“在這個時代，消費者最關注的不是品牌，不是渠道，也不是你有多少實力有多少錢，而是你的產品是否過硬，用了你的產品會不會讓我變得更好。我們已經進入了一個產品為王的時代，產品的背後就是產品觀。”

在沙丘學院四期六模塊課堂上，洛可可創新設計集團董事長賈偉把自己對產品觀的理解，結合創業發展歷程，為大家分享瞭如何透過產品看整個商業模式的創新。

以下內容根據賈偉在沙丘學院授課內容整理，有刪減：

投資人去看一家公司，首先要看這個創始人有沒有產品觀。因為產品是1，營銷、品牌、資本，是1後面的事兒，稍有不慎，產品就會變成0.1，0.2，0.3……你怎麼加，它可能還是到不了1。

在今天這個時代，消費者最關注的不是品牌，不是渠道，更不是你有多少實力有多少錢，而是你的產品是否過硬，用了你的產品會不會讓我真的變得更好。我們已經進入了一個產品為王的時代，產品的背後就是產品觀。

產品三觀：用戶觀、價值觀、世界觀

產品三觀，就是微觀層面的用戶觀、中觀層面的價值觀，宏觀層面的世界觀。我先簡單說說他們三者之間的關係和基本觀念。

先說用戶觀。

一個產品人，首先要建立微觀層面的用戶觀，以體驗為核心。為什麼是微觀呢？因為體驗是一個很微妙的東西，體驗是五感，體驗是流程節點，體驗是在場景裡的整個歷程。用戶在一個商業場景中，伴隨服務歷程的推進，獲得的無數即可體驗，構成了產品的整體體驗。所以我說，這是微觀的。

很多非常好的創始人總能在一個點上找到一個切入口，找到一個痛點。比如uber的創始人發現打車非常麻煩，然後他們做了uber這樣的產品，其實就是一個非常小的點進去，但是引發一個巨大的市場。今天能夠在微觀世界產生價值的產品經理乃至創業團隊，其實非常不容易。

再說中觀層面的產品價值觀。

中觀世界其實就是你如何創造你的產品，創和造，如何創？又如何造？所以在產品價值觀中，產品和創造的關係是最核心也是最重要的。與這一層關係，並列的其他四個關係是：產品和戰略、產品和組織、產品和品牌、產品和營銷。這五個維度共同構成了產品價值觀。

最後說一說宏觀層面的世界觀。

宏觀世界其實是創始人自己最底層的認知，就是創始人對世界未來的想象、對世界高度的渴望，對世界的深度思考和深度的認知。

當投資人去跟創始人聊的時候，要看看他最底層的邏輯是什麼，看看他對世界的認知是什麼，再看看他認知的深度夠不夠。其實無外乎四個象限：

第一，看得有多遠，能否看到20年的大發展；

第二，思考夠不夠深，是不是可以把很多前提假設去掉；

第三，是不是站在更高的視角看問題，甚至用上帝視角看今天的世界；

第四，能不能從過去看今天。

產品的世界觀

我非常欣賞埃隆·馬斯克，我就在想他做的東西怎麼這麼酷，比如做火箭，這不是一般人做的事情。他有幾個億的資產，發一次火箭少1/4，再發一次又少1/4，前三次都失敗了，最後一次再失敗的話，他就直接成為一個窮光蛋了。但是他為什麼還會再發最後一次？一定是底層有一個宏大的世界觀在支撐他。

馬斯克說，“我們之所以沒去火星，不是因為不想去，而是因為認為沒有能力去，所以我決定創建一家公司，減少太空旅行的開支，同時改進火箭技術。”在他的世界觀裡，人類生存的物理空間不是地球，而是火星，他判斷在未來地球肯定會遇到巨大的環境災難，人類一定會轉移到另外一個星球去。

實際上，站在科技與人文交匯點的馬斯克，遠不止創立了SpaceX和Tesla兩家電信公司，他創立的所有產品都是0到1的顛覆式創新。我看馬斯克的所有的書，發現他用的都是物理學原理，都是牛頓的世界觀，愛因斯坦的世界觀，甚至量子力學的世界觀在構建自己的世界，這種人真的挺特別的。

