“在这个时代，消费者最关注的不是品牌，不是渠道，也不是你有多少实力有多少钱，而是你的产品是否过硬，用了你的产品会不会让我变得更好。我们已经进入了一个产品为王的时代，产品的背后就是产品观。”

在沙丘学院四期六模块课堂上，洛可可创新设计集团董事长贾伟把自己对产品观的理解，结合创业发展历程，为大家分享了如何透过产品看整个商业模式的创新。

以下内容根据贾伟在沙丘学院授课内容整理，有删减：

投资人去看一家公司，首先要看这个创始人有没有产品观。因为产品是1，营销、品牌、资本，是1后面的事儿，稍有不慎，产品就会变成0.1，0.2，0.3……你怎么加，它可能还是到不了1。

在今天这个时代，消费者最关注的不是品牌，不是渠道，更不是你有多少实力有多少钱，而是你的产品是否过硬，用了你的产品会不会让我真的变得更好。我们已经进入了一个产品为王的时代，产品的背后就是产品观。

产品三观：用户观、价值观、世界观

产品三观，就是微观层面的用户观、中观层面的价值观，宏观层面的世界观。我先简单说说他们三者之间的关系和基本观念。

先说用户观。

一个产品人，首先要建立微观层面的用户观，以体验为核心。为什么是微观呢？因为体验是一个很微妙的东西，体验是五感，体验是流程节点，体验是在场景里的整个历程。用户在一个商业场景中，伴随服务历程的推进，获得的无数即可体验，构成了产品的整体体验。所以我说，这是微观的。

很多非常好的创始人总能在一个点上找到一个切入口，找到一个痛点。比如uber的创始人发现打车非常麻烦，然后他们做了uber这样的产品，其实就是一个非常小的点进去，但是引发一个巨大的市场。今天能够在微观世界产生价值的产品经理乃至创业团队，其实非常不容易。

再说中观层面的产品价值观。

中观世界其实就是你如何创造你的产品，创和造，如何创？又如何造？所以在产品价值观中，产品和创造的关系是最核心也是最重要的。与这一层关系，并列的其他四个关系是：产品和战略、产品和组织、产品和品牌、产品和营销。这五个维度共同构成了产品价值观。

最后说一说宏观层面的世界观。

宏观世界其实是创始人自己最底层的认知，就是创始人对世界未来的想象、对世界高度的渴望，对世界的深度思考和深度的认知。

当投资人去跟创始人聊的时候，要看看他最底层的逻辑是什么，看看他对世界的认知是什么，再看看他认知的深度够不够。其实无外乎四个象限：

第一，看得有多远，能否看到20年的大发展；

第二，思考够不够深，是不是可以把很多前提假设去掉；

第三，是不是站在更高的视角看问题，甚至用上帝视角看今天的世界；

第四，能不能从过去看今天。

产品的世界观

我非常欣赏埃隆·马斯克，我就在想他做的东西怎么这么酷，比如做火箭，这不是一般人做的事情。他有几个亿的资产，发一次火箭少1/4，再发一次又少1/4，前三次都失败了，最后一次再失败的话，他就直接成为一个穷光蛋了。但是他为什么还会再发最后一次？一定是底层有一个宏大的世界观在支撑他。

马斯克说，“我们之所以没去火星，不是因为不想去，而是因为认为没有能力去，所以我决定创建一家公司，减少太空旅行的开支，同时改进火箭技术。”在他的世界观里，人类生存的物理空间不是地球，而是火星，他判断在未来地球肯定会遇到巨大的环境灾难，人类一定会转移到另外一个星球去。

实际上，站在科技与人文交汇点的马斯克，远不止创立了SpaceX和Tesla两家电信公司，他创立的所有产品都是0到1的颠覆式创新。我看马斯克的所有的书，发现他用的都是物理学原理，都是牛顿的世界观，爱因斯坦的世界观，甚至量子力学的世界观在构建自己的世界，这种人真的挺特别的。

