“無論是中國還是日本，經營的要求、經營的原理原則都一樣，不會因為國家地區不同而不同。經營十二條立足在“作為人，何為正確”這一最基本的觀點之上，它是超越國境、超越民族、超越語言差別，普遍適用的。”

經營者不可寄希望於他人，一定要親自上陣，踏踏實實履行“經營十二條”，培養“自力”。

——稻盛和夫

我把迄今為止在京瓷和KDII的經營實踐中切身體悟到的經營的原理原則歸納為十二條，稱之為“經營十二條”。

一提到經營，許多因素疊加，難上加難，也許是因為我是理工科出身的緣故吧，我想只要著眼事物的本質，經營企業可以說相當單純，比如世上有各種各樣的現象，如能將驅動這些複雜現象的原理抽象出來，那麼一切其實都是單純明快的。

複雜現象，複雜理解，事情反而難辦。在研究開發領域必須具備將複雜現象簡單化的能力，企業經營也是一樣，只要領會了其中的要訣，也就是原理原則，所以經營企業絕不是什麼難事。

我要講的“經營十二條”是立足在“作為人，何謂正確？”這一基本的觀點之上。所以我認為，這樣普遍的哲學思想可以超越國境，超越民族，超越語言差別。

第一條、明確事業的目的意義

—— 樹立光明正大的、符合大義名分的、崇高的事業目的

為什麼要辦這個事業？這個企業存在的理由到底在哪裡？當然有各種各樣的情況。但自己創辦事業的目的及意義，必須明確地表示出來。

有人為了賺錢，有人為了養家，這些並不錯。但僅靠這目的，要凝聚眾多員工，齊心協力辦企業，是不夠的。事業的目的和意義還是儘可能以高層次、高水準為好，換句話說，必須樹立光明正大的經營目的。

要讓全體員工拼命工作，缺乏“大義名分”，事實上行不通。“原來我的工作有如此崇高的意義”這樣的“大義名分”，如果一點兒都沒有的話，人很難從內心深處產生必須持續努力工作的慾望。

我在創辦“京瓷”時，就遭遇了“事業目的究竟是什麼”的重大考驗。

公司設立第二年，招進了十多名高中畢業生，經過一年的磨鍊已成生力軍。突然他們持聯名狀，向我集體交涉。狀書上寫明每年最低工資增幅、最低獎金，而且要連續增長到將來等等。要求我予以承諾並做出保證。當初招聘面試時我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奮力拼搏，力爭辦成一流企業。你們願意到這樣的公司來試試嗎？”他們明白我的話，明白我事先並無承諾，但僅過一年，就來聯名狀，並威脅不答應條件就集體辭職。新公司正缺人，他們已成戰鬥力，如果走了，公司必遭損失。但如果他們無論如何都固執己見的話，那也沒辦法，就算公司從頭再來吧。我不肯妥協，明確答覆：“不接受你們的條件。”為了挽留他們，要做出缺乏自信的、違心的承諾，我做不到。談判從公司談到我家，熬了三天三夜，推心置腹，他們總算相信了我，撤回了條件，不但留下，而且倍加努力，埋頭工作。

這一事件深深刺痛了我，讓我意識到了企業經營的根本意義，成了我轉變經營目的的契機。

我開始意識到企業經營應有的真正目的既不是“圓技術者之夢”，更不是“肥經營者一己之私腹”，而是對員工及其家屬現在和將來的生活負責

。

此後，我將“追求全體員工物、心兩面的幸福，同時為社會的進步發展做出貢獻”作為“京瓷”的經營理念。因為企業作為社會一員，必須承擔相應的社會責任，所以這後一句也必不可少。

企業創建不久，就轉變並明確了事業的目的和意義，明確了公司的經營理念，這真是幸事。爾後40年企業的一切發展，都不過是貫徹這一正確經營理念的必然結果。

第二條、設立具體的目標

——所設目標隨時與員工共有

用具體的數字明確地表述目標。比如，企業今年的年銷售額是1億日元，明年要達到2億日元。不光是銷售額，包括利潤，都要建立明確的目標，並用數字具體地表示，而且這種目標在空間和時間上都必須明確。

所謂空間上明確，是分解到各個部門的詳細資料，現場最小的組織單位也必須有明確的數字目標。再進一步，

每一個基層員工都要有明確的指針和具體的目標。

所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。月度目標明確了，每個人就能看出自己每一天的目標。員工們明白自己每一天的任務，完成這些任務，就必須設定明確的目標。

每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成;每天的目標達成，積累起來，月度、年度的經營目標也自然達成了。

另外，目標明確，就可與員工共有。如果目標不明，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，或各行其是，行動方向混亂，結果力量分散，組織的合力就無從發揮。

