本篇文章為你講述，《孫子兵法》的《軍形篇》最後一個理念，

《軍形篇》著重講了作戰的基本原則，其中第一條，“勝可知，而不可為”，運用到企業經營上來，就是定位的問題。

這是瀚霆方法論（專注企業經營管理，創業者和職場精英個人成長）的第32篇原創文章，約2729字，閱讀時間約2分鐘。

認識你自己 找到定位

先來看原文，孫子說，“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。”

意思就是，以前真正善於打仗的人，都是先讓自己立於不敗之地，然後等待戰勝敵人的機會。立於不敗之地，靠的是自己，而能夠戰勝敵人，是因為對方給機會了。

這是什麼意思呢？

就是說，不是因為你厲害，把敵人打敗了，而是敵人給機會了，你才能打敗他。

說白了，就是蘇格拉底的那句名言：認識你自己。你要對自己的實力，有充分的認知，不是什麼時候都能打贏的，如果明知道打不過，還去主動進攻，這種人的自我認識就不夠。

就像我們今天做企業，明明知道在這個領域，有一個或者幾個龍頭老大，已經做的非常成熟，你還上去硬剛，那不就是找死嗎？

所以說，先要保證自己能夠不敗，對自己有一個清晰的定位。

而且，哪怕你明面實力比對手強，也不是說強行去拼，就一定能獲勝的。

比如說官渡之戰中，袁紹對自己的定位就很有問題，明明坐擁十萬大軍，而曹操只有一萬餘人，實力差距懸殊。但是驕傲輕敵，完全沒有意識到危險的存在，白白被曹操燒掉糧草，最後被抄後路，大敗而歸。

這就是典型的，對自己的認識不夠，定位不清。

孫子接著又說，“故善戰者，能為不可勝，不能使敵之可勝。”打仗很厲害的人，能夠做到己方不被戰勝，但不能做到一定戰勝敵人。就像剛剛說的，打敗對手不是因為你強，而是對手自己給機會。

比如說現在的騰訊，在社交領域，毫無疑問是中國的第一。但是，在這些年當中，也出現過不少的社交APP，想去挑戰騰訊的地位，但基本都是曇花一現，還沒火起來就消失了，活下來的也是極其小眾；哪怕是阿里巴巴，在支付寶、釘釘上不斷加大投入，想要把社交領域做起來，但到現在為止，也沒有太撼動騰訊的“一哥”地位。

換句話說，如果騰訊自己不犯一些低級失誤，不自己作死，持續地優化用戶體驗，別人想戰勝他，幾乎是不太可能的。

就像孫子得出的結論，“勝可知，而不可為”，取勝不能強求。

其實，整個看下來，孫子的這些理念，其實就講了一件事，認清自己，清晰自己的定位

。一方面，先把自己做到不敗，再來談戰勝敵人；另一方面，勝利不能強求，對手失誤給機會，你才有贏的機會。

如何清晰自己的定位

那問題就來了，企業要怎麼來定位呢？

要選擇什麼樣的定位策略呢？

首先，必須得提一下，這個定位並不是要你對企業、對產品做什麼事情，而是說讓你的企業和產品，在消費者的腦海裡，確定一個合適的位置。簡單一點來說，就是當你問消費者，這是一傢什麼企業的時候，消費者可以很輕鬆、很準確的回答出來，這就是定位清晰的表現。

