黃淑辰
在幅員廣闊的中國，50%的快速消費品是通過600萬家左右的夫妻店完成銷售的[1]。這意味著品牌商需要維護一個數百個分銷商和經銷商組成的網絡，才能使其產品抵達零售末梢。有鑑於此，2015年以來，電商巨頭和資本支持下的創業者紛紛推出B2B平臺，試圖繞開中間環節直接為夫妻店供貨。到2018年底，據行業調研顯示，86%的品牌商和76%的夫妻店都有使用B2B平臺的經歷。可見，這一細分領域的產業互聯網化取得了顯著進展，進而為理解產業互聯網提供了難得的觀察樣本。
筆者跟蹤研究了該領域核心玩家JD新通路2016-2018的發展歷程。我們發現，經過一段時間摸索，新通路放棄了原本的顛覆邏輯，最終選擇通過賦能與傳統行業的所有玩家融合發展。2016年初發布掌櫃寶這一B2B平臺後，陸續發佈的其他平臺將新通路的單核生態轉變為多平臺支撐的複雜生態。我們試圖解答為什麼會出現這樣的轉變？這些轉變是如何實現的？這些轉變在何種程度上具有必然性？最終，我們發現了一套完全不同於消費互聯網的、以複雜性為基礎的、具有普遍啟發意義的產業互聯網戰略邏輯。
一、JD新通路的發展歷程
JD新通路的發展歷程，可以通過四個平臺的發佈得到勾勒。最先發布的掌櫃寶，是一個讓夫妻店店主可以直接一站式訂貨的手機應用。2017年發佈了兩個重要平臺，分別是JD便利店項目和行者動銷平臺。2018年則發佈了聯合倉項目，其背後是一個物流資源的共享平臺。這些平臺發佈及其所涉主體，反映了JD新通路在處理傳統快消價值鏈關係方面的戰略思維的演進。以下按照逐年進展彙報我們的發現。
京東新通路發展歷程概覽
1） 2016: 掌櫃寶支撐的B2B生態
上線於2016年4月的掌櫃寶是新通路的第一個平臺，也是旗艦平臺。其發佈之初，旨在打通品牌商和夫妻店而無需藉助層層分銷和經銷。一方面，這被認為符合品牌商和夫妻店利益。在2016年對新通路創始團隊的一個訪談中，該平臺的價值被陳述為以下兩方面：對品牌商，它提升渠道效率，增加數據透明性，加強渠道控制力；對店主，它一站式提供正品行貨從而無需耗費精力聯繫多個品牌的經銷商。另一方面，在實現上述價值主張方面，JD確實得天獨厚，這體現在與快消品牌廣泛而緊密的關係以及深度覆蓋全國城鎮的物流。此外，掌櫃寶還組建了一隻幾百人的地勤團隊，用以服務於本地商戶。
然而，經過一年經營，2016年的結果喜憂參半。一方面，JD體現出了全國性的市場號召力和強大的執行力，吸引了廣泛的關注並發展了五萬家夫妻店加入。另一方面，平臺上的購買行為並不如預期活躍。首先，JD發現這些店主通常忠誠度極低。一位行業觀察者提到：低線市場的店主們通常對價格高度敏感，裝著多個B2B平臺應用，只要哪家有一毛錢的便宜可能就會改變購買決策。第二，JD發現，JD線上銷售的產品品類和低線市場的線下需求並不能很好契合。更重要的是，第三，當JD試圖說服品牌商在掌櫃寶上線相關產品時，對方表露的興趣較為有限。這可能是擔心破壞原有的渠道體系。甚至有些品牌在2016年明令下線渠道不許和B2B平臺合作（包括但不限於新通路）。
2）2017：JD便利店驅動從B2B 到 B2B2C
2017年4月，JD對外宣佈了JD便利店項目。和一般連鎖授權項目一樣，JD輸出品牌、視覺識別、管理系統並提供相關的培訓。加盟店被鼓勵使用掌櫃寶採購但並不硬性規定，而店主需保證不售假貨。此外，該項目還提供一些差異化的特性。首先，店主可以利用JDGO小程序與附近的潛在消費者互動。該小程序藉助微信的人氣，允許用戶搜尋附近的JD便利店並下單，也允許店主利用朋友圈開展營銷。其次，JD組織了大量異業資源，比如電信服務、家政服務、彩票等，導入合作便利店，幫助店主豐富產品服務並提升盈利水平。最後，JD把原有的生態資源也注入該項目。比如，用戶可以在JD便利店領取快遞包裹。
2017年的另一個進展在於行者動銷平臺[2]的推出。某種程度上,它可視為掌櫃寶平臺的功能擴展，把品牌商和夫妻店之間的互動，從分銷拓展到動銷。一般來說，品牌商通過層層渠道下達動銷安排到夫妻店，低效而不透明。比如，渠道商會剋扣宣傳物料和促銷品。該平臺則允許品牌商選擇中意的店面，直接對店主發起促銷任務，及其對應的促銷資源和政策。那些通過該平臺接受促銷任務的店主，則需要對促銷執行情況拍照並上傳到該平臺，從而品牌商可以即時審查促銷效果。整個過程中，JD的地勤人員也會參與其中，進行引導和監督。最早使用該平臺的快消品牌之一，是旗下擁有奧利奧、米卡等品牌的億滋食品。通常需要一個半月的線下上新過程，被縮短到十天完成，效果顯著。隨後，該平臺受到了廣泛歡迎。
然而，隨著便利店數量和參與品牌數量的增加，兩個根本問題凸顯出來。一個問題是貨。一位夫妻店主在2017年提到，儘管掌櫃寶上品牌不少，但很多品牌只是把它作為一個推廣新品的渠道，其走量的傳統產品線仍然依賴傳統分銷渠道，導致掌櫃寶
領創一點