我們在做投資的時候，找到的這個人是真正想改變世界，還是隻想賺點小錢改變一下自己，我覺得判斷起來也很簡單，就看他的底層世界觀。

產品的價值觀

有一次我和西貝餐飲創始人賈國龍聊天，他突然問了我一句，他說你們公司核心價值觀是什麼？當時就給我問住了，然後我就反問他，我說你們公司的核心價值觀什麼？賈國龍說，他有三條，第一條叫非常非常非常好吃；第二條，非常乾淨；第三條，非常熱情。我就問他，這個有排序嗎？他說有排序，好吃第一，乾淨第二，熱情第三。他跟我說了一個邏輯，叫核心價值觀。你的哪個價值放在最上面，你的團隊、組織、戰略、資源就要往哪個方面傾斜。

很多企業講戰略都講得很宏大、很玄幻，其實不如講樸實點。核心價值觀做得非常樸實的公司，往往能成大業，因為極其明確、明白、簡單的一些道理更有生命力。

產品的用戶觀

傳統服務產品思維VS用戶思維——

先思考一個問題：當你家裡的洗衣液用完時，你會選擇什麼途徑購買呢？傳統服務產品邏輯一定是外出購買、線上購買、便利店購買等等。

但是用戶思維可不一樣。2017年，我們在硅谷和亞馬遜在做一個項目時，充分考慮到了用戶思維。我們覺得用戶購物不應該這麼麻煩，能不能做成自動購買？比如家裡的米桶沒米了，米桶能不能直接自動購買？你喜歡吃哪個米，提前都預設好就行了，到時候一點就買了，現在美國已經有了。

當時我們跟亞馬遜在探討的時候，希望連點都不用點，直接就算出來你們家有沒有米。以前叫所見所得，後來叫所想所得，再後面叫不見即得。新的用戶思維，就是要用更少的邏輯，更多的情感，在同理心的原則下，儘可能瞭解用戶真實感受和用戶訴求。

功能時代VS數字時代——

原來的功能時代，企業擁有技術、設計、產品，基本上啥都有，但是都是自己來。企業面對的是渠道，離用戶好遠。

如今的數字時代，用戶不管在哪裡，都是以數字技術連到一起，企業、渠道、設計、科技，都圍繞著用戶。通過數據和算法，我們就可以為用戶提供更便捷的服務。

當然，我們給了一個邏輯，從用戶視角進去，尋找用戶場景，產生用戶共創，最後提供用戶服務，從用戶體驗出來。

所以，看一家公司，看一個產品，就看這三個東西——

首先，看看它用戶觀正不正，是不是真正以用戶為核心去賦能用戶、成就用戶的微觀感受；

其次，再看看它的組織戰略的價值觀和用戶觀是否協同；

最後，看創始人是不是有自己的世界觀，真正對使命、願景、價值觀，乃至世界觀有影響。

洛可可顛覆式創新思考

我們服務過很多公司，接下來我想和大家分享，15年來我們怎麼構建自己的用戶觀、價值觀和世界觀，以及為什麼在這個過程中去構建這個東西，在這個過程中我們踩過哪些坑？

15年前，我作為一名設計師，其實只有微觀世界，還沒有構建一個所謂的中觀價值觀，更不用談世界觀。但是，我們今天開始真正構建這三個邏輯：無極致不顛覆，無大勢不顛覆，無夢想不顛覆，因為很多價值觀是在當下的形勢和時代背景下去構建的。

無極致，不顛覆

我想通過一個很立體的體感帶著大家一起復盤一下我們成長的前十年。在這十年中，我們經歷了五次變革——工作室、流水線、細胞、分形、組合。這十年的五次體改，我覺得也只構建了我們的用戶觀，我們知道如何去理解用戶，但是還沒有找到真正的企業價值觀。