但是，我並不主張建立長期的經營計劃。因為長期計劃即使建立，要達成也幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測事態發生，計劃本身失去意義，或向下修正，或不得不放棄，這類事司空見慣。

不嚴肅的、無把握兌現的所謂計劃，以不建為好。員工見多了這樣的計劃，會產生“反正完不成也沒關係”的想法，甚至漠視計劃。

一旦經營者再次揭示經營目標，員工反倒失去向高目標挑戰的熱情。更壞的是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售減，費用增，經營吃緊，日子變得難過。

因此“京瓷”從創立起，一向只搞年度經營計劃。三五年後的事，誰都無法正確預測。一年的話，還能基本看清楚。然後將年度計劃細分，變為每一天的目標， 千方百計，不達不休。

以今天一天的勤奮，完成今天的任務，就能看清明天;以今月一月的勤奮，完成今月的任務，就能看清下月;以今年一年的勤奮，完成今年的任務，就能看清明年。

日復一日，著著實實達成每一天的目標，至關重要。重要的是目標是不是明確。

第三條、胸中懷有強烈的願望

——要懷有滲透到潛意識的強烈而持久的願望

我相信境由心造，心中藍圖能成現實。換句話說，“無論如何也要達成目標”這一願望的強烈程度，就是事情成敗的關鍵所在。

為經營課題所困擾，苦悶彷徨，是經營者的家常便飯。聚精會神於懸案，日日夜夜，廢寢忘食，持續將思維聚焦於一點，直至突破。能否做到這些，是事業勝負的分水嶺。

從這個意義上，我把“心懷強烈的願望”作為經營第三要訣列出，而將副標題定為“要懷有滲透到潛意識的強烈而持久的願望”。因為一旦驅動潛意識，就更能有效地擴展經營。

我們日常生活中就有驅使潛意識的實例。比如學開汽車(日本)，“右手握方向盤，左手控制排擋，右腳踩油門或剎車”，這套操作要點，我們先用頭腦理解，即運用顯意識，將它集中於駕車這一行為。

但熟練以後， 不去意識操作要點，一邊思考別的事，一邊開車，照樣可以開得平穩自如。那是因為運用顯意識反覆駕駛汽車的過程中，顯意識滲透到潛意識，結果在無意識中潛意識發揮作用，幫了我們的忙。

據說有兩種辦法，可以運用潛意識。

第一種辦法是接受強烈的衝擊性刺激。受到沉重打擊時的、刻骨銘心的體驗，會進入潛意識，並不斷返回顯意識。

據說人於臨死之前，過去的事情，猶如走馬燈，在腦中浮現。零點幾秒之一瞬間，一生經歷，像電影似的，一一在腦海中閃現。

就是說，儲存於潛意識中的記憶，在直面“死”這一重大事變時，就與顯意識聯結，而顯現出來。但是人們不想死，不企望獲取這樣的經驗。

第二種辦法是讓經驗反覆，反反覆覆的經驗，使運用潛意識成為可能。

比如“銷售額要多少”“利潤要多少”， 這樣的目標，從早到晚，夜以繼日，反覆思考，這種強烈的、持續的願望，可以進入潛意識。

經營者一到公司總很繁忙，不可能24小時只考慮一種目標，但因“銷售額要多少”這目標已進入潛意識，即使你思考別的問題，必要時它也會跑出來，給你達成目標的啟示。

比如在座的有人想開拓新事業，手下又缺乏有這方面專業知識和技術的人才。如果抱有“無論如何非做不可”的強烈願望，天天反覆，在頭腦中模擬演練，這願望便能滲透到潛意識。

某日，在酒店小酌，忽然聽到鄰桌陌生人說話，所言極像我思考的新事業的專門人才。於是立即起身請教:“對不起，聽您剛才的話....."不知不覺就攀談起來，熱絡起來，再後，此君便進了本公司，新事業以此為契機啟動並-舉展開。

但到達這境界之前，必須反覆繼續，必須有一個全身心投入、不斷驅動顯意識的過程。如果對要做的事，不肯深思，甚至朝秦暮楚，或不過淡然處置，那它絕不會進到潛意識。

只有持續火一樣燃燒著的熾熱願望，才可能驅動潛意識為自己效勞

。

第四條、付出不亞於任何人的努力

——一步一步、紮紮實實、堅持不懈的做好具體工作

我認為成功沒有捷徑，努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”僅用40年，就成長髮展到現在的規模，除“努力”之外，可說別無他因。

