9月20日，由海爾集團、加里哈默管理實驗室(Mlab)聯合主辦的第二屆人單合一模式國際論壇在青島召開。本次論壇以“星際生態，互惠互生”為主題，匯聚了哈佛大學首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特、動態能力理論創始人大衛·梯斯、戰略大師加里·哈默、量子管理學創始人丹娜·左哈爾等全球頂尖學者。
本屆論壇由開幕式暨主題演講、海爾“三生”體系樣板引爆案例發佈、人單合一勳章頒獎典禮、高峰論壇以及世界管理名人堂揭牌儀式五大版塊組成。其中，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏以《首創“三生”體系，率先引爆物聯網範式》為題，詳細闡述了海爾在物聯網時代關於生態圈、生態收入、生態品牌的探索實踐。
首創性：“三生”突破經典管理
物聯網，作為繼移動互聯網之後下一個最大的經濟活動，被認為將帶來人類第四次工業革命。在物聯網時代洪流之下，企業也在向著生態組織持續演進。張瑞敏認為，“三生”的首創性體現在率先突破經典管理，由傳統的科層制轉變為開放的平臺。
海爾關於“三生”體系的探索，實則就是契合於物聯網時代社群經濟、共享經濟、體驗經濟的特點。具體而言，生態圈對應著社群經濟，其以社群用戶為主體，通過搭建觸點網絡創造用戶體驗迭代，實現創造價值與傳遞價值合一；生態收入對應共享經濟，其讓生態圈中的各攸關方共享自創的用戶體驗增值，以此良性循環，讓生態增值代替單一的產品價值；生態品牌則對應體驗經濟，其目標是感知用戶傳感的需求，即時創造用戶體驗升級，直至終身用戶。
與此同時，在張瑞敏看來，“三生”體系之所以能夠顛覆傳統，很重要在於其以人單合一模式為核心。事實上，自2005年人單合一模式提出以來，海爾就是始終在思考如何實現生態價值，而人單合一正是通過挖掘“人”的價值而向生態演變。在組織方面，人單合一讓海爾化身為自主創業的平臺，從產出產品進化為產出創客；在薪酬方面，其則首創了用戶付薪模式，讓創客成為自主人，與用戶零距離交互。這種顛覆不僅讓員工創造的價值與用戶體驗增值合一，也創新了體驗增值，讓增值與分享實現融合。
值得關注的是，“三生”之間同樣具備遞進優化的邏輯。張瑞敏表示，生態圈是必要條件，生態收入是充分條件，生態品牌是追求目標。生態圈作為基礎，承載獲取用戶需求與創新用戶體驗的任務；生態收入則通過生態圈的資源共享，讓體驗增值持續迭代；而生態圈與生態收入創造出的生態價值，將成為一種持續性、規模化的狀態，最終形成生態品牌，運用到物聯網時代的各個角落。
顛覆性：自我否定與顛覆創新
談到“三生”體系的顛覆性，張瑞敏認為這即是類似於黑格爾的“正反合”三段式理論，核心在於不斷的自我否定與融合，最終產生全新的事物。對於生態圈而言，傳統的小作坊經濟具備小範圍的個性化定製屬性，而現代的規模經濟則擁有企業大規模製造與電商大規模流量的特徵。在這種基礎上，海爾的生態圈旨在探索創造用戶體驗升級直至終身用戶的大規模定製。
而在生態收入方面，海爾亦是對於區域性收入與全球化產品收入進行了顛覆創新。相較於區域性收入具備服務性但規模不足，以及全球化產品收入贏家通吃的企業為王等特質，生態收入強調的是體驗迭代的不斷優化。即如斯圖爾特·克雷納在《管理學》一書中所言：“‘實物’價值會減弱，而用戶價值都是隨時間而增加的。”海爾的生態收入亦是跳出了傳統硬件收入的維度，通過不斷挖掘用戶需求，尋求服務增值點，在持續為用戶增值的同時，實現邊際效益遞增。
對於生態品牌，這也是海爾引爆物聯網時代的核心要素。縱觀過去的時代，如果說傳統品牌靠產品溢價自我擴張，互聯網品牌依託流量溢價打造交易平臺，那麼生態品牌所追求的在於圍繞生態社群，實現增值超值，最終打造生態品牌。事實上，生態品牌的顛覆性正是緣於一種開放的兼收融合因子，其從價格進化為價值，從資本上升到資源，圍繞著用戶體驗，打造出一個可持續、可複製的物聯網品牌模式。
可以說，“三生”的顛覆所展現的就是海爾自以為非的文化基因。正如《道德經》所言，萬物負陰而抱陽，衝氣以為和。海爾關於生態的探索即是在不斷自我否定中前行，顛覆舊事物，而創造新事物。
引領性：國際標準與產業升級
隨著“三生”體系的深入探索，海爾在生態領域也取得了諸多成果。張瑞敏表示，“三生”體系的引領性目前體現在國際標準引領和產業升級引領兩方面。在國際標準的引領上，2017年12月，IEEE通過一項決議書，由海爾COSMOPlat牽頭制訂了大規模定製模式的國際標準；2018年5月，ISO全票通過由海爾牽頭成立的大規模定製研究組；同年7月，IEC通過由海爾牽頭成立工業互聯網平臺任務組的決定。
事實上，COSMOPlat作為海爾“三生”體系的重要實踐，其已經在智能製造乃至多個領域發揮作用。COSMOPlat模式下，海爾開啟了由大規模製造向大規模定製轉型的路徑，並實現高精度下的高效率，目前，海爾的產品不入庫率達到71%，生產效率提升了60%。
在產業升級引領方面，海爾衣聯網以用戶為核心，將洗衣機、洗滌劑資源、服裝資源等覆蓋用戶衣物全生命週期的攸關方融合到一起，共同為用戶提供衣物體驗服務。在衣聯網模式中，平臺提供的不再是一臺洗衣機，而是衣物全生命週期的解決方案。而在日日順樂家誠品模式中，圍繞誠信生態，日日順樂家打通了橘橙種植戶、小區用戶、小管家觸點等資源，不僅實現了農特產品上行，也將優質的種植技術帶給農戶。
與此同時，海爾的模式也適用於西方企業。在海爾將人單合一與“三生”體系帶到GEA後，GEA的管理模式也由過去的線形管理轉變為非線性管理，企業核心也從以產品為中心進化為以用戶為中心。例如GEA的洗衣機小微和FirstBuild，兩者都是通過直面用戶，並滿足其個性化需求，實現了全面增長。
詹姆斯·卡斯在《有限與無限的遊戲》中曾有過兩句話：“有限的遊戲以取勝為目的，而無限的遊戲以延續遊戲為目的。”及“無限的遊戲不能有終點，所以它無法重複。”如今，海爾所探索的“三生”實際上就是在進行一場無限的遊戲，因為其以用戶為核心，而用戶的價值永無終點，因此在海爾的探索之路上，沒有成功的終點，只有不息的變革。
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