1、工作室管理創新

我剛開始創業時，是一個人租了別人一個辦公位，一個月500塊。我一共在人家公司租了15個辦公位，當租第16個的時候，那個老闆說，你該租個辦公室，我那個時候才意識到我可以租辦公室。

當時我的極限是管理30人，公司沒有財務，沒有人力，沒有前臺，沒有網管，全是我幹。怎麼幹呢？我相當於找了30個助理，我就把自己當成大師，我去談判，我去提案，電腦壞了我去修，工資我每月發給大家。我每天差不多晚上11點鐘到家，到家之後我就一句話都說不出來了，我的嗓子就完全啞了。

其實那個時候我們是純工作室模式。當時是站在一個用戶觀的角度看世界的，就是用一個用戶觀去找用戶的體感，沒有太多的商業邏輯，沒有太多所謂的世界觀。

我給大家講一個案例，就是我從用戶觀角度思考賺到的第一桶金。當時，公司只有四個人，突然有一天接到一個電話，客戶說要做一個指甲刀，於是我就過去了。我說你們想做一款多少錢的指甲刀？對方說40元。我當時就覺得極不靠譜，我買的指甲刀也就3塊5塊。客戶說，你別覺得我們不靠譜，你去國貿去看看，有一個櫃檯賣雙立人，你看賣多少錢。

於是我又去了國貿，我當時真的快跪了，一盒指甲刀竟然賣到兩千！我覺得這肯定賣不出去，我就在那站了半天，結果人家賣了兩把。當時我覺得這個世界不是給我準備的，客戶讓我做一把40塊錢的指甲刀，我都覺得做不了，這2000塊還有人買。

後來我在網上一搜，我發現指甲刀是個極易獲獎的產品，比如紅點設計大獎。我迅速跑回到客戶辦公室，我說給多少錢都做。客戶特靠譜，買了400把指甲刀，基本上各種品牌都有了，她說這些指甲刀我覺得都不好，咱們來一把吧。

我之前一直認為指甲刀是家庭工具，跟改錐差不多，但是客戶讓我做的這個是可以放在女人包包裡的那種，很小巧很時尚，它是個時尚生活用品。後來我就在想，原來是我之前的理念不對，一定要改變理念，這就是用戶觀。

家庭工具和時尚生活用品到底有什麼不同？家庭工具是那種傻大笨粗的，時尚生活用品跟它正好相反，是柔軟、多彩、細膩、輕薄小巧的，甚至是神秘的、性感的。於是，我決定給指甲刀穿個衣服，我找了牛仔、棉布、麻，但是怎麼穿都不好看。後來我想到了小牛皮，小牛皮還能上不同的顏色。

我把指甲刀拿給客戶看，客戶一看，這就是我想要的。產品一經上市，一下就賣成爆款。接著，我就特別不自信的把這款產品寄到德國紅點總部，結果獲得了紅點大獎。我又迅速跑到客戶那裡，我說咱獲獎了。沒想到客戶拿起電話就給他們銷售總監打電話，告訴大家一個好消息，我們第一款指甲刀獲了紅點大獎。當時我就驚了，那時候我才明白，獎項不只是給設計師獲得的，而且是給商業獲得的。我一下子就通透了。

這是我人生中第一個真正用戶觀的構建，也是我真正意義上的第一款to C產品。它給了我無限的可能性，讓我認知到什麼是好產品，以及對用戶的充分理解。

2、流水線管理創新

有一天我到街上買了張報紙，報紙上有一段文章講的是什麼是作坊。我一看，這不是就採訪我一樣嘛，當時我們已經有十幾個設計師了，那時候我才知道我們是個作坊。我以前覺得我們這工作室好牛，後來我發現原來人家在商業層面不定義為你是工作室，叫作坊。我說，這樣幹不行。

我到書店買了好多關於精益製造、流水線方面的書，我開始改公司。原來我們公司這些設計師啥都能幹，後來我就“忽悠”公司設計師，你以後做建模大師，只建模；你是渲染大師，只渲染；你口才比較好，提案大師；你腦袋大，白頭髮多，想象力大師……我把公司的所有人用流水線的邏輯給分了一下，沒想到公司很快發展到70多人，項目一年就有150個，而且我個人不累了。

