黄淑辰
在幅员广阔的中国，50%的快速消费品是通过600万家左右的夫妻店完成销售的[1]。这意味着品牌商需要维护一个数百个分销商和经销商组成的网络，才能使其产品抵达零售末梢。有鉴于此，2015年以来，电商巨头和资本支持下的创业者纷纷推出B2B平台，试图绕开中间环节直接为夫妻店供货。到2018年底，据行业调研显示，86%的品牌商和76%的夫妻店都有使用B2B平台的经历。可见，这一细分领域的产业互联网化取得了显著进展，进而为理解产业互联网提供了难得的观察样本。
笔者跟踪研究了该领域核心玩家JD新通路2016-2018的发展历程。我们发现，经过一段时间摸索，新通路放弃了原本的颠覆逻辑，最终选择通过赋能与传统行业的所有玩家融合发展。2016年初发布掌柜宝这一B2B平台后，陆续发布的其他平台将新通路的单核生态转变为多平台支撑的复杂生态。我们试图解答为什么会出现这样的转变？这些转变是如何实现的？这些转变在何种程度上具有必然性？最终，我们发现了一套完全不同于消费互联网的、以复杂性为基础的、具有普遍启发意义的产业互联网战略逻辑。
一、JD新通路的发展历程
JD新通路的发展历程，可以通过四个平台的发布得到勾勒。最先发布的掌柜宝，是一个让夫妻店店主可以直接一站式订货的手机应用。2017年发布了两个重要平台，分别是JD便利店项目和行者动销平台。2018年则发布了联合仓项目，其背后是一个物流资源的共享平台。这些平台发布及其所涉主体，反映了JD新通路在处理传统快消价值链关系方面的战略思维的演进。以下按照逐年进展汇报我们的发现。
京东新通路发展历程概览
1） 2016: 掌柜宝支撑的B2B生态
上线于2016年4月的掌柜宝是新通路的第一个平台，也是旗舰平台。其发布之初，旨在打通品牌商和夫妻店而无需借助层层分销和经销。一方面，这被认为符合品牌商和夫妻店利益。在2016年对新通路创始团队的一个访谈中，该平台的价值被陈述为以下两方面：对品牌商，它提升渠道效率，增加数据透明性，加强渠道控制力；对店主，它一站式提供正品行货从而无需耗费精力联系多个品牌的经销商。另一方面，在实现上述价值主张方面，JD确实得天独厚，这体现在与快消品牌广泛而紧密的关系以及深度覆盖全国城镇的物流。此外，掌柜宝还组建了一只几百人的地勤团队，用以服务于本地商户。
然而，经过一年经营，2016年的结果喜忧参半。一方面，JD体现出了全国性的市场号召力和强大的执行力，吸引了广泛的关注并发展了五万家夫妻店加入。另一方面，平台上的购买行为并不如预期活跃。首先，JD发现这些店主通常忠诚度极低。一位行业观察者提到：低线市场的店主们通常对价格高度敏感，装着多个B2B平台应用，只要哪家有一毛钱的便宜可能就会改变购买决策。第二，JD发现，JD线上销售的产品品类和低线市场的线下需求并不能很好契合。更重要的是，第三，当JD试图说服品牌商在掌柜宝上线相关产品时，对方表露的兴趣较为有限。这可能是担心破坏原有的渠道体系。甚至有些品牌在2016年明令下线渠道不许和B2B平台合作（包括但不限于新通路）。
2）2017：JD便利店驱动从B2B 到 B2B2C
2017年4月，JD对外宣布了JD便利店项目。和一般连锁授权项目一样，JD输出品牌、视觉识别、管理系统并提供相关的培训。加盟店被鼓励使用掌柜宝采购但并不硬性规定，而店主需保证不售假货。此外，该项目还提供一些差异化的特性。首先，店主可以利用JDGO小程序与附近的潜在消费者互动。该小程序借助微信的人气，允许用户搜寻附近的JD便利店并下单，也允许店主利用朋友圈开展营销。其次，JD组织了大量异业资源，比如电信服务、家政服务、彩票等，导入合作便利店，帮助店主丰富产品服务并提升盈利水平。最后，JD把原有的生态资源也注入该项目。比如，用户可以在JD便利店领取快递包裹。
2017年的另一个进展在于行者动销平台[2]的推出。某种程度上,它可视为掌柜宝平台的功能扩展，把品牌商和夫妻店之间的互动，从分销拓展到动销。一般来说，品牌商通过层层渠道下达动销安排到夫妻店，低效而不透明。比如，渠道商会克扣宣传物料和促销品。该平台则允许品牌商选择中意的店面，直接对店主发起促销任务，及其对应的促销资源和政策。那些通过该平台接受促销任务的店主，则需要对促销执行情况拍照并上传到该平台，从而品牌商可以即时审查促销效果。整个过程中，JD的地勤人员也会参与其中，进行引导和监督。最早使用该平台的快消品牌之一，是旗下拥有奥利奥、米卡等品牌的亿滋食品。通常需要一个半月的线下上新过程，被缩短到十天完成，效果显著。随后，该平台受到了广泛欢迎。
然而，随着便利店数量和参与品牌数量的增加，两个根本问题凸显出来。一个问题是货。一位夫妻店主在2017年提到，尽管掌柜宝上品牌不少，但很多品牌只是把它作为一个推广新品的渠道，其走量的传统产品线仍然依赖传统分销渠道，导致掌柜宝
领创一点
在产业互联网时代，企业之间的竞争更多地表现为整体价值的竞争，围绕价值发现、价值创造、价值传递、价值实现的全链条、全节点展开，企业竞争优势突破了内部资源的限制和束缚、重心从企业内转向企业外、从经营企业自身能力和资源转向撬动价值平台相关企业的能力和资源。
