浩然之士
我覺得一般說核心競爭力，並不完全指技術水平，而是含公司的業務、技術、管理水平，組織結構，領導等等加起來的，這個命題真的有點廣，一般人都回答不了。
我可以嘗試的來回答一下，但自我感覺特別膚淺，大家也就不要太認真了，就當瞭解一下吧。
一、華為管理體系，或者說架構什麼的都行。
我們知道華為是全員持股的，同時華為員工的薪資主要是由基本工資和股份分紅所得，任正非也不例外，基本工資在頂級富豪嚴重根本不足掛齒，股票分紅可以說是華為員工最看重的點。
根據網上的數據，華為公司大部分股票是由員工持有，任正非只有1.4%。而這樣的好處是使每個華為人都有主人翁的精神，覺得都是在為自己拼搏，而不是自己僅是個一個打工崽。
這個體系也可以說是華為的核心競爭力之一吧，畢竟一般人學不來，學了也學不像。
二、華為的研發機制
這一點說起來很簡單，那就是華為每年都拿出重金來投入研發，全球都可以排得上號的。
比如最近10年華為研發投入近5000億，當然這種機制之下一定會有高產出，截至2018年底，華為累計獲得授權專利87805項。而在5G上，華為專利數全球第一，這就是體現。
三、華為的核心技術優勢
這個是以上機制下的產物，目前華為在5G芯片、手機Soc、AI芯片等等芯片上，已經有了相當的水平，另外在5G設備、5G芯片上有著明顯的領先優勢。
同時華為的手機在全世界都知名，華為筆記本在中國暢銷，華為手機全球第二，這些都是華為的核心競爭力。
當然，此外還有很多很多，比如華為的狠性文化，華為的營銷方式，華為的管理層等等，反正可以總結為：成功的公司都是相似的，那就是領導強，文化棒，技術水平高，而不成功的公司各有各的毛病。
互聯網亂侃秀
華為謙虛的表示：特斯拉能做的，我們都能做到。
華為入局汽車，將帶來怎樣的衝擊？當全球汽車產業經歷大變局，“新四化”成為點燃想象力的火花，華為作為全球5G領先者，又將以何種形式改變出行？日前，華為宣佈將研發自動駕駛重要部件激光雷達和毫米波雷達，引發了業界很大期待，華為的汽車邏輯也進一步浮出水面。
特斯拉能做的，華為都能做到？
細數起來，華為的汽車佈局已有五年。這段時間裡，華為的態度從“語焉不詳”到“欲說還休”，再到如今的高調發聲，外界完全可以對此推測——它準備好了。先看華為的定位：“不造車，未來要成為增量部件的供應商。”這個態度，華為輪值董事長徐直軍在今年4月的上海車展上旗幟鮮明地表示過，在剛過去不久的世界智能網聯大會（10月23日）上，徐直軍再一次這樣表示。早在2018年，華為就密集與主機廠簽訂戰略合同，在更早的時候就悄然組建了汽車事業部，中間的過程我們不予詳解。我們最關注的問題是，華為現在是什麼水平？“特斯拉現在能做到的事情，我們都能做到。”徐直軍如此說道。
這樣說的底氣在於，華為在算法與通信技術有多年沉澱和積累。徐直軍甚至說，目前除了自動駕駛軟件需要繼續研發，其他電動車以及自動駕駛所需的，華為都有現成的技術、專家和人力儲備。華為勾勒出了一個整體方案，包含五個部分，分別是智能網聯、智能駕駛、智能座艙、智能電動和雲服務。可以看出，華為本質上是在汽車行業內滿足對智能網聯汽車場景的需求。面向車企提供部件、技術和解決方案。一輛真正意義上的智能網聯汽車，都需要哪些部件和技術？芯片、操作系統、高精地圖、雲計算、AI、大數據、5G、V2X……在這其中，華為所宣佈正在佈局的，激光雷達與毫米波雷達最能引發人們的想象。因為，它們是無人車的核心。
這個雷達的命運，華為的態度很重要
激光雷達與毫米波雷達，各有特性，各有分工，但業界對他們的態度卻有分化。先看毫米波雷達：短距離探測，穿透霧、煙、灰塵的能力強，因此可以在糟糕的天氣中探測，與攝像頭一起用於低級別自動駕駛場景，最常見的三種用途是ACC（自適應巡航）、BSD&LCA（盲點監測和變道輔助）、AEB（自動緊急制動，通常配合攝像頭進行數據融合）。成本較低。再看激光雷達：精度高，成像能力強，探測範圍廣，但是容易受惡劣環境影響，霧霾天可能直接失效。成本非常高。從以上主要用途可以看出，毫米波雷達在現階段的智能輔助駕駛中已經得到了普及，並且成本低廉，業內對他的大面積應用沒有爭議。但是激光雷達並未如此。因為成本非常高，一度引發是否真正需要的爭論。最著名的例子是特斯拉創始人馬斯克曾公開表示：誰用激光雷達，誰完蛋！但是，大部分人認為，這可能是礙於成本的“吃不著葡萄就說葡萄酸”的反應，也有外媒拍到特斯拉搭載激光雷達試驗，馬斯克被“打臉”。
激光雷達，到底是不是必須的？事實上，在無人駕駛汽車“摸著石頭過河”的現階段，沒有一家在技術上宣告成功了，真正落地更是遙遙無期。一位從事智能駕駛的工程師曾對車圖騰表示，“沒人能肯定未來的技術路徑。”然而，華為正式宣佈進軍激光雷達領域。徐直軍直言不諱：“至少從現在來看，在自動駕駛領域中還沒有可以替代激光雷達的傳感器。”這一表態，將在很大程度上改變激光雷達商用化的全球格局，並且加快進程。寡頭的遊戲
