小米刚起步时，雷军至少用了80%的时间在组建团队，找合适的人。甚至为说服一个硬件工程师加盟，雷军和他的团队轮番上阵，整整12个小时，终于打动这位工程师，才得以组成一支超强战队。

乔布斯大约用了四分之一的时间去招募人才，组建管理团队。

阿里巴巴马云也曾说：我宁愿选择一流的团队和三流的方案，也不愿意选择三流的团队和一流的方案。

可见，在企业的发展过程里，最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。没有一支战斗力超强的团队，企业如何在布满危机的商业战场中立足？没有一支执行力一流的团队，企业如何打败竞争对手、获得市场？打造一支优秀的团队，是管理者的首要任务。

”

Part1:思维力

组织管理

熵的含义：正常状态会走向无序

管理：即 对抗组织的无序是靠管理，对抗个人的无序是耗散结构

解决熵变的方法：

开放：不断与外部进行能量交换（物质，思想，能量）

不断打破自有的平衡

IPD集成式开发:Intergrated Product Development整合的研发体系

首先思考，业务的点，战略的点在哪里，在这个体系中，如何设计商业模式

中高层领导需具备：全局性（即系统性思维）、模型思维、情景思维

管理学提炼：计划 组织 领导 控制

BLM：全局性管理思想

提升管理的思路：

问问题，对问题本质的把握非常重要，问题的发现，比方案更重要

思考造成问题的原因是？

团队执行力弱的原因：

目标不清晰（kpi：本质是目标管理的工具）

员工做不到（系统的培训、作为领导者日常对于员工的辅导方法）

员工想不想去做（内在动力，及时的激励，即激励体系）

小结：组织战斗力的提升，找到解决问题的方法比问题本身更重要

Part2:领导力

管理的本质：激发

现代的企业和管理者面临的挑战

组织的生命周期越来越短

竞争视角发生变化：曾经赖以成功的东西，可能会成为我们进一步发展的绊脚石（如何以确定性去应对不确定性，是现代企业生存的法则），如何在正确的方向和赛道中，保持自己的竞争力，如何正确的选定每一个阶段的赛道。eg：google

技术大爆炸

外部环境多变

管理对象从体力劳动者转变为脑力劳动者（例如：薪酬体系的变化）

千禧一代成为职场的主力（人群面访数据可以查 ：任仕达雇主品牌调研报告）：千禧一代对于职业的看法在发生变化（需要了解他们，才能更好的领导他们，将 管理 方式 变更为 领导）（是否开心？是否明白做这件事的意义和价值？---个体成长路径，以及对于组织的价值，是支持千禧一代成长的源动力）

千禧一代：需要明白组织的目标，以及个体在组织中发挥的价值

需思考的问题：

如何应对在不确定的目标和环境下，管理好公司？---不确定环境下的管理，如何找到方向--目标

在不确定的环境下，如何激发组织的活力？组织的体系上做什么变化，更好的应对未来的发展？--在多元变化的体系下，组织如何变化调整，组织活力如何激发，如何发展--

如何更好的激发领导千禧一代--人

Kpi绩效考核 ，应该引导为目标引导管理

目标管理

目标管理与绩效管理之间的关系

Part3:管理力

组织架构的迭代

多个自组织形成阿米巴生态

组织和个体统一性和自主性中找到平衡

管理不是控制，本质是激发潜能和善意

奈飞文化手册核心：责任与自由

激励员工的因素：

物质激励：固定薪酬（工资）、浮动薪酬（绩效相关的薪酬增长）

短期：奖金、提成

长期：股权、期权

非物质激励：事情本身的意义、个人职业发展机会、有挑战性的工作内容

氛围激励：团队的氛围、被关注和认可

激励的技巧：4个糖果的故事（陶行知），激励要鼓励或任何的事件or行为

激励的3个黄金法则：

阐述意义（小和尚撞钟的故事）

及时激励（驯兽师训练小动物,海豚表演)

个性化激励（针对人群的特点进行激励）

注意点：

不同的人有不同的在乎点：可以查阅 翰威特 人力资源机构 大数据分析 雇员人群不同标签的特点

避免激励的误区：鳄鱼和青蛙的故事，要激励正确的方向和内容，并让员工清晰明确的认识到

应该激励的6个关键行为：

激励系统的设计：

工作和绩效的关系

员工在工作完成了，他是否清楚知道，他的绩效评分大概是多少？

激励和奖励的关系

员工获得的绩效评分，他是否知道他应对应得到什么样的奖励

奖励和需求的关系

员工获得的激励内容，是否是他想要的？

小结：激励的6点建议

员工成长领导误区

教练技术-GROW模型

1、目标设定

2、现状分析

3、方案选择

4、意愿

管理千禧一代的6个策略：

了解人群的偏好和特点

管理不是约束，而是正面引导，激发个体价值

1、强调工作的意义：

2、成为他们的导师而非老板

3、成为激励型领导者

4、使用交互式沟通方式

5、反馈越多，问题越少

6、他们不止朝钱看

7、支持弹性工作制

参考 ：关明生的案例

提升团队成员的责任感和主动思考能力

培养员工的责任感

培养员工主动思考能力

eg：网球教练1对1 coach举例

团队协作：

机制 是否 设置 协同 维度（阿米巴组织体系，有共同的利益和价值点，引导大家能达成协作的共识）

KPI应设置全员或者协同人员 公开

总结：

更多团队管理知识查阅专栏：