真正厲害的人，都是有體系的，他們不是“螺絲釘”，他們通曉整個產品鏈條，經驗可遷移，並且擅長從無到有。
文|壠青
看過《琅琊榜》的朋友應該都聽過這句話：“江左梅郎，麒麟之才，得之可得天下。”
梅長蘇，天下第一大幫江左盟宗主，前赤焰軍少帥，文武雙全，經變故後改名換面，蟄伏江湖，以無雙才智與赤子之心，最終輔佐靖王登上帝王之位。（圖片源自網絡）
其實，做企業也好比打天下，一將無能，累死三軍，得力干將，人人渴求。可問題是，如何識別這種大將之才呢？
《鹿鼎記》裡韋小寶有一招兒，他說：
“我不學無術，誰對我不友好誰就一定有真本事。”
妙！
你看，這就是一種非常典型的逆向思維式領導觀。在商界，深諳這種技法的當屬馬雲，阿里巴巴CPO童文紅在湖畔大學的一次分享中就提到說——
“馬老師很多年前就說過，阿里要去招民營企業裡的安分者，國營企業裡的活躍者。雖然話有點絕對，但他想表達的意思是，一定要找行業裡的思想活躍分子；如果是路子很野的地方，一定要找行業里人品比較好的人。”
其實，以上僅是識別牛人技巧層面的一個小案例，每個在商界打拼過的人應該都會有自己的秘籍，如果你還知道其他，歡迎你分享在微信
評論區。而這次想跟大家探討的真正話題是，得力干將的關鍵特質。結合一些資料，我認為，大體而言，得力干將有三個特質：
有體系
人人都想成為一個厲害的人，但厲害的人重要標誌是什麼？其實是——
在任何條件下都能保持穩定高效地輸出。
而要實現這種穩健效應，他所身懷的技能一定不是線性的，而是成體系的，是一個系統。
▍系統思維，厲害了
怎麼理解系統？
萬維鋼在解讀《系統思維的藝術》一書時稱，系統包括三個關鍵要素：元素、關係、目的。系統內一般會有多個部門或元素，然後這些部門有一個共同的大目標，但與此同時，各個部門又都有各自的利益和小目標。這些小目標不會跟系統的大目標完全一致。
關鍵點是，系統的各個元素之間，通常有比較穩定的關係。比如老虎總是吃鹿的。
而最好的系統應該是充滿活力，各個部門有自組織的能力，然後整個系統有演化和抗打擊的能力，上下級的關係能夠達到某種平衡，而不是一切行動聽指揮。
也就是說，要實現一個好系統，關鍵是理解清楚元素或是部門之間的關係，才能找出最高效的結局方案。
而系統思維，就是說要超越只看“一個東西”的線性思維，理順元素與元素之間的關係，避免“頭痛醫頭”，“腳痛醫腳”。
如管理學大師彼得·聖吉所說：
“所謂系統思考就是看見整體的修煉，讓我們看見相互關聯而不是單一的事件，看見變化的形態，而不是轉瞬即逝的一幕。”
所以，從這個意義上講，真正厲害的人，都是有體系的，他們不是“螺絲釘”，他們通曉整個產品鏈條，經驗可遷移，並且擅長從無到有。
比如，阿里巴巴CPO童文紅在湖畔大學授課時就強調，選人不能只看背景：
“
招聘時，對於來自大體系大公司高位的人，一定要小心識別。很多人雖然職位做得高，但如果只是大體系裡的一環，沒有經歷一個從無到有的建立過程，那是很危險的；而阿里所有業務都要從無到有地建立，都要有創新。
這類人在大體系中當一個螺絲釘的時候，他（她）缺少靈活應變以及快速學習的能力，很難在這個組織裡存活。他們把原有的裝備拿出來，要麼發現鞋子太大，要麼發現褲子太短，根本用不上。
”
再比如，高瓴資本運營合夥人（美團點評互聯網+大學校長；前美團COO；前阿里巴巴副總裁）幹嘉偉也曾在混沌大學研習社的課程裡分享說，自己辨識優秀人的方法，一個是見過好體系，一個是建過好體系：
“
見過好體系，騰訊的產品、百度的技術、阿里的運營、美團的地推（其實美團的技術和產品更強），這些都是獵頭眼中的好體系，它們為員工提供了有系統的訓練。人才的第二個層次是見過好體系的人，它們經歷過這些體系，受過正規的訓練。但這些人作為高級管理者往往是不夠的，因為很多人會習慣性地照搬老經驗，不知道如何因地制宜。這就是為什麼空降高管會失敗概率比較高的原因。
建過好體系，最好的人才應該是既見識過好體系，也從零做起搭建過一個好體系，掌握了搭建體系的底層邏輯。所以，如果有這個條件，你應該去找這樣的人。他不是完全基於經驗，他知其然，知其所以然。
”
▍怎樣避免“螺絲釘”或者線性思維的慣性呢？
阿里的一個手段就是輪崗，甚至是乾的越出色越要輪掉你，以此培養員工的系統思維能力。
據稱，在馬雲看來，“沒有換過5個老闆的人不算在阿里巴巴工作過”。
如阿里巴巴前資深副總裁鄧康明所言：