由於專業化分工，我們開始接一些國家級的標準化項目。2006年，我們跟三星合作，一起接了北京奧運地鐵10號線，又獲了一個大紅點。而且，我們有了一些不同的思維邏輯，有了服務思維，有了系統性。

但是，緊接著問題就來了。當時有個哥們是建模大師，他說大家都是設計師，我們怎麼這麼苦逼呢？別人想到了方案就扔給我們，我們每天熬到深夜。結果公司開始有人陸續離職。後來我就覺得哪裡錯了，我突然意識到我們不是工廠，不能把設計師當工人看。於是我又在思考該怎麼幹。

3、細胞管理創新

當時我們還是工作室的時候，我能夠管理30多人，大家能不能複製我，把我變成N個人？一個人最多能管幾個人？於是我們就開始嘗試。

我對一個哥們說，我獨立考核你，接了活給你分30%，但是所有的事情你要全部搞定，他說可以！一個項目他能做，第二個項目他就忙不過來了，於是他就開始拉人進來，最多拉了六個，我叫非常6+1。為啥最多拉六個？我發現拉到第七個、第八個的時候，這哥們不幹活了，就成了一個純管理者。在六個到七個人的時候，每個人都有活幹，這是最經濟的。

就這樣，我找到了細胞管理，並且開始在公司複製細胞，它可以是一個人，也可以是1+2，也可以1+3，最多1+6，特別簡單的一個商業邏輯。公司一下子就變成了300個設計師，項目數從一年承接100多個項目變成一年可承接350個項目，獲獎數量也直線上升。

為什麼獲獎數一下子起來了呢？因為激發了每一個個體的創意，他們每個人都像我當年一樣，希望能夠更好。而且，最大的收穫還不是獲獎，而是公司業務誕生在很多新賽道上，比如醫療、工業、母嬰、文創賽道等。

4、分形管理創新

從細胞管理之後，我們又在找邏輯，有沒有更狠的方式？我們發現細胞管理到了300人的時候，我們可以分形了，怎麼分形？

第一，區域分形。這哥們在北京幹得特別好，我就說，你願不願意去深圳？給你一定比例的股份讓你分配，比如你自己分10％，剩下的找兩三個人分5％，你不用出錢，我來出錢，第一年完成任務，從第二年開始分，分三年，至少保證再幹四年。三年分完約定比例，如果幹得再好還可以再分。結果，一下子N多人分佈到了全國各地。

第二，專業分形，原來只有工業設計師，後來有了品牌設計師、交互設計師，甚至細化到空間導視設計師、服務體驗設計師，分得越來越清晰。

第三是業務分形。

我們當時感覺這套邏輯還是很不錯的。

5、組合管理創新

當分形完成之後，我們又發現了一個有意思東西，比如這個分形和那個分形能組合做一個東西。他們是做工業設計的，他們是做品牌設計的，他們是做交互設計的，他們是做供應鏈的，他們幾個開始自由組合了，組合之後就開始了組合創新。

這時我們的設計師達到了800人，項目數到了一年1000個的規模，設計獎項大大小小也獲得了幾百個獎項。這時候，我們出現了自由品牌。大家說我們自己做個東西，在2011年左右做出了五個自有品牌，比如55度杯。

我們幹到第十年的時候突然發現，前九年每年都是100%增長，到第十年變成了75%增長收入。為什麼？因為我們這個行業，人到了一定程度就不好管了。其實細胞核就特別難管，200多個細胞核，其中不少自己出去開公司了。我突然發現出問題了，我的核心競爭力不好增長。

無大勢不顛覆

我的第二段叫無大勢不顛覆。

1、洛可可10年（2004-2014）

2004年年底，在我們公司第十年的時候，我們聚集了合夥人和一些主要人員開會，說下一個十年怎麼幹，大家異口同聲說要做互聯網。為什麼做互聯網？我們前面所有的創新，前九年是100%增長，到2014年75%，2015、2016開始逐年下降。於是在2016年，我們就在想，下一個十年不能再用原來的辦法幹了。

