職場上拉開人與人之間差距的是思考力

你有沒有想過這樣一個問題：當今高速發展的社會究竟需要什麼樣的人才呢？

對於這個問題，你會想到很多答案，但是如果我告訴你當今競爭如此激烈的社會最需要的是擁有獨立思考能力和解決問題能力的人才，你一定會贊同。思考究竟有多重要？

愛迪生曾經說過：

學習知識要善於思考，思考，再思考，我就是靠這個方法成為科學家的。

偉大的數學家帕斯卡甚至說：

人是為了思考才被創造出來的。

說到提高思考力，麥肯錫公司那些頂尖的諮詢顧問們居然是用做筆記的方法來幫助他們思考並解決問題的，是的，你沒有聽錯，他們是用做筆記的方法來提高思考力的，那可是麥肯錫啊，一份文案能賣到上千萬的麥肯錫啊，一個小小的筆記有這麼神奇嗎，我們今天就來學一下。

這本《麥肯錫筆記思考法》的作者是大島祥譽，麥肯錫頂尖諮詢顧問。我們都知道，麥肯錫是全球最大的管理諮詢公司，他們的工作就是為顧客解決各種各樣的問題。在麥肯錫工作的時間裡，大島祥譽發現他的前輩和同事們無論遇到多麼困難的問題，只用3種筆記（橫線筆記、方格筆記、麥肯錫筆記）就能從紛繁複雜的狀況中找出本質原因，從而找出有效解決方案。

他們把筆記當成思考和解決問題的工具，只要在解決問題的四個步驟中，這四個步驟你也很熟悉，就是發現問題—提出假設—驗證假設—提出解決方案。

在這四個步驟中分別選擇相應的筆記，就能將頭腦中的思考可視化，理清思路，從而找出問題的解決方法，這就是麥肯錫獨創的筆記思考法，正是因為筆記思考法的存在才能讓麥肯錫諮詢顧問們無論遇到什麼問題都可以遊刃有餘，而獨創的筆記思考法也成為麥肯錫逐漸強大的原因。

究竟如何用筆記思考並解決問題，大島祥譽在《麥肯錫筆記思考法》中對每一個步驟都做出了詳細的分解，你只要按照他的介紹在每一個步驟中選擇相應的筆記，並注意相關的問題和技巧，你也可以成為麥肯錫似的高效率高品質的職場人士。

利用橫線筆記收集信息，輕鬆找出本質問題

就如你熟悉的那樣解決問題的第一個步驟是要先找出問題。

但是你知道嗎？問題也分兩種：表面問題和本質問題。

表面問題是你很輕易就能找出的已經發生的問題，就如它的名字一樣很表面，很容易就能找出來，但是本質問題是隱藏在表面下的根本問題，我們只有找出真正的問題，對症下藥，才能避免治標不治本，從而讓事情得到徹底解決。

但是工作中你遇到的很多問題並不像上班遲到這件事這麼簡單好找根本問題，這個時候你就需要橫線筆記幫你從複雜多變的情況中尋找本質問題了。

為什麼蒐集信息的時候要用橫線筆記？

因為橫線筆記便於攜帶、記錄。當你在現場觀察或者詢問其他人的時候，能很方便的把觀察到的情況，別人說的所有信息逐一記錄下來，橫線視覺上無線延伸，可以讓你思考的時候思維不受限制，想到什麼就寫下什麼，邊寫邊思考，能激發新的靈感。

需要你注意的是，在蒐集信息的階段不要做篩選，以免因為你的主觀意識遺漏關鍵信息，很多大案要案到最後能夠得到偵破都源於發現了第一次沒有被重視的細節，所以把蒐集到的所有信息都記錄下來是你首先要做的事情.

接下來，為了找到本質問題，你需要將收集到的信息按照2w1h三種意義也就是where、 why 、 how分開，

對應的中文說法就是按照問題所在、原因、對策將信息分類。

先定位問題出現在哪，是尋找真正問題的關鍵。很多時候，你總是急於尋找原因和對策，但是如果沒有找到問題根本所在，你找再多的原因想再多的對策都是無濟於事的。說到這裡你肯定會想那我一開始就只收集與問題根本所在有關的信息就好了，還用費這麼大的力氣去搜集所有的信息幹嘛呢？

一是因為你很少能一眼就看出本質問題是什麼，二來就算是一開始就知道根本問題出現在哪，專門針對根本問題收集信息，也很難找到準確的答案，所以你應該同時收集原因和對策的信息，更加全面的看待問題。

通過筆記寫下來，整理思路，對可能有關聯的信息作出分析，更加能推動你找出根本問題，從而得出你最終需要解決的問題是什麼，然後再把與這個問題相關的信息理順聯繫起來，重新審視，修正自己的認知偏差，建立針對本質問題的假設。

方格筆記集中分析問題結構，建立解決問題的假設。

在提出假設階段你需要用到的筆記是方格筆記，也是市面上最常見的一種筆記。這個階段，你不需要再蒐集新的信息了，只是針對第1個步驟中找出的問題所在，集中解決根本問題。

方格筆記有利於分解問題的結構，將思考放在你關注的問題上，而不是天馬行空，思維跑偏。

首先還是分組整理信息，和上面的分組不一樣的是，這次你需要將關注的信息按照：事實、解釋、行動分類，這個分類在現在的商業活動現場十分常見，麥肯錫形象的將這種分類叫做空雨傘，空是天空的空，雨是下雨的雨，傘就是雨傘的傘，天空飄來了烏雲（這是事實），可能要下雨（這是解釋），你需要帶雨傘（這是接下來你的行動）。