但是，京瓷的“努力”不是普通的努力，而是“不亞於任何人的努力”。“不亞於任何人”這幾個字，才是最關鍵的。不做這種程度的努力，決無企業今日的繁榮。

“京瓷”創業之初，既無足夠的資金和設備，又無經營的經驗和實績，唯一的資本，只有無盡的努力，真可謂夜以繼日，晝夜不分，努力工作，瀕臨極限。

不久大家就筋疲力盡，“照這樣拼命，身體能吃得消嗎？”員工中傳出這樣的聲音。我的生活也毫無規律，睡眠極少，不能按時吃飯。有時想，長此以往，恐怕真的難以為繼。

我召集幹部開會，說：“我雖不太懂企業經營是怎麼回事，但可比作馬拉松，是長距離、長時間競賽。我們是初次參賽的非專業團隊，而且起步已遲。包括大企業在內的先頭團隊已跑完了全程的一半。反正是無經驗、無技術的新手，出發又晚，不如一上場就全力疾馳。”

大家會說，“這樣蠻幹，身體會垮”。說得沒錯。“要用百米賽跑的速度，一口氣跑完42.195公里馬拉松全程，當然不可能。

但新手遲發又慢跑，就毫無勝算。我們至少得盡力急起直追。”

我就這樣說服了員工，自創業以來，始終“全力疾馳”，結果京瓷一刻不停，發展再發展。

用跑百米的速度跑馬拉松，這樣的努力才配稱“不亞於任何人的努力”。

問諸位經營者：“你們努力嗎？”大家會答“我們盡了自己的努力”。但是企業經營就是競爭，當競爭對手比我們更努力時，我們的努力就不奏效，我們就難免失敗和衰退。

僅僅是“盡了自己的努力”這樣的程度，公司不可能發展。要在“血雨腥風”般殘酷而激烈的企業競爭中獲勝，獲得成長髮展，就必須是“不亞於任何人的努力”。

希望在座各位經營者理解：只要一年365日，不間斷地保持“不亞於任何人的努力”，諸位的公司定能成為自己想象不到的偉大企業，諸位的人生也會更充實、更美好。

第五條、銷售最大化，經費最小化

——利潤無需強求，量入為出，利潤隨之而來

“京瓷”開始運行時，我沒有經營經驗及知識，對企業會計一竅不通，只能請外援公司派來的財務科長協助會計事務。一到月底，我就抓住他問，“這個月怎麼樣?”夾雜許多會計專業術語的解答，令技術出身的我十分頭痛。

我忍不住說:“如果銷售減去經費，剩餘就是利潤的話，那麼，只要把銷售額增加到最大，把經費壓縮到最小，不就行了嗎?”

估計那位科長當時吃了一驚。從那時起，我就把“銷售最大、經費最小”當作經營的大原則。雖然是條非常單純的原則，但只要忠實貫徹這一原則，“京瓷”就可以成為高收益體質的優秀企業。

大家都認為銷售額增加，經費隨之增加。但是不對。

超越“銷售增，經費也增”這一錯誤的常識，為做到“銷售最大化、經費最小化”開動腦筋，千方百計，從中才會產生高效益。

舉例來說，假定現在銷售為100，為此需要現有的人員及設備，那麼訂單增至150，按常理，人員、設備也要增加50%才能應付生產。但是，做這樣簡單的加法，絕對不行。

訂單增至150，通過提高效率，本來要增加5成人員，壓到只增加2-3成，這樣來實現高收益。訂單增加、銷售擴大，公司處於發展期，正是搞合理化建設、提高效率、變成高收益企業千載難逢的機會，可是大多數經營者卻在企業景氣時放鬆管理，坐失良機。

訂單倍增，人員、設備也倍增”的加法經營很危險。一旦訂單減少，銷售降低，經費負擔加重，立即一落而成虧本企業。

實施“銷售最大、經費最小”原則，必須建立一個系統，使每個部門、每月的經費明細一目瞭然

。為此，“京瓷”開張不久，就引入了所謂的“阿米巴經營”的管理系統。

同一般財務會計不同，這是經營者為便於經營而應用的一種管理會計手法，“阿米巴”是由幾個人至十幾個人組成的小集團，“京瓷”現有1000多個這樣的小集團，構成一個經營系統。

所謂“阿米巴經營”，就是計算出每個“阿米巴”每小時生產多少附加值。簡單講，就是從每個“阿米巴”月銷售額中減去所有月經費，剩餘金額除以月總工時所得的數字，作為經營指標，我們稱之為“每小時核算制度”。

“京瓷”就依據“每小時核算制度”，月末結算，次月初各部門實績由“每小時核算表”詳細反映出來。只要細看“每小時核算表”，哪個部門收益如何，有關情況一目瞭然。

另外，為將經費壓縮到最小，“每小時核算表”把經費科目細分，比一般會計科目分得更細，構成所謂實踐性經費科目。比如不用光熱費這個大科目，而是將其中的電費、水費、燃氣費項目分別列支。

