二戰後期，英國皇家空軍與德國空軍交戰。為了增強自身的防禦能力，英國決定給轟炸機安裝厚鋼板，以抵禦來自德軍防空炮火的襲擊。
然而，飛機一旦裝上了沉重的鋼板，機動性就會受到影響。因此，皇家空軍只打算給最合適的部位安裝。他們對返航的飛機進行了檢查，發現兩側機翼的彈孔數量最多。答案似乎一目瞭然：飛機的機翼最容易受到炮彈攻擊，應該給它們加裝厚鋼板！
就在大家感到歡欣鼓舞之際，一位來自匈牙利的統計學教授提出了相反的意見：機翼彈孔密佈，恰恰證明這些飛機沒有遭到致命攻擊。反倒是機頭和機身應該加強保護，因為被擊中這些部位的轟炸機統統有去無回！
這就是統計學裡著名的“倖存者偏差”理論。皇家空軍的錯誤在於信息渠道。他們的樣本僅僅侷限在返航的飛機裡，卻忽略了那些真正需要研究的對象。
站在後來人的角度，你可能會嘲笑英國人的無知，這麼簡單的問題為何就看不出來呢？其實在今天，“倖存者偏差”仍在影響著我們，從日常生活到商業世界，你我稍不留神，就會掉進陷阱。
比方說，中國人有句老話，叫做“紅顏薄命”，難道真的是因為漂亮的女人活不長嗎？真實的情況是：長得醜的大家根本不會關注。長壽與否，和長相無關。
再舉個例子，我們經常對外國人產生某種刻板印象，比如法國人浪漫，印度人奇葩，美國人大大咧咧等。殊不知，這種印象大多來自新聞報道或文學作品，而不是日常的接觸。信息渠道的單一，影響了我們的認知模式。
當然，將倖存者偏差發揮地“淋漓盡致”的，莫過於商業世界的“成功學”。
十幾年前有一本暢銷書，叫做《追求卓越》，作者托馬斯·彼得斯是麥肯錫公司的諮詢師。為了寫這本書，作者專門走訪了43家公司，和這些公司的管理層進行深入交流。在研究了各自的財務報表和企業文化之後，彼得斯在書中列出八個共同點，包括崇尚行動、貼近顧客、自主創新、注重人才、重視價值觀、堅守本業、簡化流程、寬嚴並濟等等，作為企業成功的關鍵要素。
如果我們給《追求卓越》改個副標題，諸如“企業基業長青的八個秘訣”之類的，肯定會引起不少人的追捧。事實也的確如此，《追求卓越》自八十年代問世至今，一直暢銷不衰。曾經被《福布斯》雜誌評為美國最具影響力的商業圖書之首。
《追求卓越》這本書寫的不錯，作者對優秀企業基因的概括也很到位。沒有人懷疑湯姆·彼得斯的嚴謹和誠意。如果這本書只是寫給那43家企業的CEO看的，為他們的功勞簿上添一抹亮色，那倒也沒什麼。
但問題是，《追求卓越》是寫給那些企業還不怎麼成功，甚至壓根沒有創業經驗的管理者看的，此書向他們傳遞了這樣一個信息：只要你能做到以上八點，你也能像他們一樣！
如今，類似《追求卓越》這樣的商業書籍仍舊大行其道，但背後的“陷阱”卻很少有人注意到。
假設你是一位財經記者，前去採訪一位上市公司的CEO，你問這位老闆：“X總，您今天能走到這一步，靠的是什麼？”對方琢磨了半天笑而不答，顯然是在思考以下問題：如果他告訴你成功靠吃苦耐勞，高瞻遠矚，未免失之籠統。說的太複雜吧，又怕別人聽不懂。說的太簡單吧，則顯得自己沒水平。所以，他必須找到一個既能說服自己，又顯得獨一無二的理由，以便讓讀者相信一切都是真的。
請注意，這位CEO並不想誇大什麼，也不想隱瞞什麼，他在認真地思考，自己是如何走到今天的？如果給他一張紙條，他可能會寫下一些關鍵詞，諸如使命、願景、價值觀，還有戰略、模式、企業文化等等，興許還有一些格言金句。有這些就夠了，接下去的總結工作就是財經記者和行業專家的事了。