我當時找了諮詢公司的人，我說我們這個商業模式能不能做大？諮詢公司的人對我說，你們為什麼要做大？美國的IDEO好像還沒你們大。我一查發現他們才幾百人，但是在全球各地都有分公司。我們在中國就小一千人，我們一轉身一看，我們好像已經是這個行業全球最大的一家公司了，世界500強裡服務了接近200個，然後公司有接近1000人，這個數字突然就漲不上去了。諮詢公司跟我說了一句話，讓我記憶猶新，他說你們這個行業不能做大，只能拼三個字——影響力。

但是我個人的底層邏輯，我是特別希望做一個產業邏輯的人，我不太希望只是做一家產品設計公司。我又問了陳春花教授，陳春花教授也說了這句話，說你們要憑影響力，不能做大。當時我就覺得下場已經基本上這樣了，那我就可以去曬太陽，我們的利潤也增長得不錯，我們也不用上市，也不缺錢。那這公司不就停那了嗎？然後幹嘛呢？搞點投資？那個時候我才30多歲。

2、無大勢不顛覆（2014-2016）

為什麼我們說2014-2016年是找死和去死的兩年，那兩年我們做了個戰略叫“無大勢不顛覆”。我們又分形創新了兩年。

2014年的一個大背景是共享經濟，uber出現，Airbnb出現，滴滴出現，我們突然腦洞大開，原來不需要養出租車司機和出租車，也能成為全球最大的出行公司；原來Airbnb不需要任何一間房子，也能成為全球最大的民宿和酒店公司。那我們為什麼要養人呢？用互聯網連接全球設計師就可以了。但是我沒有親自去做，我找了我的副總裁去做，一邊做洛可可，一邊想著互聯網，所以到年底就完全沒做成。

到2014年年底的時候，我就問她那怎麼辦呢？她說，咱們應該找一個懂互聯網的小鮮肉，我們又花了一大筆錢去做，又做了一年，到2015年年底小鮮肉又失敗了。為啥失敗？小鮮肉不懂設計，一交付客戶就不滿意。其實這兩年我自己思考，如果你想做大變革，必須創始人親自上。如果創始人不直接上，你連戰略都沒有想清楚，你的資源是不可能傾斜的。

3、非連續性創新（2016-2018）

2016年，我就在想，互聯網做還是不做呢？思來想去，我覺得我有三個理由去做。第一，如果我老了，在整個互聯網時代，我沒做一件跟互聯網有關的事情，我一定會後悔；第二，男人40一朵花，我覺得我什麼都具備了，可以去搏一下；第三，我看到這兩年洛可可的業績在下滑，因為人不再增長了，報價又是最貴的，除非在國外發展，但是在國外發展又特別難。基於這三個理由，我得出了幾個字，隔離、自宮、以身試法、不破不立！

我選擇了再次創業，我又租了一個辦公位，我給新公司起名叫洛客，我說我要幹掉洛可可。你如果沒有幹掉你原來的思維，你就會像諾基亞一樣，像柯達一樣，你出了新東西，你也不可能顛覆。我們要真正開始一個獨立的創新，走第二條曲線。

那麼，洛客的優勢是什麼？我用了一種極其暴力的方式，報價是洛可可的1/3，速度也是洛可可的1/3，這個方式讓我們一個月就有了1000位設計師。你知道數據對我們有多重要？洛可可十年才1000個設計師，洛客一個月就上來了1000個設計師，我們兩年內吸收了三四萬設計師，一百多萬創造者在裡面，這就是互聯網的速度。

如果洛客和洛可可的區別僅僅是設計師，那不叫產業互聯網，今天我們最大的機會已經不是消費互聯網和行業互聯網了，已經是產業互聯網。今天產業互聯網一定是大船產業上下游，把用戶帶進來。為什麼會有創造者呢？這個創造者是什麼？他不是設計師，他是用戶。我說我要十年有1億用戶在我的平臺上，讓用戶參與創造，並且自己購買自己創造的東西。

