今天开始我们来说一本四月2日刚刚出版的新书，叫《九个工作谎言》（Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World）。这本书的两位作者，马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）是个数据分析专家，阿什利·古道尔（Ashley Goodall）是个企业管理专家。
简单地说，这本书讲的是基层领导应该怎样带好一个团队，怎样帮助手下成长。这个题材并不新，精英日课以前也讲过一些，但这本书有两点特色，尤其值得在我们专栏讲。
第一个，这本书的一个关键思想是，现代企业通用的各种管理方法，与其说是为了提高工作效率和增加企业效益，不如说是为了方便高层“管”员工 —— 这个“管”是管制的管。高层希望所有员工都是一个模子制造出来的，而这纯粹因为领导人的思维简单，他理解不了复杂的世界。那些制度等于是压迫员工。
第二点，这本书充满了“以人为本”的思想。公司不应该是“用”员工的地方，而应该是培养员工的地方，公司应该像对待球星一样对待自己的员工。
我个人非常喜欢这种对抗体制的话题，尤其这本书还是通过数据分析和现场调查得出的结论。这本书将告诉我们真实的工作场景*是*什么样，以及*应该*是什么样的。
这一讲咱们先来重新理解一下“公司”。
1.你是在为公司工作吗？
假设你对一家著名的大公司很感兴趣，想要去应聘。你是个优秀人才，不能轻易委身于哪个公司，所以你想先了解一下这家公司的情况。
你首先调研了它的各种硬指标，品牌啊股价啊产品线啊前景啊等等。但是你更想知道在这家公司里每天的工作是一种什么样的体验。现在有些网站是专门让员工点评自己公司的，比如美国的 Glassdoor，中国“看准网”等等。你从这些网站了解了一些情况，像工资水平、福利待遇等等。
在你研究公司的同时，公司也很希望增加它对你的吸引力。有志向的公司都非常希望在从业者中有个好口碑，可以说是求贤若渴。美国《财富》杂志还每年都要评选出“100个最受员工喜爱的公司”。
在工资之类的硬指标之外，你还很想了解这家公司的“企业文化”。企业的品牌形象是给消费者看的，企业文化则是给员工看的。我们都听说过各种优异的企业文化 —— 有的公司氛围是非正式的，会在海滩上开会；有的公司很严肃，要求必须着正装上班；有的公司特别强调创新，每周给一天时间让员工可以做自己想做的创新项目；有的公司给员工提供托儿所服务；有的公司的情怀体现在必须使用太阳能办公……
那么请问，这些企业文化，对你真的有用吗？所有这些东西有一个共同点 ——
它们不是你能控制的。它们是公司给设置的。
你真实的工作体验，跟这些东西没有太大关系。不论公司有多大，你其实都是在一个*团队*里工作。
2.团队才是真的
你每天真实的工作体验其实是坐在一个办公室里，和自己团队中的同事和领导打交道。团队内部的互动关系、工作的作风、交流的方式，才是你真正面对的东西。
所以这本书的两位作者，白金汉和古道尔认为，团队才是根本。他们的研究中有一个特别重要的发现，那就是一个公司内部、不同团队的工作体验，这个差别之大，总是比不同公司之间的差别还要大。
举个例子。我们知道思科是个非常厉害的公司，思科显然有自己的企业文化。那么两位作者问了思科公司的5983个团队一个问题：你是否赞成下面这句话：“我清楚地理解工作对我的期望是什么。”结果思科这一个公司内部的这些团队，在答案中打多少分的都有，分布一点都不集中 ——
横坐标是团队对这个问题的打分，纵坐标是各个分数段中团队占总数的比例。]
也就是说，思科公司内部，有些团队的成员认为自己清楚工作对自己的期望，也有些团队的成员认为自己不太清楚。
再看另一个例子。有个也是很大的公司叫健康使命（Mission Health），作者问它的1002个团队这样一个问题：“你对公司的未来有多大的信心？”结果也是答案非常分散。
面对这样的数据，请问“企业文化”还有什么意义呢？同一个公司内部的不同团队，对这么基本的问题都没有全公司一致的看法！
我给你打个比方。这个道理就好比说你要考研。考研和考大学不同，你不但选择哪个大学或者研究所，而且还要选择导师。那么请问，就日常学习和工作体验而言，是选对了科研机构重要呢，还是跟对导师重要呢？答案一定是导师更重要。