這樣做，從事實際工作的員工就能理解，並可採取具體行動來削減經費。看了細分後的核算表，“啊，這個月電費花多了。”現場負責人就能清楚理解經費增減原因，便於切實改進。

在日本常有“中小企業像膿包，變大便破碎”之類的挖苦話。說到底，就是因為沒有采用上述有效的管理會計手法。

公司尚小時姑且不談，變大後仍做籠統賬，那任何人都弄不清經營實態。當然一般的會計處理總要做，但不起實際作用，因為經營者從中看不清經營實況，無法及時採取有效措施，企業效益自然上不去。

京瓷自創業以來，除了近年的雷曼衝擊後一段時間之外，利潤率基本上保持在兩位數，有些年份利潤率甚至超過40%。

構建如此高效益的企業體質，原因不僅在於“京瓷”擁有其他公司無法仿效的獨創技術，開發了高附加值的產品，我認為，最大原因就在於忠實貫徹了“銷售最大、經費最小”的經營原則，構築了讓經營者可以看清經營實況的管理系統，並使該系統有效運行。

第六條、定價即經營

——定價是領導的職責。價格應定在客戶樂意接受，公司又盈利的交匯點上

以前，在選聘“京瓷”董事時，我希望錄用有商業頭腦、懂生意經的人才。為此出了了個考題：“如何經營夜間麵條鋪”，在中國相當於“

如何經營麵館”。

給候選人購置麵條鋪設施的資金，讓他們做麵條買賣，幾個月後，看他們賺了多少。用這辦法通過競爭來選拔。之所以出這個問題，是因為如何做麵條生意，包含了經營的一切精粹。

如想賣燒肉面，那麼，用雞骨湯還是排骨湯，用機制面還是手拉麵，肉片放幾塊，要不要加蔥……有各色各樣的選擇。就是說，小小一碗麵條，可以千差萬別，經營者不同，做法完全不同。

其次，麵條鋪設在哪裡，營業時間怎麼定，開在鬧市以醉酒客為對象，還是開在學生街瞄準年輕人，如何決定，體現當事人的商業才幹。

定下這些後，在此基礎上要如何定價呢？如果在學生街，就要廉價多銷，如果在鬧市，不妨做高檔美味面，價高，賣得少些照樣賺錢。

如何做麵條生意，凝縮了經營的各種要素，“如何定價”一條，就可判斷他有無商業才能。

我曾想用這道題目，考驗出候選者有無商才，為選聘董事把關。因實施方面有難度，沒有推行。但我堅信定價就是定生死，定價即經營。

給產品定價，有各種考量。低價，薄利多銷，還是高價，厚利少銷，價格設定有無數種選擇，它也體現了經營者的經營思想。

價格決定以後，究竟能賣出多少量，獲得多少利，預測極難。定價太高，產品賣不出，定價過低，雖然暢銷，卻沒有利潤。總之定價失誤，企業損失莫大。

在正確判斷產品價值的基礎上，尋求單個利潤與銷售數量乘積為最大值的某一點，據此定價。我認為這一點應該是顧客樂意付錢購買的最高價格。

真能看清、看透這一價格點的，不是銷售部長，也不是營業擔當，而非經營者莫屬。可以說這是定價的普遍原則。

但是，即使以該價格賣出了，也未必意味著經營一定順當，即使以顧客樂意的最高價格出手了，卻仍沒獲利，這種情形屢見不鮮。問題在於，

在已定的價格下，怎樣才能擠出利潤。

以生產廠家為例，如果跑銷售的只知道以低價格獲取訂單，那麼製造部門再辛苦也無法獲利，因此必須以儘可能高的價格推銷，但是價格確定後，能否獲利，就是製造方面的責任了。一般的廠家，以成本加利潤來決定價格，日本的大企業多數採用這種成本主義的定價方式。

但在激烈的市場競爭中，賣價往往先由市場決定了。成本加利潤所定的價格，因為偏高而賣不動，不得已而降價，預想的利潤泡湯，極易陷入虧損。

因此，我給技術開發人員這樣定位：“你們或許認為，技術員的本職工作就是開發新產品，新技術。但是我認為，這還不夠，只有在開發的同時認真考慮降低成本，才有可能成為一個稱職、優秀的技術員。”

必須在深思熟慮後定下的價格之內，努力獲取最大利潤。為此，“材料費、人工費、各類經費必須花多少”，這一類固定觀念或常識統統拋開，在滿足質量、規格等一切客戶要求的前提下，

必須千方百計，徹底降低製造成本。

“定價”、“採購”、“壓縮生產成本”這三者必須聯動，“定價”不可孤立進行，就是說“定價”即意味著對降低採購成本及生產成本負責。價格之所以要由經營者親自決定，現由就在於此。

就是說，在決定價格的瞬間，必須考慮降低製造成本。反過來講，正因為對降低成本心中有數，才能正確定價。“與那家供應商的領導人交涉，價格要求降到那種程度。”如果讓缺乏這種採購戰略意識的營業擔當來決定價格，必出亂子。