生态商业以其平台化、共享化、协同化的优势和化反效应，通过资源整合、知识转移、信息共享、协同创新，体现了从竞争到合作、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变，扩大了企业经营发展的边界，增强了企业的环境适应性，成为企业竞争优势的新来源，要么创造生态，要么加入生态。
生态协同，是产业互联网的典型特征。
生态商业
美国学者詹姆士·穆尔将自然科学用语“生态圈”引入到商业研究中来，在《哈佛商业评论》上第一次提出“商业生态系统”的概念，并在《竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略》一书中加以深化，此后通过众多学者的逐步完善，“生态系统”成为商业关系构建上的一场革命。
商业生态系统是指以各种不同组织——包括产品提供者、供应商、分销商、顾客、互补产品提供者、竞争者、政府及其它利益相关者——相互作用为基础的经济联合体。在这个体系中，每个组织和个人基于利益的驱动，各司其职地担当不同功能，但又资源共享、互利共存、互依共生，共同维持系统的延续和发展。
信息技术的快速发展和深度应用，互联网的去中介化、去中心化及聚合特性，为打造“生态商业”提供了良好的条件，通过先进的电子商务技术和网络平台，可以灵活地建立起各种组织间的、高效的电子化连接，将伙伴企业各个业务环节孤岛连接在一起，使组织间的信息和知识的交换量与交换速度大大提高，企业对各种信息和环境变化的快速准确感知变得越来越敏锐，商业生态系统内所有参与者“共同进化”的平台变得越来越容易。
“商业生态系统”产生的聚合效应，提供了资源整合、知识转移、信息共享、多方协同的环境和平台，各类正式和非正式的交流途径使得创新资源能够快速有效地在各个生态网络节点之间传递、吸收和转化，使得单个组织的独立创新转变为生态系统内所有主体的协同创新，体现了从竞争到合作、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变，增强了企业的环境适应性，也能共享创新溢出，最终构建新的竞争优势。
生态商业与传统商业相比，企业关系从主导控制转向平等参与，产业关系从垂直分工转向横向协同，资源利用从封闭耗散转向共享增值，盈利模式从竞争攫取转向共创共赢，发展模式从线性成长转向指数增长，竞争模式突破内部资源的限制和束缚，重心从企业内转向企业外，从经营企业自身能力和资源转向撬动价值平台相关企业的能力和资源，推动市场竞争从原来的企业本身之间的竞争，上升为“商业生态系统”提供的整体价值的竞争。
企业需要不断根据自身成长和所处的生态系统位置，调整甚至变革自己的商业模式——不仅是客户和合作伙伴等外在的生态系统，也包括组织、员工等内在的生态系统，企业组织既要在内部打破部门边界，不断实行跨界发展，扩张自己的平台，提升垄断性，围绕一个市场目标形成一个利益共同体，也要保持简洁，推进协同创新，借助行业内外其他合作伙伴的更多外部资源来确保平台的有效性和用户黏性，通过广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，整合全球资源和利益相关方组成一个新的利益共同体。
只要你能找到一个用户的核心刚性需求，利用某个极致的产品和服务获取巨量“粉丝”用户，通过跨界整合资源，为“粉丝”用户提供更多产品，产品和服务数量品种越多、质量越好，用户就越满意、用户量就越多，一站式消费体验就越好，最终提高用户的收入均值，形成有黏性的商业生态体系。
如此，产业边界就变得越来越模糊，企业借助平台可以不断向相关产业进行延伸扩张，很多原来“八竿子打不着”的企业也就成为了新的竞争对手，一些原来的同行反而不再是同行，企业最大的挑战不是传统的市场竞争对手，而是那些不知道从哪个方向跨界而来的野蛮人。
跨界成为企业界最时髦的一个词语，创新者以前所未有的迅猛从一个领域进入另外一个领域，更便利、更关联、更全面的商业系统正在逐一形成，世界开始先分后合，分的是那些传统大佬的家业，合的是新的商业逻辑。你不敢跨界，就有人跨界过来打劫。
在互联网经济里，亚马逊、阿里巴巴利用人与商品之间的关系构建出以电子商务为基础的强大商业生态系统，谷歌、百度利用人与信息之间的关系构建出以搜索为基础的强大商业生态系统，Facebook、腾讯利用人与人之间的关系构建出以社交为基础的强大商业生态系统，Netflix、乐视利用人与视频之间的关系构建出以娱乐为基础的强大生态系统。
在传统经济里，苹果公司基于iOS和iTunes建立了移动应用和数字音乐商业生态系统并开启智能手机的新时代，三星电子与谷歌建立专利联盟将手机终端与安卓操作系统相结合雄霸智能手机市场多年，海尔公司与深圳先进院、中国标准化研究院、三菱电机、腾讯微信、高通等组建利益共同体开发出天樽空调，等等，无不证明了“商业生态系统”的有效性。