浙江大学也好、南京大学也好，都是庞然大物，其实跟你没有太大关系。你每天大部分时间是躲在实验室里面搞科研，真正决定你前途的是导师，跟你打交道的是同组的师兄弟。如果你所在大学说要开展什么新文化运动，那对你的影响是非常非常小的。
再说的夸张一点 。你打算移民澳大利亚，就找了一个已经在澳大利亚的同学问她澳大利亚好不好 —— 这个问题其实意义不大。澳大利亚有过得好的也有过得不好的，你需要了解的不是平均印象，而是具体到*你*的生活。
所以说团队比公司要重要得多。那什么样的团队是好团队呢？
3.团队的好与坏
我以前听说过一个说法，说如果办公室里有一位牛人，他干活效率特别高、能力特别强的话，那么他的办公桌附近的几个人，也会在他的刺激之下提高水平；而如果办公室里有一个人水平特别低，懒散不干活，他也能把周围几个人都给带动得不干活。
真实的工作都是在本地进行的，直接影响你的，是你所在的团队。
两位作者通过大数据分析，看看哪些因素能够直接影响一个团队的业绩，结果发现有八个问题起决定性作用。在这八个问题上体验良好的团队，业绩明显高于体验不好的团队。
八个问题可以分成两类，一类是整个团队共同的体验 ——
1.在我的团队里，我周围的人跟我的价值观是一致的；
2.我总可以把后背交给队友；
3.我对公司的使命充满热情；
4.我对公司的前景充满信心。
后面这两个问题其实是来自公司的，但是最终只能通过团队体现出来。
另一类是个人的体验，也是四个问题 ——
1.我清楚地理解工作对我的预期是什么；
2.我在工作中每天都有机会施展我的特长；
3.我的出色表现能够被人看到，得到认可；
4.工作给了我足够的挑战，能够使我成长。
这八个问题的特点是它们都是主观体验 —— 你不用评价别人，你只需要问问自己的感受到底是什么样的。这样的调研才有可能是准确的。
那如果你是一个团队的领导，你应该怎么提升手下的工作体验呢？首先，你应该让员工感受到他的工作是有价值而且有意义的，有“something bigger than yourself”；其次，必须给员工成长的空间，即时肯定员工的业绩；第三，要解决好员工个性和团队整体之间的关系。
所有这些说法听起来都很平淡无奇，难道不是所有公司都这么要求吗？但是魔鬼在细节之中！我们后面将会讲到，在这些问题上，大多数公司都想错了。
＊＊＊
按以前尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》和《未来简史》里的说法，公司其实是一个虚拟的东西，是人们想象出来的共同体。厂房、办公室、机器、计算机、产品、资金、员工，所有这些都不是“公司” —— 公司和法律、金钱一样，是一种“互联主观”，而不是什么物理上的存在。公司只存在于人的观念之中：只有当我们都相信它存在的时候，它才可以说存在。
那么两位作者说，所谓“企业文化”，其实也是这么一个共同的想象。企业文化有用，但用处并不在我们的日常工作上。
企业文化，就相当于孔雀的尾巴，是公司外表漂亮的羽毛。企业文化的真正作用是吸引你的注意力，让你愿意为公司工作。但是你一旦进来了，每天面对的就不再是那些羽毛了，你面对的是你的团队、周围的同事，直接的上级领导，都是具体的人和事。你会发现在公司和文化那些东西变得越来越淡，每天过的日子才是真实的东西。
这些是企业管理的道理，但我觉得它对我们认识真实世界是一个很好的提醒。这里面有社会科学，这里面有逻辑。我们很容易被各种大而化之的标签所感染，有时候分不清自己到底是跟什么打交道，可能是在向风车宣战而不自知。
很早以前有本讲美国政客手段的书叫《硬球》，我看其中有个思想跟今天的内容有异曲同工之处：对于政客来说，真正的政治是本地的。你总是跟具体的人打交道，办具体的事 —— 而不是那些大而无当的东西。
贯穿全书的矛盾，就是本地化的个性和全局化的共性之间的矛盾。我们后面慢慢说。
注释
[1] Marcus Buckingham and Ashley Goodall, The Feedback Fallacy, Harvard Business Review, MARCH–APRIL 2019.
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