定價即經營，定價是經營者的事，進一步講，定價是否合理，還體現經營者的人格。希望大家都能理解這一條，把企業經營得更為出色。

第七條、經營取決於堅強的意志

——經營需要洞穿岩石般的堅強意志

我認為，所謂經營就是經營者意志的表達。一旦確定目標，無論發生什麼情況，目標非實現不可，這種堅強意志在經營中必不可缺。

但是，不少經營者眼看目標達不成，或尋找藉口，或修正目標，甚至將目標、計劃全盤撤銷。經營者這種輕率態度，不僅使實現目標根本不可能，而且給予員工極大的消極影響。

對此事的深刻體驗，是在“京瓷”股票上市之後。股票一旦上市，就必須公開發表公司下一期業績預報，對股東做出承諾。但許多日本經營者往往以經濟環境變化為理由，毫無顧忌地將預報數字向下調整。

但是在同樣的經濟環境下，有的經營者卻能出色完成目標。我想，在環境變動頻繁又劇烈的今天，經營者如果缺乏“無論如何也要達到目標、展行承諾”的堅強意志，經營將難以為繼。

一味將經營去“湊合”狀況變化，結果往往不妙。因為向下調整過的目標，遭遇新的環境變動，不得不再次向下調整。一遇困難就打退堂鼓，必將完全喪失投資者和企業員工的信賴。既已決定“要這麼做”，就必須以將強意志貫徹到底。

還有一個要點，雖說目標就是經營者的意志，但是必須獲得員工的共鳴。起初是經營者個人的意志，但隨後得讓全體員工發出“那麼讓我們一起幹吧！”的呼聲才好。

換言之，體現經營者意志的經營目標必須成為全體員工的共同意志。員工一般不肯率先提出讓自己吃苦的高目標，決斷得由經營者下。

但自上而下的高目標，需要自下而上的響應。這就是“要把經營者的意志變為員工的意志”。

做到這點不難，比如事前先講一番激勵話：“咱們公司前景光明，雖然現在規模還小，但將來的巨大發展，大家可以期待。”然後開宴會，一起幹杯後就開口，“今年我想把營業額翻一番”。

身旁坐著辦事差勁，卻善於揣摩上司心理的傢伙，讓他們接話：“社長，說得對！幹吧！”於是那些腦子好使，辦事利索但冷靜過度的人就難以啟齒。

不然，一聽高目標，他們就會潑冷水：“社長，那可不行，因為……”講一大套不通的理由。但這時的氣氛使消極者不好反對，而且不知不覺中甚至隨聲附和。高目標往往就在全員贊同之下得以通過。

經營也是心理學。即使是低目標，若讓“冷水派”先發言，他們也會說：“難，不可能完成。”氣氛消沉，經營者期望的高目標就可能落空。

我認為，一定要設定高目標，然後向高目標發起挑戰。當然目標過高，一年，兩年，甚至連續三年完不成的話，高目標就成水中月，鏡中花。其副作用是：今後誰也不會認真理會經營者的經營目標了。

然而，還是要有比上年高出一截的經營目標。否則不足以激發員工士氣，公司會失去活力。

下面的辦法多用不好，但在“京瓷”還小的時候，我曾採用過。

“瞄準月銷售10億日元。達成，全員去香港旅遊；達不成，全員去寺廟修行。”——在目標完成還是完不成的微妙時刻，我這樣宣佈。

結果大家一陣猛幹，出色完成。租了包機，全員赴港三日遊。藉此又與員工增強了一體感。

不是簡單下命令完成目標，還要出各種主意鼓勵員工，使經營目標與員工共有，從而實現它。

當然重要的不是手腕，無論如何必須達成目標，經營者想盡各種辦法，借用一切機會，直率地將自己的意見傳遞給員工。

有一年年終，我感冒發高燒，但仍五十多次，連續參加所有部門的辭舊迎新“忘年會”，在會上不遺餘力闡述對明年事業的展望與構想，以求獲得全體員工的理解和協助。

這樣竭盡全力，把自己的構想全盤告訴員工，要說的話說盡，我已感覺渾身虛脫，似乎絞盡了自己的全部能量，將其原封不動轉移給了員工。“能量轉移”這個詞用在這裡，恰到好處。

我就是這樣盡最大努力，使經營目標與員工共有。鼓動員工熱情，朝著體現經營者意志的經營目標奮進，企業的成長髮展將不可阻擋。

第八條、燃燒的鬥魂

——經營需要強烈的鬥爭心，其程度不亞於任何格鬥

我認為格鬥場上所需要的“鬥魂”，經營也必不可少。脾氣太好、連架也沒超過的人，應該趁早把社長的桌椅讓給更有鬥爭心的人。

不管說得多麼好聽，經營畢竟是企業之間激烈的競爭。哪怕只有2~3名員工的小企業。經營者如果缺乏“鬥魂”，不能為保護員工發揮昂揚的鬥志，將必敗無疑。

另外，隨著企業的成長髮展，黑社會勢力往往會來插手。這時為了保護企業不受侵害，就需要角鬥士一樣的“鬥魂”，需要壓倒敵手大無畏的氣魄。但是，所謂“鬥魂”，並不是粗野，並不是張揚暴力，而是母親保衛孩子時不顧一切的勇氣。