我们在做投资的时候，找到的这个人是真正想改变世界，还是只想赚点小钱改变一下自己，我觉得判断起来也很简单，就看他的底层世界观。

产品的价值观

有一次我和西贝餐饮创始人贾国龙聊天，他突然问了我一句，他说你们公司核心价值观是什么？当时就给我问住了，然后我就反问他，我说你们公司的核心价值观什么？贾国龙说，他有三条，第一条叫非常非常非常好吃；第二条，非常干净；第三条，非常热情。我就问他，这个有排序吗？他说有排序，好吃第一，干净第二，热情第三。他跟我说了一个逻辑，叫核心价值观。你的哪个价值放在最上面，你的团队、组织、战略、资源就要往哪个方面倾斜。

很多企业讲战略都讲得很宏大、很玄幻，其实不如讲朴实点。核心价值观做得非常朴实的公司，往往能成大业，因为极其明确、明白、简单的一些道理更有生命力。

产品的用户观

传统服务产品思维VS用户思维——

先思考一个问题：当你家里的洗衣液用完时，你会选择什么途径购买呢？传统服务产品逻辑一定是外出购买、线上购买、便利店购买等等。

但是用户思维可不一样。2017年，我们在硅谷和亚马逊在做一个项目时，充分考虑到了用户思维。我们觉得用户购物不应该这么麻烦，能不能做成自动购买？比如家里的米桶没米了，米桶能不能直接自动购买？你喜欢吃哪个米，提前都预设好就行了，到时候一点就买了，现在美国已经有了。

当时我们跟亚马逊在探讨的时候，希望连点都不用点，直接就算出来你们家有没有米。以前叫所见所得，后来叫所想所得，再后面叫不见即得。新的用户思维，就是要用更少的逻辑，更多的情感，在同理心的原则下，尽可能了解用户真实感受和用户诉求。

功能时代VS数字时代——

原来的功能时代，企业拥有技术、设计、产品，基本上啥都有，但是都是自己来。企业面对的是渠道，离用户好远。

如今的数字时代，用户不管在哪里，都是以数字技术连到一起，企业、渠道、设计、科技，都围绕着用户。通过数据和算法，我们就可以为用户提供更便捷的服务。

当然，我们给了一个逻辑，从用户视角进去，寻找用户场景，产生用户共创，最后提供用户服务，从用户体验出来。

所以，看一家公司，看一个产品，就看这三个东西——

首先，看看它用户观正不正，是不是真正以用户为核心去赋能用户、成就用户的微观感受；

其次，再看看它的组织战略的价值观和用户观是否协同；

最后，看创始人是不是有自己的世界观，真正对使命、愿景、价值观，乃至世界观有影响。

洛可可颠覆式创新思考

我们服务过很多公司，接下来我想和大家分享，15年来我们怎么构建自己的用户观、价值观和世界观，以及为什么在这个过程中去构建这个东西，在这个过程中我们踩过哪些坑？

15年前，我作为一名设计师，其实只有微观世界，还没有构建一个所谓的中观价值观，更不用谈世界观。但是，我们今天开始真正构建这三个逻辑：无极致不颠覆，无大势不颠覆，无梦想不颠覆，因为很多价值观是在当下的形势和时代背景下去构建的。

无极致，不颠覆

我想通过一个很立体的体感带着大家一起复盘一下我们成长的前十年。在这十年中，我们经历了五次变革——工作室、流水线、细胞、分形、组合。这十年的五次体改，我觉得也只构建了我们的用户观，我们知道如何去理解用户，但是还没有找到真正的企业价值观。

1、工作室管理创新

我刚开始创业时，是一个人租了别人一个办公位，一个月500块。我一共在人家公司租了15个办公位，当租第16个的时候，那个老板说，你该租个办公室，我那个时候才意识到我可以租办公室。