這是根據現實情況作出解釋從而推出建立解決辦法的假設，利用空雨傘這個圖表可以很容易的推出最終的行動。

還是舉一個例子，這一天你的老闆讓你解決員工會議沉悶的問題，通過收集信息你找到了員工會議不活躍的根本問題在於員工會上領導說的太多，理論太多，員工參與度感少，會議比較沉悶。在找到這一根本問題後，你就需要做出怎麼樣做能解決會議沉悶的假設，這個假設你需要根據現實情況，給出解釋，從而推出下一步的行動來。

驗證假設的時候有個需要注意的地方，一個是不要將不同的問題和信息分到一起，用上面的員工會議的例子來說，你把會議上員工說話太少這個事實加入員工討厭這個老闆，在另一個領導說話的時候員工說話就很積極這種解釋也只是個人主觀上的想法。

但是如果你把這一個情況和事實一起分組，那麼你最後推出的解決方案可能會有偏差，應該多用批判性的角度來驗證假設，多問幾個真的是這樣嗎，可以避免因採取不正確的行動而導致的失敗。

還有一個小技巧可以讓你一直建立的重點放在你關注的問題上，這個小技巧就是做標籤。

畫一條線將方格筆記分為左右兩部分，在豎線的左側用一句具體的話來做標籤提示你這是一個關於什麼內容的假設，這句具體的話最好用提問的形式來說，還是上面的員工會議的例子。

你需要驗證假設，那麼你以“是否改變會議形式來提高員工的積極性”這一一個提問形式的標籤作為假設，要比你單純的說一句：改變員工會議形式，增強員工的參與感要有用的多。

因為使用越具體的語言，給大腦的提示應該解決和關注的主題內容就越明確，同時提問形式有助於從從問這一個問題開始大腦就已經開始了回答，有利於大腦更加集中意識，一個優秀的提問標籤是一個解決問題的關鍵。

驗證假設就相對來說比較簡單了，你只需要針對你的假設列一個提問列表，針對第一個步驟中問題所在、原因、對策分別來提問驗證這個假設。

如果針對提問的回答中相互之間沒有矛盾性，那麼就能驗證這個假設，迅速執行這個假設，為了讓你的提問有意義，促進不斷思考，你可以多問為什麼，不斷提出的優秀問題可以讓你的假設得到更好的驗證，你可以試下大島祥譽的建議;在解決問題的現場，為了找出本質原因：

必須重複五次為什麼。

利用麥肯錫筆記展現成果：做一個老闆和顧客都稱讚的解決方案

首先你展示成果或者資料做的第一件事情就是利用“PTI”視點來總結資料。

所謂的“PTI”是英文Person.（人）Timing（時間） interest（關注的點）三個英文字母的縮寫，

翻譯成中文就是在你傳達資料之前你要想好三個問題：

你這份資料要給誰看，

什麼時間給對方看，

對方關注的點是是什麼。

想好這三個問題就能換位思考，讓你從製作傳達資料的一方轉換為接資料的一方，目的就是可以更好的讓對方瞭解你的思路，接受你的觀點，從而贊成你的方案，這個“PTI視點”就是讓你在做資料的時候不要以自己想說的內容為主題，而是應該想著怎麼說能讓對方接受，避免自己嗨翻天，而對方卻不知道你究竟在表達什麼的尷尬局面，而在思考故事線的時候就開始思考“PTI視點”會讓你的假設和提出的解決方案更準確。

有了“PTI視點”為前提，你還需要遵循“一個圖表、一條信息”的原則來提交你的資料，越是簡單一目瞭然的信息才能越讓人明白你究竟在表達什麼問題，你是怎麼思考這個問題的，接下來你需要怎麼做，他需要怎麼做一個圖表就能看出來，但是切記一個圖表只能表達一個信息，就是一個圖表只能說一件事，否則不會起到作用。

說完了注意的事項外，接下來你就要用麥肯錫筆記來展示你的成果了。

麥肯錫筆記是麥肯錫獨創的筆記，這是專門用來發表觀點展示成果的筆記，比方格筆記多了寫“標題”的地方，中間是用長方形框框出來的解答你提出的解決方案的圖解部分。

其實就是你在小學語文課上老師告訴你的議論文要有論點和論據，這裡寫標題的地方就是你的論點（你提出的解決問題的方案），下面長方形圖解的地方就是你為什麼提出這個論點，你的論據是什麼。

具體把論據分開就是現狀和對於現狀的解釋，在這裡展示的時候還需要用加重號告訴對方你的重點是什麼，加重號就是提醒對方關注的地方，也就是很重要的一種符號，你可以使用黑點或者加粗來提醒對方這是很重要的地方。

一般你的結論都需要用加重號表示，然後用金字塔原理按照結論-為什麼有這個結論的理由-現狀，由重要到次要的順序依次展示給對方看，結論只有一個，下面的論據和分論據三個為好，就是說這一條結論下面最好有3個理由，這個原則適用於你的生活和在工作中展示給對方3條最重要的理由就可以了，因為在心理學上，2不滿，4太多，在說服人或者展示資料的時候3是黃金定律。