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导读：

任正非：什么是才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

大多企业的业务部薪酬结构中都会有提成工资这项。本文就提成进行探讨：

一、提成计算方式：

虽然提成点数，结算周期各不相同，但是很多企业都是简单的用销售额来计算提成的。

这样设计会产生许多问题，例如：业务人员只关注销售，不关注成本、销售费用，申请让价销售，送赠品、送服务……等。

问题就出在简单的用销售额来计算提成，但是大多销售额都是含税金额，含许多直接销售费用的。

案例：

以上述案例来看存在几个问题：

1、 销售额/产品成本：许多企业的产品是有议价空间的，业务人员往往是在相对低的价位成交的。

2、 合同销售额虽是100万，但税费只是公司经下手就要上缴的，如果按100万计算提成，意味着这13万税费也给员工发提成了。

3、 物流费也是直接给了第三方，按合同销售额计算提成，这3万物流费公司给出去了，还给业务员发了900元提成。

4、 商务费用、赠送配件成本，这些费用对于业务人员来说是可控的，如果按合同销售额计算提成，业务人员就不会关注这些，也没有管控这些费用的动力。

2、 提成发放的时间

企业的业务提成发放时间周期常见的有：按月度、季度、半年、一年、项目。

关于提成发放建议要及时尽量实现按月度发放，这样才能做到及时激励，激发业务员的动力。当然有的企业回款是分阶段有账期的，这种情况建议提成可以按回款先预发部分（建议预发幅度50%-80%）提成，等全部回款后再发预留部分。

1、采用销售额计算提成方式如下：

预发提成额=回款额×提成比例×预发比例

预发提成额=60万×3%×70%=1.26万

2、如果是采用毛利额计算提成，可以参考以下方式计算提成：

预发提成额=回款毛利额×提成比例×预发比例

回款毛利额=回款额×合同毛利率

预发提成额=（60万×16%）×18.75%×70%=1.26万

有些企业为了让业务人员更加有目标感，做高销售。就设置了各类阶梯提成，阶梯底薪等方式来做目标激励。但是这么做可能存在一些漏洞：

1、有的业务员为了获得高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。

2、也有业务员发现当下业绩达不到高提成目标,将业绩硬推到下个提成周期。

3、还有不少业务员因为做不到高业绩,但由于低业绩的提成点数很低,内心存有诸多不满。

4、为了达到更高销售级别,有的业务员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。

小结：底薪+提成的弊端

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

3、员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心。

4、只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低。

5、一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职。

6、如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心。

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改进建议：销售提成固定，单独设立业绩目标激励，提供几种方法参考：

1)目标对赌；例如，达到某个目标，特别奖励X元，若未达到乐捐Y元（一般X是Y的3-5倍，根据目标订立的难易程度）

2)目标PK：例如，业务团队中每个人分别订立目标，完成低于目标的乐捐，公司再跟投一定金额，奖励给达到目标或排名靠前的人。

3)排名奖励：将业务员的业绩进行排名，可以将业绩水平分成若干个组进行排名，以保证排名的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

4)荣誉式激励：例如，名头销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。

5)压力激励：X次不达底线目标，可以提成打折、辞退、转岗等。

6)福利激励：例如旅游、学习、评优等。

总结：在提成设计上,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础,防止常规发生的漏洞。

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

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