当时我的极限是管理30人，公司没有财务，没有人力，没有前台，没有网管，全是我干。怎么干呢？我相当于找了30个助理，我就把自己当成大师，我去谈判，我去提案，电脑坏了我去修，工资我每月发给大家。我每天差不多晚上11点钟到家，到家之后我就一句话都说不出来了，我的嗓子就完全哑了。

其实那个时候我们是纯工作室模式。当时是站在一个用户观的角度看世界的，就是用一个用户观去找用户的体感，没有太多的商业逻辑，没有太多所谓的世界观。

我给大家讲一个案例，就是我从用户观角度思考赚到的第一桶金。当时，公司只有四个人，突然有一天接到一个电话，客户说要做一个指甲刀，于是我就过去了。我说你们想做一款多少钱的指甲刀？对方说40元。我当时就觉得极不靠谱，我买的指甲刀也就3块5块。客户说，你别觉得我们不靠谱，你去国贸去看看，有一个柜台卖双立人，你看卖多少钱。

于是我又去了国贸，我当时真的快跪了，一盒指甲刀竟然卖到两千！我觉得这肯定卖不出去，我就在那站了半天，结果人家卖了两把。当时我觉得这个世界不是给我准备的，客户让我做一把40块钱的指甲刀，我都觉得做不了，这2000块还有人买。

后来我在网上一搜，我发现指甲刀是个极易获奖的产品，比如红点设计大奖。我迅速跑回到客户办公室，我说给多少钱都做。客户特靠谱，买了400把指甲刀，基本上各种品牌都有了，她说这些指甲刀我觉得都不好，咱们来一把吧。

我之前一直认为指甲刀是家庭工具，跟改锥差不多，但是客户让我做的这个是可以放在女人包包里的那种，很小巧很时尚，它是个时尚生活用品。后来我就在想，原来是我之前的理念不对，一定要改变理念，这就是用户观。

家庭工具和时尚生活用品到底有什么不同？家庭工具是那种傻大笨粗的，时尚生活用品跟它正好相反，是柔软、多彩、细腻、轻薄小巧的，甚至是神秘的、性感的。于是，我决定给指甲刀穿个衣服，我找了牛仔、棉布、麻，但是怎么穿都不好看。后来我想到了小牛皮，小牛皮还能上不同的颜色。

我把指甲刀拿给客户看，客户一看，这就是我想要的。产品一经上市，一下就卖成爆款。接着，我就特别不自信的把这款产品寄到德国红点总部，结果获得了红点大奖。我又迅速跑到客户那里，我说咱获奖了。没想到客户拿起电话就给他们销售总监打电话，告诉大家一个好消息，我们第一款指甲刀获了红点大奖。当时我就惊了，那时候我才明白，奖项不只是给设计师获得的，而且是给商业获得的。我一下子就通透了。

这是我人生中第一个真正用户观的构建，也是我真正意义上的第一款to C产品。它给了我无限的可能性，让我认知到什么是好产品，以及对用户的充分理解。

2、流水线管理创新

有一天我到街上买了张报纸，报纸上有一段文章讲的是什么是作坊。我一看，这不是就采访我一样嘛，当时我们已经有十几个设计师了，那时候我才知道我们是个作坊。我以前觉得我们这工作室好牛，后来我发现原来人家在商业层面不定义为你是工作室，叫作坊。我说，这样干不行。

我到书店买了好多关于精益制造、流水线方面的书，我开始改公司。原来我们公司这些设计师啥都能干，后来我就“忽悠”公司设计师，你以后做建模大师，只建模；你是渲染大师，只渲染；你口才比较好，提案大师；你脑袋大，白头发多，想象力大师……我把公司的所有人用流水线的逻辑给分了一下，没想到公司很快发展到70多人，项目一年就有150个，而且我个人不累了。

由于专业化分工，我们开始接一些国家级的标准化项目。2006年，我们跟三星合作，一起接了北京奥运地铁10号线，又获了一个大红点。而且，我们有了一些不同的思维逻辑，有了服务思维，有了系统性。