當你拿到企業家這張寫滿關鍵詞的紙條時，你如獲至寶。你慶幸已經找到了解釋這家企業成功的鑰匙。當然，為確保信息的飽滿度與顆粒度，你還會採訪公司的其他成員，從新聞媒體中查閱關於企業的報道，從年報中提取有用的數字。因為大致的框架已經形成，你所蒐集的一切，不過是在驗證已有的判斷。
不久之後，你的文章出爐了，業界好評如潮，讀者紛紛點贊，企業則興起了學習這家公司的熱潮。你的文章被各大媒體轉載，不少企業組團對這家公司進行參觀訪問。你和那位CEO則名利雙收。
然而，這篇文章唯一的價值，除了幫助企業成名，恐怕沒別的實質作用了。不少企業很快就會發現，他們從這家公司學不到什麼，頂多掌握一點皮毛。
為什麼會這樣？是你的寫作誇大其詞，還是那位CEO在刻意炒作？也許都不是，而是你們皆忽略了一個重要的前提：你的所有結論，都是在企業已經成功的基礎上得出的。那些被你研究的企業，皆為殘酷商業競爭中所留下的“倖存者”。
你們犯了和當年皇家空軍同樣的錯誤，皇家空軍在已經安全返航的飛機上尋找最容易被炮彈擊中的部位，一旦預設了這個前提，他們看問題的視野就被限制住了。正確的做法應該是，讓幾架飛機同時升空與敵軍作戰，並觀察飛機被擊中哪些部位後容易墜毀，哪些還能挺一段時間。不過在槍林彈雨中，沒有人能做出如此準確的觀察。
對於企業而言就更難了，企業面臨的環境瞬息萬變，比戰場上覆雜得多。企業的每一項決策，都是在具體的環境中做出的。企業的戰略也好，目標也罷，都離不開特定的前提條件。如果其他企業忽略了這些前提，只看到企業做了什麼，結果將會一無所獲。
比方說，《追求卓越》把堅守本業作為企業的制勝法寶，現實是否是這樣呢？我們隨便舉幾個成功企業的例子：豐田公司是做紡織機起家的。做手機的諾基亞原本只是家木材廠。目前如日中天的阿里和騰訊，早年分別做B2B業務和短信。放眼今天的跨國企業，不少公司與他們當初的業務沒有任何關聯。是時代逼著他們不斷變革，成長為今天的樣子。
再比如，《追求卓越》主張企業管理應該寬嚴並濟，聽起來很有道理。但反例比比皆是。蘋果的喬布斯以專制粗暴著稱，他卻讓蘋果公司成為了史上最偉大的科技企業之一。他的繼任者庫克剛柔並濟，為人謙和，卻未能讓蘋果重現喬布斯時代的輝煌。有些企業依靠嚴苛的紀律走向成功，有些企業卻在過度追求平衡中陷入失敗。
因此，所謂企業的成功秘訣，都是在假定了某些前提條件下的產物。這些條件包括企業已有的資源，領導人的天賦，特定的行業環境，以及來自外部的黑天鵝事件。這些條件被經濟學家稱為“外生變量”，即已經發生，無法從主動去改變的變量。
那麼，有沒有可能避免“倖存者偏差”呢？很遺憾，在以兜售成功為主旨的哲學中，這很難做到。從商業媒體到諮詢顧問，他們的主要任務之一，就是把複雜的變量加以簡化，以便概括出一個清晰易懂，指向明確的模型。這就不可避免地導致很多信息被選擇性地忽略或者過濾掉。
真實的創業，不是去線性地完成某個目標。而是經歷了反覆的試錯與調整，是企業與環境的重複博弈。沒有人一開始就知道自己最後能做什麼，也不是每個人都能成為自己想成為的樣子。創業過程的繁瑣與艱辛，不是靠幾個漂亮的模型就能概括的。商業培訓也無法帶給你執行力與判斷力，真實的商業體感，只靠一步步走出來的。
既然成功學不靠譜，為何它依然大受追捧？因為它就和學生考試想要標準答案，消費者買到電子產品需要說明書，習武之人渴望擁有武功秘籍一樣，可以為我們提供一條捷徑。成功學不會消亡，因為它永遠迎合了我們希望一勞永逸有所獲得的心理，這正是它存在的基礎。
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