了將薩維林“踢出局”的想法。

扎克伯格決定自行籌措資金。很快，他從天使投資人彼得·蒂爾那裡拿到了第一筆50萬美元的投資。2004年7月TheFacebook.com在特拉華州重組，扎克伯格向薩維林解釋這麼做的原因，是公司必須具備靈活調節股權結構的能力，以吸引外部投資。薩維林同意了。

2004年10月31日，薩維林簽署了一份股東協議，但他沒想到的是，就是這份協議，讓他幾乎後悔終生——協議裡，扎克伯格自降股份，持股從65%下降到51%，而薩維林的股份從30%上升到34.4%，但是他沒有注意到，這34.4%只是普通股。作為交換條件，薩維林把所有的知識產權轉交給扎克伯格，他還同意自己不在場的時候將投票權交給扎克伯格全權處理。