但是，紧接着问题就来了。当时有个哥们是建模大师，他说大家都是设计师，我们怎么这么苦逼呢？别人想到了方案就扔给我们，我们每天熬到深夜。结果公司开始有人陆续离职。后来我就觉得哪里错了，我突然意识到我们不是工厂，不能把设计师当工人看。于是我又在思考该怎么干。

3、细胞管理创新

当时我们还是工作室的时候，我能够管理30多人，大家能不能复制我，把我变成N个人？一个人最多能管几个人？于是我们就开始尝试。

我对一个哥们说，我独立考核你，接了活给你分30%，但是所有的事情你要全部搞定，他说可以！一个项目他能做，第二个项目他就忙不过来了，于是他就开始拉人进来，最多拉了六个，我叫非常6+1。为啥最多拉六个？我发现拉到第七个、第八个的时候，这哥们不干活了，就成了一个纯管理者。在六个到七个人的时候，每个人都有活干，这是最经济的。

就这样，我找到了细胞管理，并且开始在公司复制细胞，它可以是一个人，也可以是1+2，也可以1+3，最多1+6，特别简单的一个商业逻辑。公司一下子就变成了300个设计师，项目数从一年承接100多个项目变成一年可承接350个项目，获奖数量也直线上升。

为什么获奖数一下子起来了呢？因为激发了每一个个体的创意，他们每个人都像我当年一样，希望能够更好。而且，最大的收获还不是获奖，而是公司业务诞生在很多新赛道上，比如医疗、工业、母婴、文创赛道等。

4、分形管理创新

从细胞管理之后，我们又在找逻辑，有没有更狠的方式？我们发现细胞管理到了300人的时候，我们可以分形了，怎么分形？

第一，区域分形。这哥们在北京干得特别好，我就说，你愿不愿意去深圳？给你一定比例的股份让你分配，比如你自己分10％，剩下的找两三个人分5％，你不用出钱，我来出钱，第一年完成任务，从第二年开始分，分三年，至少保证再干四年。三年分完约定比例，如果干得再好还可以再分。结果，一下子N多人分布到了全国各地。

第二，专业分形，原来只有工业设计师，后来有了品牌设计师、交互设计师，甚至细化到空间导视设计师、服务体验设计师，分得越来越清晰。

第三是业务分形。

我们当时感觉这套逻辑还是很不错的。

5、组合管理创新

当分形完成之后，我们又发现了一个有意思东西，比如这个分形和那个分形能组合做一个东西。他们是做工业设计的，他们是做品牌设计的，他们是做交互设计的，他们是做供应链的，他们几个开始自由组合了，组合之后就开始了组合创新。

这时我们的设计师达到了800人，项目数到了一年1000个的规模，设计奖项大大小小也获得了几百个奖项。这时候，我们出现了自由品牌。大家说我们自己做个东西，在2011年左右做出了五个自有品牌，比如55度杯。

我们干到第十年的时候突然发现，前九年每年都是100%增长，到第十年变成了75%增长收入。为什么？因为我们这个行业，人到了一定程度就不好管了。其实细胞核就特别难管，200多个细胞核，其中不少自己出去开公司了。我突然发现出问题了，我的核心竞争力不好增长。

无大势不颠覆

我的第二段叫无大势不颠覆。

1、洛可可10年（2004-2014）

2004年年底，在我们公司第十年的时候，我们聚集了合伙人和一些主要人员开会，说下一个十年怎么干，大家异口同声说要做互联网。为什么做互联网？我们前面所有的创新，前九年是100%增长，到2014年75%，2015、2016开始逐年下降。于是在2016年，我们就在想，下一个十年不能再用原来的办法干了。