就像人們普遍認為，空調要選格力造，冰箱選海爾牌，飲料就喝可口可樂，這已經形成了一種固有認知，一想到某種產品，就覺得應該要買這個品牌。

這就是一個成功的定位。

孫子說，“不可勝者，守也；可勝者，攻也”，敵人沒有失誤，這時就應該先做好防守，養精蓄銳，等待時機；當出現了戰勝敵人的機會時，就應該主動發起進攻。

根據這一點，我提煉了定位的兩大策略：

第一，跟隨定位策略，也就是防守。當你的實力不足時，就跟著行業老大來走，先保證自己能夠活下去，慢慢積蓄力量；

第二，對抗定位策略，也就是進攻。當你發展起來了，實力足夠強，就可以主動進攻，甚至和對方“對著幹”，搶佔市場份額。

蒙牛跟隨定位策略

1999年，剛成立的蒙牛還非常的弱小，只有區區幾百萬啟動資金；而當時的伊利，卻已經是內蒙乳製品的第一品牌，市場公認的。

所以在當時來說，蒙牛肯定是沒有辦法直接幹掉伊利，做成第一的。

於是，蒙牛巧妙地運用了跟隨定位策略，進行了防守。怎麼做的呢？就是說，既然行業已經有老大了，那我跟著你混，做個老二吧。

因為在當時，內蒙古乳業第一品牌是伊利，這事世人皆知；可是，第二品牌是誰？沒人知道，也沒人關注。

所以，蒙牛推出了一系列的措施。

一方面，在營銷上，他們的廣告牌子上，寫的是“做內蒙古第二品牌”，在冰淇淋的包裝上，他們打出了“為民族工業爭氣，像伊利學習”的字樣。不僅沒有攻擊伊利，還幫伊利宣傳，但無形中就把蒙牛的地位拔高了。

另一方面，在產品上，蒙牛也對伊利，給出了足夠的尊重。在所有的產品上，都比伊利的包裝要差一等，比如說，伊利的高端產品用的是A包裝，普通產品用的是B包裝，那我蒙牛的高端產品就用B包裝，普通產品就用再差一等的包裝。給大眾的感覺就是，蒙牛是伊利的“小弟”。

此外，在市場上也是這樣，伊利的主戰場在一線城市，蒙牛就從二、三線城市做起，總之，絕對不和老大哥對著幹，我甘願做老二。

在這樣的定位策略之下，蒙牛和伊利幾乎綁在了一起，發展迅速。僅僅用了3年時間，銷額就衝到了20億，從一家名不見經傳的初創企業，做到了全國第四。

蒙牛

對抗定位策略

當力量積蓄到一定程度時，蒙牛開始調整策略，變防守為進攻，採取了對抗定位策略。

尤其是在營銷上，再也沒有了“做第二品牌”的口號，而是強調做自己。

2003年3月，伊拉克戰爭爆發後，蒙牛第一個，在央視大量投放字幕廣告；“非典”疫情爆發之後，蒙牛成為第一個捐款捐物的企業，並且1200多萬元的數額，也是最大的一個；和“神州五號”進行商業合作，打出了“蒙牛牛奶，強壯中國人”，“蒙牛牛奶，航天員專用牛奶”的口號。

這一系列的營銷，都在向消費者證明，蒙牛要當中國乳業第一品牌的決心，要當行業老大。

在營銷的助力之下，到2005年，蒙牛的年銷售額，已經突破100億元大關，同時，在液態奶和冰淇淋兩項產品中，銷售排名超過伊利，位列全國第一。

所以你可以看到，在蒙牛的發展過程中，一開始，以伊利“追隨者”的身份進入市場，絕對不和老大哥搶市場，只做第二，這是防守姿態下的手段；

而強大之後，找到機會，主動在營銷端發力，擺脫伊利的陰影，開始和伊利對抗，爭做行業第一。

從防守到進攻，從跟隨到對抗，蒙牛很好的貫徹了“不可勝者，守也；可勝者，攻也”這一思想，對此，我用了一句話，進行了總結：跟隨起步，對抗稱王。

總結：勝可知，而不可為

本篇文章主要和你分享了，“勝可知，而不可為”這一理念，延伸到企業經營，就是要認識自己，對企業要有一個清晰的發展定位。蒙牛就是憑藉這一條快速崛起的。

具體定位的策略主要有兩種：

第一，不可勝者，守也，實力不夠，就採取防守策略，可以嘗試跟隨定位策略；

第二，可勝者，攻也，當你的實力積蓄充足之後，有機會了，可以選擇進攻型的對抗定位策略。

對於你的企業，是否有足夠清晰的定位呢？你認為在現階段，你的企業適合什麼定位策略呢？歡迎留言，我將會挑選優質留言送出《心智力》精選手冊。

作者：舒瀚霆，管理學博士，阿里總裁班導師

資深商業顧問，企業家個人成長導師 ，幫助100+企業實現業績倍增，曾服務微軟，萬達，TCL，電信等，幫助1000+企業家個人成長

暢銷書《心智力》作者，樊登讀書會800萬人氣導師

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