市值突破2000亿的背后：海底捞靠的原来是这种“传销模式”

市值突破2000亿的背后：海底捞靠的原来是这种“传销模式”

​本月中旬，在港股上市的海底捞市值突破了2000亿港元，本年内累计涨幅122%，其创始人张勇身价水涨船高，跻身胡润榜第九名。海底捞也成为胡润百豪榜唯一一家有掌门人上榜的餐饮企业。

1994年成立的海底捞，经历过餐饮行业的几经轮回，但是海底捞没有沦为庸常之辈，反而走向一个又一个的新高度。这不仅与它闻名行业的服务态度有关，更与它内部管理方式和盈利制度息息相关。

业界传言，张勇非常重视员工，相信培养有才能及敬业的员工对发展至关重要。甚至放言：不论员工因为什么原因离开，都应该把人家那份给人家——如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

海底捞对员工的培养方式颇有社交电商的色彩，它建立在师徒制的传帮带基础上，例如，海底捞刚刚成立的时候，张勇培养出了杨小丽，杨小丽培养出了袁华强，袁华强培养出了林忆。这4个人中，除了张勇无师自通之外，其他3个人的脱颖而出，都得益于师傅的发现和培养。

新员工加入海底捞之后时，都会获配一位师傅。在师徒制计划下，师傅为新加入徒弟提供一周入职培训，并在其职业生涯过程中定期提供指导及支持，师傅可以提名优秀徒弟入人才库，该等徒弟接受额外的餐馆管理、服务提供及内部政策培训。

海底捞的晋升制度也与师徒制息息相关。师傅的提名是徒弟晋升的前提，如果被提名人未能通过绩效评估并被免除职位，则其师傅及师爷也会受到财务惩罚。

师徒制并不是海底捞的首创，但教会徒弟饿死师傅的情况也常常出现，所以师傅常常留一手，或没有足够动力倾囊相授，但海底捞通过薪酬挂钩的方式改变了这种情况。

​一般而言，海底捞店长的薪酬不仅与其所辖制的餐厅盈利能力挂钩，也与其徒弟的餐厅业绩挂钩。

因此，培养越多有能力的徒弟，就意味着师傅自己会有更多收入。

与这样的目标一致，店长的薪酬主要包括餐厅某个百分比的利润及基本薪金，为鼓励培养徒弟，店长可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。

海底捞总部可能会不时调整百分比，具体的比例如下，店长获得下列两种选项中的较高者：

选项A： 其管理餐厅利润的2.8%；

选项B：

－ 其徒弟管理餐厅利润的3.1%；

－ 其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

值得注意的是，这种师徒制不仅绑定了店长与徒弟的利益，还绑定了徒孙（徒弟的徒弟）的业绩。因此，店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这颇有些社交电商层级分润的模式。

在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟，徒孙是否获得成功直接相关。因此，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力品行都合格的徒弟店长，并指导他们开拓新门店。

因此，师徒制也是海底捞的增长引擎。与利益相关的师徒制是海底捞自下而上发展战略的核心，也是它能在全球范围内实现裂变式增长的根本动力。

目前，海底捞有320 名现任店长及逾200 名后备店长，员工可在约4年晋升为店长。在师徒制下，由于师傅与徒弟徒孙之间的利益高度统一，门店与门店之间已形成有效，合理的互助关系，可显著提高管理效率，并化解部分总部职能，避免随着规模扩大而滋生出冗繁的总部。

此外，海底捞要求地域相近的若干门店形成一个「抱团组织」（又称家族）。这些抱团组织通常包括5 至18 家门店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织内其他门店的师傅）担任「组长」。

抱团组织内门店因分布在同一地区，共享信息，资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。

目前已有37个抱团组织，涵盖300多家门店。在这样的机制下，海底捞新餐厅通常在1-3个月，就可以达到盈亏平衡。

有人将海底捞的师徒制戏称为“传销式”，无论是海底捞，还是社交电商的层级分销，这种裂变方式已经被各家借来发挥了极佳的裂变效果。或许正印证了社交电商里广为流传的一句话：一切生意，都可以用社交的方式重新做一遍。

至少，海底捞证明了火锅的生意可以如此。