現實是，像馬斯克一樣放棄激光雷達的公司少之又少，更多人認為，在未來的自動駕駛感知領域，需要對不同傳感器進行融合，只有這樣，才能夠對環境建立比較好比較可靠的感知，這裡面就包括攝像頭、毫米波雷達以及激光雷達。換言之，沒有一種傳感器可以適用於任何使用環境。但是，激光雷達在商用化的路上苦苦掙扎：因為成本高，所以只有谷歌（Waymo）、Uber等公司在面向未來的L4、5級別自動駕駛車上使用，但是這些車型並未量產，那麼，激光雷達就無法實現規模化，成本就降不下來。
所以，當市場“看不見的手”進行有效地資源調配時，我們看見激光雷達的產業趨勢，是從小散亂的初創公司，開始通過併購、注資等方式，一步步向寡頭的格局邁進。這也就是為什麼，國外最大的幾家激光雷達公司Velodyne、Quanergy開始引入主機廠、零部件廠和互聯網企業，其中，Velodyne由百度和福特聯合投資，Quanergy則有老牌零部件巨頭德爾福參與。就連自動駕駛領導者Waymo旗下的激光雷達業務，也有克萊斯勒支撐。
（激光雷達眼中的世界）華為入局之後，將有望打破舊有的外國主導激光雷達的格局，目前北美佔據整個市場收入的45%左右，歐洲佔據33%市場份額。這塊市場的容量之大，令人咂舌。前瞻產業研究院測算，2017年，全球激光雷達行業市場規模約在16.5億美元左右，預計到2022年全球激光雷達市場規模將超過52億美元。做激光雷達，華為有天然優勢：“華為會利用自己的 5G 技術來開發毫米波雷達，實現全天候的成像，同時也會充分利用全球領先的光電子技術，開發激光雷達，真正解決激光雷達面臨的成本問題與性能問題。”徐直軍指出。從PPT到試裝車，再到大規模量產，華為將在這條商業化鏈條上起到推波助瀾的作用。華為的入場，將給行業帶來新氣象。 車圖騰
作為在華為奮鬥多年的老兵，我想這個問題我最有發言權。因為親身經歷了一個個產品的成功，我深刻感受著華為的運作模式，親眼見證著華為核心競爭力是如何勝過競爭對手的。華為核心競爭力是什麼呢？最關鍵的就3條。
1.能上能下的管理體制
華為深知選將的重要性，從幹部選拔、任用、考核都徹底貫徹著以結果為導向，想搞關係上位？沒可能！公平公開的競聘和考核，使濫竽充數者難以立足。但凡帶兵的都是有真才實幹之輩，保證了管理的有效性。還有就是能上能下的機制，有功了就晉升，辦砸了就下課！可不是說說了事，真地是這樣做的。
2.績效牽引的用人制度
大夥兒都認為華為的薪酬不低，但卻並不太瞭解的是，同崗不同酬的差異化收入策略。在華為，不是大家普遍收入高。拿多少錢和貢獻大小緊密關聯，也就是績效決定收入。華為的人績效等級可不是打打而已，不同等級的獎金包甚至會是兩到三倍的差異，還有配股的機會以及數量也有著明顯的區別。想掙得多？努力把績效搞好才是硬道理！於是，你會發現華為人都很自覺地奮鬥，為啥？給錢多呀！
3.以客戶為中心的價值觀
華為始終貫徹以客戶為中心的理念，管理制度也好，員工行為也罷，始終瞄著這個目標，從來都是做客戶需要的，而絕不是某個領導想要的。有很多公司習慣想當然地定方向，或者瞄著最好的產品或服務去努力。但結果往往是客戶並不買賬！在華為，市場部會深入挖掘客戶的真實的價值需求，以此來牽引和規劃公司的產品功能規劃。另外，華為只做合適的而不是最好的，因為公司要的是性價比，沒必要浪費不必要的成本投入。
華為的企業文化被冠以狼性的標籤，不只是全員崇尚艱苦奮鬥，更是在管理上，在理念上，在企業戰略上，以狼的特質為要求，講究目標性、紀律性、團結性。因為有正確的方向，有絕對的執行力，所以才有那一個一個讓業界驚豔的商業成就！
管理講壇
華為的核心競爭力，首先是他們20多年創業過程當中積累起來的的一個比較完善的狼性團隊的治理體系。其次是華為全球18萬多人的團隊形成的強大的研發能力，包含基礎科學等方面的深度研究能力。所以華為在一個戰略方向上，只要他認定了，它就會在一個重點方向上通過狼性團隊的強大突破能力進行進攻，並取得勝利。華為可以說現在已經成為我們中華民族整個科技行業的一個旗幟，是我們中華民族屹立在世界科技領域的最好證明。
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1.領導力
華為超強的領導力，首先來源於任正非。其領導風格是強硬的、務實的、低調的。任正非是一個非常低調的人。他不願接受記者採訪,也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。儘管如此,其傑出的領導力依然能夠“引無數英雄競折腰”。