我当时找了咨询公司的人，我说我们这个商业模式能不能做大？咨询公司的人对我说，你们为什么要做大？美国的IDEO好像还没你们大。我一查发现他们才几百人，但是在全球各地都有分公司。我们在中国就小一千人，我们一转身一看，我们好像已经是这个行业全球最大的一家公司了，世界500强里服务了接近200个，然后公司有接近1000人，这个数字突然就涨不上去了。咨询公司跟我说了一句话，让我记忆犹新，他说你们这个行业不能做大，只能拼三个字——影响力。

但是我个人的底层逻辑，我是特别希望做一个产业逻辑的人，我不太希望只是做一家产品设计公司。我又问了陈春花教授，陈春花教授也说了这句话，说你们要凭影响力，不能做大。当时我就觉得下场已经基本上这样了，那我就可以去晒太阳，我们的利润也增长得不错，我们也不用上市，也不缺钱。那这公司不就停那了吗？然后干嘛呢？搞点投资？那个时候我才30多岁。

2、无大势不颠覆（2014-2016）

为什么我们说2014-2016年是找死和去死的两年，那两年我们做了个战略叫“无大势不颠覆”。我们又分形创新了两年。

2014年的一个大背景是共享经济，uber出现，Airbnb出现，滴滴出现，我们突然脑洞大开，原来不需要养出租车司机和出租车，也能成为全球最大的出行公司；原来Airbnb不需要任何一间房子，也能成为全球最大的民宿和酒店公司。那我们为什么要养人呢？用互联网连接全球设计师就可以了。但是我没有亲自去做，我找了我的副总裁去做，一边做洛可可，一边想着互联网，所以到年底就完全没做成。

到2014年年底的时候，我就问她那怎么办呢？她说，咱们应该找一个懂互联网的小鲜肉，我们又花了一大笔钱去做，又做了一年，到2015年年底小鲜肉又失败了。为啥失败？小鲜肉不懂设计，一交付客户就不满意。其实这两年我自己思考，如果你想做大变革，必须创始人亲自上。如果创始人不直接上，你连战略都没有想清楚，你的资源是不可能倾斜的。

3、非连续性创新（2016-2018）

2016年，我就在想，互联网做还是不做呢？思来想去，我觉得我有三个理由去做。第一，如果我老了，在整个互联网时代，我没做一件跟互联网有关的事情，我一定会后悔；第二，男人40一朵花，我觉得我什么都具备了，可以去搏一下；第三，我看到这两年洛可可的业绩在下滑，因为人不再增长了，报价又是最贵的，除非在国外发展，但是在国外发展又特别难。基于这三个理由，我得出了几个字，隔离、自宫、以身试法、不破不立！

我选择了再次创业，我又租了一个办公位，我给新公司起名叫洛客，我说我要干掉洛可可。你如果没有干掉你原来的思维，你就会像诺基亚一样，像柯达一样，你出了新东西，你也不可能颠覆。我们要真正开始一个独立的创新，走第二条曲线。

那么，洛客的优势是什么？我用了一种极其暴力的方式，报价是洛可可的1/3，速度也是洛可可的1/3，这个方式让我们一个月就有了1000位设计师。你知道数据对我们有多重要？洛可可十年才1000个设计师，洛客一个月就上来了1000个设计师，我们两年内吸收了三四万设计师，一百多万创造者在里面，这就是互联网的速度。

如果洛客和洛可可的区别仅仅是设计师，那不叫产业互联网，今天我们最大的机会已经不是消费互联网和行业互联网了，已经是产业互联网。今天产业互联网一定是大船产业上下游，把用户带进来。为什么会有创造者呢？这个创造者是什么？他不是设计师，他是用户。我说我要十年有1亿用户在我的平台上，让用户参与创造，并且自己购买自己创造的东西。

我认为不管的C2M还是C2B，那个C一定是创造者，自己创造自己购买的产品，自己购买自己参与创造的产品。B是研发供应链，我认为还要把供应链生产带上来，我又吹了个牛，要100万个工业生产厂家在我的平台上，我们给了个概念叫