當鷹擊幼鳥時，母雞奮不顧身，衝向強大的敵人。為了保護自己的孩子不受外敵的傷害，不顧自身的危險，把敵人引向自己。為了救自己的孩子，即使是小動物的母雞，也會突然表現出驚人的勇氣和不可思議的鬥魂。

經營者在履行使命的時候，少不了這樣的鬥魂。平時柔弱，不會吵架，看不出有什麼鬥魂，但是作為經營者，為了保護廣大員工，一旦面臨危險，立即挺身而出。這種氣概，來自強烈的責任感。無論如何也要保護企業，保護員工，這種責任心，使經營者勇敢而且堅定。

現在的日本，抗禦外敵保護企業、保護員工的經營者少見，相反，只知明哲保身的經營者卻很多。我們看到，到公司或銀行這樣有巨大社會影響的企業，發生了醜聞後，經營者往往推卸責任，卻叫部下引咎辭職。這是因為領導人選錯了。

挑選經營者不應該只看能力，應該把有鬥志，就是將為了保護企業、保護員工，哪怕粉身碎骨也在所不惜的人，選作經營者。

第九條、 臨事有勇

——不能有卑怯的舉止

為什麼需要勇氣？首先，對事物進行判斷時需要勇氣。我認為，經營企業，只要依據“作為人，何謂正確”這一原理原則進行判斷，就不會發生大的失誤。我在實踐中徹底地貫徹這一條。

但是，許多經營者在需要按原理原則進行判斷、得出結論的時候，因為遭遇各種各樣的障礙，他們往往做出錯誤的判斷。

比如在日本購買工廠用地時，當地有影響力的政治家會插手干預。有時公司內部發生壞事，暴力團等反社會組織得知後會來混水摸魚。這時候，放棄原理原則這一判斷基準，不再把企業經營何謂正確放在第一位，而是以儘量追求穩妥、息事寧人作為判斷基準。考驗經營者是否真有勇氣，就看他在這種局面下如何判斷。

按原理原則做出結論，這種情況下即使受到威脅，受到中傷和誹謗，即使面臨損失或災難，仍然毫不退縮，坦然面對，堅決做出對公司有利的判斷。經營者只有具備真正的勇氣，才能做到這一點。

“這麼做，會受到黑社會的威脅。”“會遭到經營者朋友們的恥笑，會遭到排斥。”困惑之餘，顧慮重重，就無法做出正確的經營判斷。本來很簡單的問題會變得複雜怪異，難以解決。

所有這些，都是因為經營者缺乏真正的勇氣所致。依據原理原則做出正確決斷確實需要勇氣。反過來講，缺乏勇氣的人不可能做出正確的決斷。

經營者沒有勇氣，膽小怕事，臨陣退卻，那模樣立即會在員工中傳開。員工看到經營者那副可憐相，會立即失去對他的信任。經營者不爭氣的窩囊相，會在企業內如野火般迅速蔓延。經營者缺乏勇氣，員工就會上行下效，不以卑怯為恥，緊要關頭，妥協退讓，喪失立場。

經營者所需要的勇氣，又可稱為“膽力”。我曾讀過某位精通東方古典的日本啟蒙思想家所寫的文章，其中有所謂“知識”、“見識”、“膽識”的說法。

所謂“知識”是指各種信息，指理性上了解這些信息。知識多似乎很博學，但是，許多所謂的“知識”往往並沒有多大實際價值。應該把“知識”提升到“見識”的高度。所謂“見識”，就是對“知識”的本質真正理解以後，自己內心產生的一種堅定的“信念”。

有“見識”是當今經營者的先決條件。有人說公司的二把手，只要有“知識”就行，不必強調“見識”。但是，公司一把手，即經營者，因為要作決斷，他就必須有“見識”，即具備“信念”，否則就不可能對事情做出正確恰當的判斷。

但是真正的經營者還必須具備“膽識”。所謂“膽識”，是“見識”加上“膽力”，或者說加上“勇氣”。因為具有出於靈魂深處的堅定不移的信念，所以能頂天立地、無所畏懼。

經營者只有具備這種“膽識”，才敢於面對一切障礙，正確判斷，堅決實行，擺正經營之舵，在風浪中勇往直前。說句不登大雅之堂的話，有時經營者會遭遇極為棘手，極為難堪的局面，甚至急得“小便裡帶血”。只有這種時候，才能考驗出經營者是否具備真正的勇氣。