“通過崗位的互換，消除崗位之間的壁壘，人們才能學會從不同角度，用不同方法去思考、分析問題，才能真正培養出系統思維能力。”
▍生長與開放
再進一步，更本質地說，其實真正高級的知識體系，是要以一種結構“長”在腦子裡，並且會隨著環境的變化，不斷地生長迭代。
當這套體系不斷重複，直至形成肌肉記憶時，你的決策效率與準確率就會越來越高級。而這其實就很多高手，經常會解釋不清楚的特質——
直覺。當然，真正厲害的系統思維，還有一個關鍵點，就是這個思維體系不是死的、封閉的，而是開放的，如潤米諮詢董事長劉潤所言，高手的思維不僅要有邏輯閉環，還要開放——
“
這種人的思維閉環永遠開放，他永遠沒有死環，它是一圈圈螺旋式的無限往下延伸到深不可測的海底，又無限地向宇宙最深處延伸。你會覺得特別可怕，這是真正的高手。他的邏輯層次就在海量的新知識浸入後，不斷迭代，不斷覆盤，不斷調整結構。面對一次次打擊後，又重新站起，這種思維結構永遠如同初生的胎兒般，擁有著澎湃的生命力和無限的希望。
”
堅韌
有這樣一個小故事，說有個高手做魚，魚都端上桌子了，尾巴還在動，別人問他：你做魚的秘訣是啥？他說，主要在於選魚，看它是不是有那種寧死不屈的眼神。
其實，選人也類似，要找有堅韌精神的人，這是很多大企業家或是大人物都十分推崇的品格。
比如任正非，將“燒不死的鳥是鳳凰”，作為華為人對待委屈和挫折的態度和挑選幹部的準則；再比如，曾國藩，對其大半生的總結其實就是“屢敗屢戰”，如其所言：
“凡享有大名者，無不從堅忍艱苦而成”，“古來大有為之人，每於艱險之時，堅忍支撐得住，可做非常事業。”關於這一點，阿里彭蕾看的就更加通透了。關於選人，彭蕾在湖畔大學的課程分享中說，相較常勝將軍，她更青睞“皮實耐操”的人：
“
我從來不相信常勝將軍，我看團隊的時候，情願選擇那種真的經過很多挫折的（當然，不能一次成功都沒有，那種也不行）。如果他從來都沒有失敗過，我心裡就很擔心，那種小孩你都不知道你怎麼就把他給弄死了。
皮實是能不能始終保持這樣耐操，這是一種人生的經歷。不管別人怎麼讚揚你也好，或者羞辱你也好，你內心知道你自己是誰，自己內心是很定的，無論是捧你還是打你，外界的狀況都不會傷害到你，這才是真正皮實的狀態。
”
總之，無論勝負，只有戰鬥才會讓你變強，退一步想，很多時候，也許，填坑力，真的就是你最了不起的才華，因為，當下的不確定性太多了，所有正確的意見，要經過許多等待、迂迴才能取得勝利，為大家所接受。
這個過程中，什麼是最重要的呢？
就是在坎坷的行進過程中，不斷地收集正向反饋循環，不斷地積累，比如個人信用、心理能量、有意義的人際關係（我深深地關心對方，對方也深深地關心我）等等，最終實現厚積薄發。
對此，前阿里首席人力官鄧康明說的更直白，坦言核心團隊是剩下來的，而不是選出來的——
“
核心團隊必須建立深層的連接與信任，因而必須是經風雨後見彩虹。通過各類評估手段考評測量的只能是中層的人，中層的人只有與你一起歷經磨難，身上既有無數個傷疤、又有無數個軍功章後，才能進入核心團隊。如果你的核心團隊是由這類人組成，那麼即便你的事業換一個跑道，這群人也大概率可以幫你把事做成。
”
所以，堅持做正確的事，打贏必須打贏的仗，不計較得失，那麼，長期下來，你一定會有所成。
想象力
互聯網時代，變化是常態，所以，在不確定中尋找確定的能力，也是得力干將的必備素質。
阿里巴巴集團CEO張勇在湖畔大學進行領導力授課時就強調，真正的主將需要擅於管理不確定性，並且需要一點革命浪漫主義。
“
真正做過主將和做管理是有區別的，主將面對高度不確定性，你必須在不確定性當中找到確定性。你必須要嚴謹，但是你如果沒有革命浪漫主義，很多事情是沒法搞的。
要把不可能變成可能，要面對高度不確定性，你需要一些革命浪漫主義，甚至需要一些孤注一擲的選擇。但同時非常重要的一件事情，你怎麼樣把握好度，讓企業在這個中間既能夠找到新機會，去挑戰新機會，又不要因為挑戰新機會讓整個企業翻船。
”
最後
19世紀德國普魯士軍事理論家卡爾·馮·克勞塞維茨在《戰爭論》裡講到將領的作用時說，在茫茫的黑暗中，要能發出內在的微光。
藉此共勉，創業如修行，希望正奮鬥在一線的你，也能孕育出自己的“硬核之光”。（完）
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