明確的開展綱領。早在1996年,合理國內許多企業還在追逐飄忽不定的開展機會時,任正非就初步醞釀起草促《華為基本法》——一個明晰界定公司任務、願景、運營哲學、人才理念、中心價值觀等決議企業久遠開展的綱領性的東西。這可以說是我國民營企業第一次對尋求基業長青所做出的全面考慮,也在迄今為止的十多年裡確保了華為的正確航向——專心於通訊設備供給,永不進入信息服務業,更不為深圳如火如荼的房地產和股票炒作所引誘。
假如咱們把華為比作一列高速行駛的列車,那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌跡。經過這個軌跡,任正非巧妙地將一己之謀、一己之力,轉化成了全公司八萬多名職工共同奮鬥的方向和方針。
2.正向激勵的股權設置
在薪資問題上,任正非提出我們“決不羞羞答答”,而是“堅持不懈地向優秀職工歪斜”。具體做法是:以才幹、貢獻和崗位的重要性來斷定職工的酬勞,使那些認真擔任、成績拔尖的職工能得到豐盛的回報。
在股權分配上,職工的持股份額依據“才幹、職責、貢獻、作業態度、危險許諾”等狀況歸納斷定,然後形成了優秀職工團體控股、主幹職工大量持股、初級職工恰當參股的股權分配格局。
3.向奮鬥者致敬的文化
狼性的華為不止一次為世人所知，稍微瞭解華為或者和華為員工熟悉的人都很認同這個觀點，加班、拼命、通宵似乎成為了標配，而入職後華為員工自願簽署的奮鬥者協議則為人津津樂道。
70後、80後對這些管理方法比較適應，畢竟與曾經的飢餓記憶相比，996之類的加班文化真是不值一提。每個企業都有其文化，華為的企業文化就是其倡導的奮鬥者文化。華為的組織裡流著這樣的血液，那麼它吸收的一定也是同樣的新員工。
4.對人才的渴望
人才在哪裡，華為就在哪裡：華為研發從2011年開始將研究和開發分開，前者面向不確定性，以技術為導向；後者面向確定性需求，是商業成功為導向。華為在國際化的過程中，在戰略資源聚集地區建立戰略能力中心，更多的就是研究型機構。華為公司前二十年是走向國際化，是以中國為中心走向世界，我們後二十年是全球化，以全球優秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射全球。研發部門在全球已經有幾十個能力中心，這些能力中心不是負責本地業務的，也不是負責歐洲業務的，而是領導華為的全球業務。全球能力中心的佈局和建設將會持續下去，這些能力中心會逐漸補足各專業組織的能力。
堅持從成功實踐中選拔幹部，華為有個選拔幹部的“三優先”：一是優先從成功團隊中選拔幹部。出成績的地方，也要出人才；二是優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，優秀的幹部必然產生在艱苦奮鬥中，比如華為內部就有明確規定機關幹部要想晉升，必須要先去海外鍛鍊；三是優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。
用人所長，英雄不問出身：華為認為，優點突出的人往往缺點也很突出，選拔幹部時要看主流。“要注意挑選優點突出、能帶兵的人擔任各級一把手。優點突出的人往往缺點也很突出。我們用人不能求全責備。我們審視其優、缺點時要看主流。提拔幹部不要把戰略素養看得過重，不要過多地看資歷，不要對幹部求全責備。要現實主義地選拔幹部，敢於提拔年輕幹部，堅持責任結果導向。”
黑客日
華為最主要的還是具有很多自己的知識產權體系，很注重研發，有自己的核心競爭力，例如：手機產品，經過短短的幾年時間就能發展到今天的規模，靠的就是強大的研發能力，開發了自己的CPU。像華為這樣能夠投入巨資搞研發的企業太少了。並且華為的人力資源分佈是個啞鈴型結構，研發和市場各佔40％，行政和生產人員只佔20％。這樣構築了 華為研發能力和市場營銷能力；這兩種能力的結合就構成了以客戶需求為導向的創新能力。華為一手 抓普遍客戶關係，一手抓以客戶需求為導向的低成本研發。還有企業文化也是很重要的一環，有這些優勢，華為能夠不成功才怪！
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感謝😊！聽聽我的看法
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張溫暖cc
吹牛和碰瓷，真正有傲視群雄的資本就不會東比西比找存在感。
L賽德曲黑
華為最厲害的就是吹牛逼，請一群網絡水軍，到處說華為好，華為吹牛逼能上天啊，把牛都吹出陰道炎來啦，牛奶該漲價啦，華為把牛都吹出毛病來啦
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