在產業互聯網時代，企業之間的競爭更多地表現為整體價值的競爭，圍繞價值發現、價值創造、價值傳遞、價值實現的全鏈條、全節點展開，企業競爭優勢突破了內部資源的限制和束縛、重心從企業內轉向企業外、從經營企業自身能力和資源轉向撬動價值平臺相關企業的能力和資源。
生態商業以其平臺化、共享化、協同化的優勢和化反效應，通過資源整合、知識轉移、信息共享、協同創新，體現了從競爭到合作、從交易成本最小化到交易價值最大化的轉變，擴大了企業經營發展的邊界，增強了企業的環境適應性，成為企業競爭優勢的新來源，要麼創造生態，要麼加入生態。
生態協同，是產業互聯網的典型特徵。
生態商業
美國學者詹姆士·穆爾將自然科學用語“生態圈”引入到商業研究中來，在《哈佛商業評論》上第一次提出“商業生態系統”的概念，並在《競爭的衰亡:商業生態系統時代的領導與戰略》一書中加以深化，此後通過眾多學者的逐步完善，“生態系統”成為商業關係構建上的一場革命。
商業生態系統是指以各種不同組織——包括產品提供者、供應商、分銷商、顧客、互補產品提供者、競爭者、政府及其它利益相關者——相互作用為基礎的經濟聯合體。在這個體系中，每個組織和個人基於利益的驅動，各司其職地擔當不同功能，但又資源共享、互利共存、互依共生，共同維持系統的延續和發展。
信息技術的快速發展和深度應用，互聯網的去中介化、去中心化及聚合特性，為打造“生態商業”提供了良好的條件，通過先進的電子商務技術和網絡平臺，可以靈活地建立起各種組織間的、高效的電子化連接，將夥伴企業各個業務環節孤島連接在一起，使組織間的信息和知識的交換量與交換速度大大提高，企業對各種信息和環境變化的快速準確感知變得越來越敏銳，商業生態系統內所有參與者“共同進化”的平臺變得越來越容易。
“商業生態系統”產生的聚合效應，提供了資源整合、知識轉移、信息共享、多方協同的環境和平臺，各類正式和非正式的交流途徑使得創新資源能夠快速有效地在各個生態網絡節點之間傳遞、吸收和轉化，使得單個組織的獨立創新轉變為生態系統內所有主體的協同創新，體現了從競爭到合作、從交易成本最小化到交易價值最大化的轉變，增強了企業的環境適應性，也能共享創新溢出，最終構建新的競爭優勢。
生態商業與傳統商業相比，企業關係從主導控制轉向平等參與，產業關係從垂直分工轉向橫向協同，資源利用從封閉耗散轉向共享增值，盈利模式從競爭攫取轉向共創共贏，發展模式從線性成長轉向指數增長，競爭模式突破內部資源的限制和束縛，重心從企業內轉向企業外，從經營企業自身能力和資源轉向撬動價值平臺相關企業的能力和資源，推動市場競爭從原來的企業本身之間的競爭，上升為“商業生態系統”提供的整體價值的競爭。
企業需要不斷根據自身成長和所處的生態系統位置，調整甚至變革自己的商業模式——不僅是客戶和合作夥伴等外在的生態系統，也包括組織、員工等內在的生態系統，企業組織既要在內部打破部門邊界，不斷實行跨界發展，擴張自己的平臺，提升壟斷性，圍繞一個市場目標形成一個利益共同體，也要保持簡潔，推進協同創新，藉助行業內外其他合作伙伴的更多外部資源來確保平臺的有效性和用戶黏性，通過廣泛進行合作伙伴間橫向或者縱向的合作，整合全球資源和利益相關方組成一個新的利益共同體。
只要你能找到一個用戶的核心剛性需求，利用某個極致的產品和服務獲取巨量“粉絲”用戶，通過跨界整合資源，為“粉絲”用戶提供更多產品，產品和服務數量品種越多、質量越好，用戶就越滿意、用戶量就越多，一站式消費體驗就越好，最終提高用戶的收入均值，形成有黏性的商業生態體系。
如此，產業邊界就變得越來越模糊，企業藉助平臺可以不斷向相關產業進行延伸擴張，很多原來“八竿子打不著”的企業也就成為了新的競爭對手，一些原來的同行反而不再是同行，企業最大的挑戰不是傳統的市場競爭對手，而是那些不知道從哪個方向跨界而來的野蠻人。
跨界成為企業界最時髦的一個詞語，創新者以前所未有的迅猛從一個領域進入另外一個領域，更便利、更關聯、更全面的商業系統正在逐一形成，世界開始先分後合，分的是那些傳統大佬的家業，合的是新的商業邏輯。你不敢跨界，就有人跨界過來打劫。
在互聯網經濟裡，亞馬遜、阿里巴巴利用人與商品之間的關係構建出以電子商務為基礎的強大商業生態系統，谷歌、百度利用人與信息之間的關係構建出以搜索為基礎的強大商業生態系統，Facebook、騰訊利用人與人之間的關係構建出以社交為基礎的強大商業生態系統，Netflix、樂視利用人與視頻之間的關係構建出以娛樂為基礎的強大生態系統。
在傳統經濟裡，蘋果公司基於iOS和iTunes建立了移動應用和數字音樂商業生態系統並開啟智能手機的新時代，三星電子與谷歌建立專利聯盟將手機終端與安卓操作系統相結合雄霸智能手機市場多年，海爾公司與深圳先進院、中國標準化研究院、三菱電機、騰訊微信、高通等組建利益共同體開發出天樽空調，等等，無不證明了“商業生態系統”的有效性。
