格局，就是在更高的層面上，重新定義價值的能力

可口可樂，應該是我們每個人都特別熟悉的一個品牌。鋪天蓋地的紅色logo，隨處可以買到的便利，對於我們而言，可能想躲都躲不過去。

可口可樂那價值790億美元的配方、一個一個經典的營銷案例，或者是它通過重塑和綁定了聖誕老人的形象，用這種方式佔領用戶心智的營銷方式，很多朋友都耳熟能詳，甚至也是相關從業者學習和模仿的對象。

但是，對於可口可樂誕生的故事，以及其中隱藏的更深刻的商業秘密，很多人可能並不熟悉。當我第一次讀到這些資料的時候，我發現這基本就是《莊子·逍遙遊》裡宋國人故事的現實版，這也是我經常講給朋友的故事。

我們先來看看可口可樂誕生的故事：

1885年，美國佐治亞州的約翰·彭伯頓（也有翻譯為約翰·潘伯頓的）發明了一種深色的糖漿，命名為彭伯頓法國酒可樂，同一年，政府頒佈了禁酒令。到第二年的5月8日，他想發明一種讓很多需要補充營養的人喜歡喝的飲料，他發現他在試驗的這種飲料有提神、鎮靜的作用，還能減輕頭痛，他把配好的糖漿兌上適量的水，然後加上冰塊，感覺味道好極了。在倒第二杯的時候，他的助手不小心加入了蘇打水，他感覺味道更好了。他的合夥人羅賓遜根據作為糖漿的主要原料的

古柯（cora）和可拉（kola）的果實並將kola的k改成了c，這也就是Coca-Cola的名字的誕生，第一份可口可樂售價為5美分。

第一年，他們花費了73.96美元的廣告費，卻只賣出了50美元的產品。接下來的5年，情況並沒有什麼好轉。歷經波折，藥劑師坎德勒最終以2300美元的價格買下了配方。相比於彭伯頓，他有更加充足的資金，又有對當時市場的充分信心，之後他投入了大量的廣告費，在火車站、城鎮廣場的廣告牌開始做起了廣告。1901年，他的廣告預算就已經達到了10萬美元，在那個時代，10萬美元已經可以說是鉅款了。

在坎德勒父子兩代的苦心經營下，到第一次世界大戰結束的時候，已經為可口可樂公司積累下了200多萬美元的資產，坎德勒在1917年已將股票全部轉給了後代，而他的後代們，在1919年8月，以2500萬美元的價格把全部股份賣給了歐內斯特·伍德拉夫為首的財團。而坎德勒得知這一消息後，淚如泉湧，悲憤欲絕，卻也無力迴天了。

隨後，伍德瑞夫把可口可樂改制成了一家股份制公司，第一年就賣出了4000萬美元的股票，除去投資，當年就獲得了1500萬美元的收益。

很多人可能會很納悶，為什麼彭伯頓最初把配方賣給了坎德勒呢？

1887年，彭伯頓個人申請“可口可樂”專利，並獨自以1美元加1200美元的無息貸款將2/3的專利權賣給其他人，整個公司從此陷入無盡的混亂和糾葛之中。費盡周折，商人阿薩·坎德勒最終以2300美元將可口可樂的專利權收入囊中。

1888年8月16日，彭伯頓因病去世，當地報紙稱讚他是“亞特蘭大最年老的藥劑師、最負盛名的市民……最受歡迎的紳士”。他是傑出的藥物學家也是糟糕的商人，留下價值連城的秘方和一地雞毛的官司，遺憾的是，至死他都不知道可口可樂應是最值得珍惜的財富。他的遺孀終身靠救濟度日，獨子嗜酒如命，六年後自殺身亡。

1923年4月，歐內斯陸·伍德瑞夫的兒子羅伯特·伍德瑞夫出任公司總裁，他前後掌權62年，是可口可樂帝國的真正締造者。後來的很多事情，可能大家都耳熟能詳了，可口可樂的故事我們就講到這裡。

雖然，坎德勒中間對配方做過一些調整，但是並沒有太大變化，基本一樣的一個配方，但是，在不同的人手裡，價值完全不同。對於彭伯頓而言，他發明的配方並沒有給自己帶來財富，也沒有給自己的家庭帶來幸福，但是在坎德勒家族，卻賺取了相對而言的鉅額財富，但是，這些財富和後來的伍德瑞夫家族而言，卻顯得是那麼的微不足道。

我們接著來看《莊子·逍遙遊》裡宋國人的故事：

宋人有善為不龜手之藥者，世世以洴澼絖為事。客聞之，請買其方百金。聚族而謀曰：’我世世為洴澼絖，不過數金，今一朝而鬻技百金，請與之。’客得之，以說吳王。越有難，吳王使之將，冬，與越人水戰，大敗越人。裂地而封之。能不龜手一也，或以封，或不免於洴澼絖，則所用之異也。