希望各位都具備“膽識”，即發自靈魂深處的勇氣，從而能在各種情況下都做出正確的判斷。

第十條、不斷從事創造性的工作

——明天勝過今天，後天勝過明天，不斷琢磨，不斷改進，精益求精

得過“普麗策獎”的美國新聞界代表人物大衛·哈伯斯塔姆先生，在其所著《下一世紀》一書中，用了一章來描寫有關我的事情。這章一開頭，他就引用了我的話:“我們接著要做的事，又是人們認為我們肯定做不成的事。”

事實上，“京瓷”過去做的也是當時人們認為做不到的事。開發新型陶瓷，把它作為新型工業材料，將它發展成數萬億日元規模的新興產業，在此之前，人們覺得這是不可思議的事。

充分利用新型陶瓷的優良性能，進一步開發出半導體封裝件，促進了電腦產業的蓬勃發展。同時又開發出人造骨、人造牙根等用於生物體的新產品。開拓出一個精密陶瓷的新的產業領域，對社會做出了貢獻。

“京瓷”為什麼如此富有獨創性，許多日本的經營者把原因歸結到“京瓷”的技術開發力上。對照自己，他們會說，“我們公司缺乏那樣的技術，無法發展也是不得已的事。”

我認為這種觀點站不住腳。沒有哪一家公司天生就有傑出的技術。能不能專注於創造性的工作，明天勝過今天，後天超過明天，不斷改進，不斷創新，這才是能不能實行獨創性經營的關鍵。

我常以清潔工作為例，說明這個道理。清潔工作似乎是很簡單的雜差，沒有什麼創造性可言。但是，不要天天機械地重複單調的作業，今天這樣試試，明天那樣試試，後天再別樣試試，不斷考慮清掃方法，不斷提高清掃效率，365天孜孜不倦，每天進行一點一滴的改進。結果即使看來簡單的工作，也會產生很有價值的創新。

一天的努力，只有微小的成果，但是鍥而不捨，改良改善積累上一年，就可能帶來可觀的變化。不僅是清潔工作，企業裡各種工作，營銷、製造、財務等都一樣。

這個世界上劃時代的創造發明，無一不是在這樣踏踏實實、地地道道、一步一步努力的積累中產生出來的。

不論各位的企業屬於何種行業，“不可每天以同樣的方法重複同樣的作業，要不斷有所創新

。”把這句話作為公司方針，明確地提出來，而且經營者要率先做出榜樣。這樣經過3-4年，企業就會有獨創性，就能進行卓有成效的技術開發。

時至今日，京瓷並沒有停留在精密陶瓷領域，而在太陽能電池、手機、複印機等廣泛的技術領域內，推進多元化經營。但是當初，我只具有精密陶瓷這一狹小範圍內的專業技術。

就是說，獨創性的產品開發和獨創性的經營，開始時“京瓷”也沒有。各位能不能每天都認真追求，鑽研琢磨，不懈努力，這才是問題的關鍵。

有關創造性的話題，我經常講一個“將來進行時”的觀點，不是以現有的能力決定將來能做什麼，而是現在就決定一個似乎無法達成的高目標，並決定在將來某個時點達成它。

盯住這個目標，通過不間斷的頑強的努力，提高自己現有的能力，直到在將來某個時點達成既定的高目標。

如果只以現有能力判斷今後能做什麼，不能做什麼，根本無法開拓新事業。現在做不成的事，今後無論如何也要把它做成，擁有這種強烈的使命感，才可能開闢一個新時代。

第十一條、以關懷之心，誠實處事

——買賣是雙方的，生意各方都得利，皆大歡喜

這裡所說的關懷之心，又可稱作“利他”之心。不只是考慮自身的利益，也要考慮對方的利益，必要時，即使付出自我犧牲，也要為對方盡力。這種美好的心靈，我認為即使在商業世界裡，也是最重要的。

但是，許多人認為，“關懷”“利他”這類說法，在弱肉強食的商業社會，事實上很難推行。為了說服他們，為了說明“善有善報”的因果法則在企業經營的領域內同樣存在，我想舉出下面的實例。

“京瓷”在美國有一家生產電子零部件的子公司，名叫AVX公司。還是20多年以前的事情，當時AVX公司在電容器領域處於世界領先地位。為了把“京瓷”發展成綜合性的電子零部件公司，需要AVX公司加盟。基於這種判斷，我向AVX公司的董事長提出了收購該公司的要求。

這位董事長爽快地答應了。收購採取了“股票交換”的方式。我們決定，把當時紐約證券交易所以20美元左右的價格交易的AVX股票高評50%，即評估為30美元，與在同一交易所上市的、時值82美元的“京瓷”的股票進行交換。