CBD，C是用户、创造者，B是企业供应链、研发供应链，D是设计者，我认为CBD模式将是一个全新的模式，是众创模式、共创模式。这个模式给了我一个巨大的梦想，我们开始了这个模式的一些尝试。

4、颠覆式创新（2018-至今）

我们在看今天的科技、技术、社会、产业的时候就在想，如果说洛客能颠覆洛可可，未来是不是有更新的方式颠覆洛客？在这个大时代，互联网、消费互联网和产业互联网到底有什么连接？

洛可可是传统型设计公司，靠专业加管理取胜，靠组织变革取胜。洛客是共享设计平台，靠专业加互联网技术，平台逻辑取胜。我们今年又做了个新平台叫洛，要靠人工智能取胜。我们现在和阿里达摩院合作，要用人工智能直接颠覆传统设计。人工智能+设计师，我觉得这是趋势。

这个逻辑的另外一套逻辑是什么？就是让设计真正普世。原来洛可可主要服务大公司，世界500强企业偏多；洛客主要是服务中小公司；洛是什么都能做，更注重个性化设计。

所以我算经历了三代，从原来的传统到互联网，再到最新的人工智能。原来传统设计师靠经验加灵感，一直保持灵感，越老越有经验，混到60岁才有可能被叫大师。今天我们叫超级设计师，给设计师用技术平台、新工具平台、人工智能平台、用户平台、工业平台、大数据平台，还有IP内容平台去赋能设计师。今天已经不是大师时代，而是全民创业时代。

无梦想不颠覆

从一家设计公司到共享设计平台，再到社会化产品创新的智能平台，到底有多难干？其实也很简单，就是看你有没有底层的更宏大的梦想。

去年一场大火烧掉了洛可可，同时也烧掉了我们的傲慢、不自律和无知。我们前十年就知道设计，啥都不知道。其实互联网的时代已经用连接、用技术、用智能在改变我们。但是，没有烧掉我们的梦想，我开始定新的十年价值观了。我把所有的合伙人叫来，我说我们不做设计公司了，我们原来的愿景是做一家代表中国的世界顶级的设计公司，以后我们做一个平台。

一家十几年的公司重新定义使命价值观，是需要很大的勇气的。我们的新愿景是以设计为核心竞争力，连接用户、企业、设计师，构建社会化产品创新平台，最后的目的是共同创造好产品。点线面体，各个层面给我们的合伙人整整讲了三天。

直到今天，还有好多人不理解。他们说，咱们以前那个使命多好，挺起中国设计脊梁，现在我们的新使命是设计美好世界，你告诉我世界是啥？当时我真的被问住了，我开始去想，我要构建的世界到底是啥？我要构建一个想象力的世界，我要坚信群体创造，我要坚信万物互联，我要坚信破界创新。

所以，第一个世界，我认为是万物智联的世界，未来这个世界不止有人和物的连接，还有物和物的连接，而且都是智能连接。第二个是数字化的世界。

整个战略调整的过程其实没那么容易，战略好调，但是人心难调。那个愿景使命，价值观挺难调的，直到今天我们还在调。所以，微观的用户观是前十年，用洛可可在构建；中观的价值观，我在洛客已经能找到我的价值逻辑了；但是宏观的世界观，这两年其实我自己也在构建，因为你想干这个事情，没有宏观的世界观根本干不了，别人会问你为啥要把用户、企业供应链、设计者都要攒进来，其实攒进来是一件挺难的事情。

所以今天从战略到产品，我都在努力践行设计美好世界。但理想很丰满，现实非常残酷。可我觉得我们学战略、学投资，还真得找有理想的人，找愿意去构建自己的那个世界观、价值观、产品观的人。如果不是的话，你投的那个公司做不大，做到一定程度就涨不上去了。即使像我们现在这样三浪叠加，也不一定能成。但是这就是这个世界的速度，你不变，别人就会干掉你，干掉你的时候比你自己干掉自己还残酷。