這個故事其實很簡單，大意是，有個宋國人善於製造讓手不會龜裂的藥物，他家世世代代都以漂洗絲絮為業。有個客人聽說這種藥片，願意出百金收買他的藥方。於是他叫全家的人一起商量說：我們家世世代代以漂洗絲絮為業，只得到很少的錢，現在一旦賣出這個藥方就可以獲得百金，就賣了吧！

客人得到了這個藥方，便去遊說吳王。這個時候，越國侵犯吳國，吳王就派他帶兵應戰，正值冬天，吳軍與越軍水戰，因為吳國的士兵使用了這種能夠是手腳不被凍裂的藥，而打敗越國。

吳王割地封賞這位進獻藥方的客人。同樣一個藥方，有的人因此裂土封王，有的人卻只是用來漂洗絲絮，而最大的受益者是吳王，因為他不僅打敗了越國，而且獲得了更大的利益。

是不是感覺劇情是那麼的相似？同樣是配方，同樣有買家，同樣三個不同的角色，得到了完全不同量級的價值。

同樣的一件東西，在不同的人的手裡，價值完全不同，產生這種區別的原因是什麼呢？

格局，站在不同的高度，看到的是完全不同的世界，這就是格局的價值。

如果我們深陷其中的時候，試著提高一個層面看問題，或許，問題就不再是問題，很多事情都會迎刃而解。

同樣的道理，同樣一個東西，把它放在不同的地方，價值完全不一樣。升維思考，發現我們本來認為互相沒有關係的人和物，物與物之間的關聯的能力，或者說讓垃圾變成黃金的價值是人創造財富核心的能力之一。

簡單的說，格局就是升維思考，降維打擊。

我們經常會對於一些互聯網巨頭動輒幾十個億收購一個不知道幹什麼的網站感到錯愕，特別是這兩年，他們幾百億的規模去收購一些已經基本沒有多少盈利能力的傳統零售巨頭，比如說阿里收購大潤發，騰訊入股線下的沃爾瑪、永輝，蘇寧收購家樂福中國、迪亞中國、萬達百貨都是幾百億的交易規模。

其實，區別就在於，如果我們侷限在傳統的商業零售業視角，基本上已經是無利可圖，但是如果從更高的維度上而言，用這些錢去收購如此巨大的、實實在在的、帶有巨大現金流的相較於線上流量而言簡直是太便宜了。

每次重大的技術革新，所有的行業可能都會被重構，在互聯網、物聯網、工業互聯網的萬物互聯時代，基本上中國的所有產業，都可以重新做一遍，這就是當下和未來的機會。在這樣的時代，並不是說傳統實體行業已經不需要了，反而是更重要了，從滿足我們的信息、娛樂需求的互聯網的初始階段，我們會逐步進入萬物互聯的時代，重新去發現傳統行業的價值，重新去定義傳統行業的結構和形態，可能就是我們價值的所在。

格局，說到底，就是在更高的層面上，重新定義價值的能力。

這裡被重新定義價值的並不侷限於生意，也可以重新定義我們自己的價值，包括我們的朋友、同事還有我們的其他資源。

比如我們自己，我經常打一個比方，就是說，我們創建一家企業或者只是為了完成一個任務，都是為了實現一個目標，這就像一臺精密的機器，我們通常都有兩個角色，一個是作為具體零件的角色，一個是作為機器設計者的角色，但是，我們很多時候入戲太深，只關注我們作為零件的角色，即使不是自己的強項，也不是自己的優勢，也要勉為其難的苦苦支撐，實際上，如果換到機器設計者的視角，最應該做的，就是換上更適合的零件，比我們更優秀的零件，讓這臺機器能更高效的運行。

同樣，對於我們的同事和合作夥伴，我們也要知道在哪兒更能最大限度的發揮他們的價值。

所以，所謂的格局都是委屈撐大的，並沒有觸及格局的本質。

格局的本質就是，把自己從“我”抽離出來，更客觀的去從更高的角度、更多的角度重新反反覆覆審視自我、我們的企業、我們的合作伙伴，並在更高的層面上重新定義各自的價值。

這一方面要來自於我們冷靜的觀察、深入的思考，同樣也需要我們不斷的學習、琢磨，我的個性簽名一直是：一直在跨界，從來不專業，其實就是一直提醒自己去關注在不同的層面對同一個業務、同一件事物、同一個人進行不同價值評估，我們不僅要發現價值窪地，還要學會佔領價值高地。這其實就是一種提升自己格局的技術訓練。

提升自己的格局，在更高的層面上，重新定義自己的價值。