導讀：

劉強東：薪酬，不只是給員工怎麼發工資、幾號發工資、採用什麼結構發工資、給員工定多少工資等這麼簡單。在薪酬中，蘊藏著巨大的能量，寄託著員工的期望，承載著老闆的喜憂。給員工發多少薪酬，員工能接受，企業能承受，這是一門技術。

給員工加多少工資，員工會認可，老闆也覺得合理，這更是一門技術。

薪酬，還決定著人才的定位和企業的盈利。

例如：給員工每月發固定工資，可以肯定的是，這個員工一定是打工的心態。如果給員工高額的年薪，卻沒有明確的結果和效果導向，利益驅動機制不給力，企業的盈利能力一定會承受不小的壓力。

大家都說，員工薪酬是老闆或高管定的，但事實上是這樣嗎？

舉個例子：

公司招聘新員工，你問他對薪酬有什麼需求，很多人都會回答說，按公司的薪酬制度走。當面試官明確告知，每月5000元，對方會說考慮一下再答覆。其實，他可能不認可這個薪酬水平，內心已經放棄了這份工作。也有的面試者會直接說明對薪酬的需求不低於8000元，如果面試官覺得高了，會向下壓到6000~7000元，結果這個還算理想的面試者並未入職。

除了招聘新員工，說說老員工的情況。很多企業的年度員工流失率為什麼達到50%以上，甚至更高呢？除了公司內部管理、機制、文化、發展等因素外，最大的問題還是薪酬，尤其是中低層員工對短期薪酬的敏感度非常高。所以，如果企業無法給到員工滿意、認可的薪酬，那麼員工很大可能選擇離職。即使留下來的員工，也多會選擇安逸、穩定或自動降低努力程度。

招聘新員工，給不到合理薪酬，人招不進來；老員工，加薪不到位，他不認可，於是用辭職或怠工投票表決。

因此，從本質上看，薪酬實際是員工自己定的。

我在課堂上經常說“薪酬是員工定的，機制才是老闆定的”。

比如，之前的那位廠長，他的目標薪酬是月薪20000元當然對他而言，自然是越高越好，若不考慮年薪設計，老闆可以這樣規劃：

1.固定部分：6000~8000元，含崗位工資、各種津補貼。

2.彈性部分：10000~20000元（甚至更高）,這個部分與工廠的銷售額、產值額、成本率、產品合格率、退貨率、及時交貨率、人創績效、員工流失率、人才訓練與培養等直接相關。只要他做得比過去好、比共識的標準好，他就能拿到更高的薪酬。

通過數據呈現、以結果為導向，好的月份他能拿到25000~30000元，差一點的時候也能拿到16000~18000元，全年平均下來，他的收入可能達到23000元、25000元或更高。當然，他能實際拿到多高的月薪，是由他創造的價值、結果和效果決定的。

所以，這個薪酬機制是老闆來定的，而員工的實際薪酬水平是由他自己的努力決定的。

給員工發多少工資是合適的

其實發多少都可能不合適。這裡面有三個問題：

1.從老闆的角度來看，定高了，必然增加企業人力成本，還可能造成員工的創造力下降。雖然薪酬固定高一點，會對招人和留人有利。

2.從員工的角度來看，員工希望薪酬福利越高越好。薪酬具有強烈的比較性，員工對薪酬的認知主要來源於三點：自己過去的工資水平；同行、同事的工資水平；物價上漲和滿足生活需，尤其是支付生活開支後的可支配、可儲存的部分。因此，你會發現，剛開始他的薪酬需求是6000元，你給付了他也滿意了。過了一段時間，他發現與他同一級別或同一類型的人（同行或同事）,薪酬是8000元，他就開始有意見了，覺得公司虧待他。

3.從增加薪酬來看，很多企業會給員工每年一次的加薪機會，有規模的企業制訂了各種行政等級、薪酬等級，然後設定相關的考核、評價規則，作為調薪的依據。但是，依然有不少的崗位是通過面談、溝通來確定未來的調薪水平。在調薪面談時，當你問員工想加多少工資，他的回答一般都是“多多益善”，

或者把這個問題拋回給老闆或高管。然後，你作為老闆或高管就要去找平衡點，拿出今年預算、去年經營狀況、員工過去業績或表現等，來不斷支持自己的調薪依據。這種面談溝通經常都比較吃力，很多時候的結果是員工不太滿意或不能接受。

總結：

既然從本質上看，薪酬是員工自己定的，發多發少也應該由他自己來決定。老闆要懂得放低定薪權，把握定製權，設計好激勵和分配機制，讓員工決定自己應該拿多少工資。

基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式

一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。

KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）

KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

KSF設計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

指標提取要點：

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。

4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考

注：（老闆認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?

1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

『向內盈利必須做好三件事』

1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。

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