但對方董事長立即提出30美元的價格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。當時我們“京瓷”的美國公司的社長以及律師都表示強烈反對，他們認為輕易答應這類要求，在今後的交涉中對方會得寸進尺，對“京瓷”不利。

但是，我卻認為，這位董事長要對他的股東負責，對他而言，即使提高1美元也是理所當然，他的要求應予理解。於是，同意了對方的要求。

然而，當雙方股票正要實行交割時，紐約證交所道瓊斯指數大幅下跌，“京瓷”股票也跌了10美元，變成了72美元。看到這種情況，對方董事長又提出要求，把原定的82對32的交換條件改為72對32。

通常的看法，如果是因為“京瓷”業績下降引起股票下滑，當然“京瓷”應該負責，現在是股市全盤下跌，改變交換比率完全沒有必要。“京瓷”一方的有關人士異口同聲，主張駁回對方的要求。

但是，我還是再次接受了不利的變更條件。這既不是出於什麼算計，也不是感情用事。收購合併是兩種文化完全不同的企業合二為一，是企業與企業結婚，應該最大限度為對方考慮。

收購之後，“京瓷”股票一路上揚，AVX公司的股東獲利豐厚，他們的喜悅之情感染了公司員工 。一般而言，被收購公司的員工對收購公司總是抱有牴觸和不滿，但AVX的員工們卻因為“京瓷”接連的高姿態，一開始就能友好交流，而且很自然地接受了“京瓷”的經營哲學。

有這麼一段經歷，收購後的AVX公司繼續成長，不到五年，在紐約證交所再次上市。在再上市過程中，“京瓷”通過出售股票獲得了豐厚的回報。

20年以前，許多日本公司收購了美國公司，但後來由於虧損不得不紛紛撤退或出售，像“京瓷”收購AVX公司這樣成功的案例幾乎沒有。

我認為，它們的失敗和AVX公司的成功之間，最大的差距在於，是隻考慮自己的利害得失呢，還是要真正地為對方著想。這種“心的差異”，就是不同的想法，帶來了不同的結果。

“滿招損，謙受益。”尊重對方，為對方著想，也就是“利他”的行為，乍看似乎會給自己帶來損害，但從長遠看，一定會給自己和別人都帶來良好的結果。

第十二條、保持樂觀向上的態度，懷抱夢想和希望，以坦誠之心處世

不管處於何種逆境，經營者必須始終保持開朗的、積極向上的態度，這已成為我的信念。既然從事了經營，就不要害怕各種經營課題接踵而來，而且問題越是困難，越是不能失去夢想和希望。

為各種經營上的問題所糾纏，卻能頂住壓力，堅韌不拔，這樣的經營者身上似乎透出一種“悲壯感”。或者說，因為我強調了堅強的意志和燃燒的鬥魂，大家或許認為經營一定是苦差事，一定充滿“悲壯感”。

恰恰相反，正因為經營需要激烈的鬥魂和不屈服於任何困難的堅強的意志，所以經營者必須同時保持開朗的心態。一味緊張，有張無弛，長期經營就很難堅持。

一方面是“必須苦幹”的決心，另一方面是“必將成功”的確信。以樂觀態度面對困難和逆境，乃人生成功的鐵則，是經營者的生存智慧。

比如，有病時堅信必能康復，於是好好養生。比如，資金週轉困難，很傷腦筋，但堅信只要努力，總有辦法解決，於是就更加努力去解決。處於逆境中心的當事人要如此酒脫，似乎很難，但即使難，也要有意強迫自己這麼想，這麼做。只要努力堅持，事態一定會出現轉機。

從長時段看，樂觀向上，積極努力，必會有好報

，因為自然界本來就這樣，這個世界本來就如此。

我把上述人生態度和工作態度稱為“與字宙的意志相協調”。我向許許多多人講述這個真理。

同情之心，謙虛之心，感激之心，實事求是之心，抱著這樣美好的心，又堅持路實努力的人，他們必將時來運轉，幸運一定會關照他們。我從靈魂深處堅信這一點，這已成為我不可動搖的信念。

關於這個問題，我想今後還有機會詳細地講解。

在結束“經營十二條”之際，我想引用《易經》中的一句話:“積善之家，必有餘慶。積不善之家，必有餘殃”。

無論是人生還是經營，其成敗取決於我們今後的行動。在座各位經營者，對於我剛才講述的“經營十二條”，如果真能認真學習，切實實行，那麼你們就會變成與自己的過去完全不同的優秀的經營者。

經營者變了，緊接著你們公司的幹部就會變，再接著員工就會變。如果是這樣，那麼只需要一年左右的時間，你們的公司一定會充滿活力，變成一個優秀的、高收益的公司。

如果這能成為一種契機，促使在座諸位把企業經營得更好，我將感到十分榮幸。

• 9月26-29日·成都·《阿米巴經營方案實操班》
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