我認為不管的C2M還是C2B，那個C一定是創造者，自己創造自己購買的產品，自己購買自己參與創造的產品。B是研發供應鏈，我認為還要把供應鏈生產帶上來，我又吹了個牛，要100萬個工業生產廠家在我的平臺上，我們給了個概念叫

CBD，C是用戶、創造者，B是企業供應鏈、研發供應鏈，D是設計者，我認為CBD模式將是一個全新的模式，是眾創模式、共創模式。這個模式給了我一個巨大的夢想，我們開始了這個模式的一些嘗試。

4、顛覆式創新（2018-至今）

我們在看今天的科技、技術、社會、產業的時候就在想，如果說洛客能顛覆洛可可，未來是不是有更新的方式顛覆洛客？在這個大時代，互聯網、消費互聯網和產業互聯網到底有什麼連接？

洛可可是傳統型設計公司，靠專業加管理取勝，靠組織變革取勝。洛客是共享設計平臺，靠專業加互聯網技術，平臺邏輯取勝。我們今年又做了個新平臺叫洛，要靠人工智能取勝。我們現在和阿里達摩院合作，要用人工智能直接顛覆傳統設計。人工智能+設計師，我覺得這是趨勢。

這個邏輯的另外一套邏輯是什麼？就是讓設計真正普世。原來洛可可主要服務大公司，世界500強企業偏多；洛客主要是服務中小公司；洛是什麼都能做，更注重個性化設計。

所以我算經歷了三代，從原來的傳統到互聯網，再到最新的人工智能。原來傳統設計師靠經驗加靈感，一直保持靈感，越老越有經驗，混到60歲才有可能被叫大師。今天我們叫超級設計師，給設計師用技術平臺、新工具平臺、人工智能平臺、用戶平臺、工業平臺、大數據平臺，還有IP內容平臺去賦能設計師。今天已經不是大師時代，而是全民創業時代。

無夢想不顛覆

從一家設計公司到共享設計平臺，再到社會化產品創新的智能平臺，到底有多難幹？其實也很簡單，就是看你有沒有底層的更宏大的夢想。

去年一場大火燒掉了洛可可，同時也燒掉了我們的傲慢、不自律和無知。我們前十年就知道設計，啥都不知道。其實互聯網的時代已經用連接、用技術、用智能在改變我們。但是，沒有燒掉我們的夢想，我開始定新的十年價值觀了。我把所有的合夥人叫來，我說我們不做設計公司了，我們原來的願景是做一家代表中國的世界頂級的設計公司，以後我們做一個平臺。

一家十幾年的公司重新定義使命價值觀，是需要很大的勇氣的。我們的新願景是以設計為核心競爭力，連接用戶、企業、設計師，構建社會化產品創新平臺，最後的目的是共同創造好產品。點線面體，各個層面給我們的合夥人整整講了三天。

直到今天，還有好多人不理解。他們說，咱們以前那個使命多好，挺起中國設計脊樑，現在我們的新使命是設計美好世界，你告訴我世界是啥？當時我真的被問住了，我開始去想，我要構建的世界到底是啥？我要構建一個想象力的世界，我要堅信群體創造，我要堅信萬物互聯，我要堅信破界創新。

所以，第一個世界，我認為是萬物智聯的世界，未來這個世界不止有人和物的連接，還有物和物的連接，而且都是智能連接。第二個是數字化的世界。

整個戰略調整的過程其實沒那麼容易，戰略好調，但是人心難調。那個願景使命，價值觀挺難調的，直到今天我們還在調。所以，微觀的用戶觀是前十年，用洛可可在構建；中觀的價值觀，我在洛客已經能找到我的價值邏輯了；但是宏觀的世界觀，這兩年其實我自己也在構建，因為你想幹這個事情，沒有宏觀的世界觀根本幹不了，別人會問你為啥要把用戶、企業供應鏈、設計者都要攢進來，其實攢進來是一件挺難的事情。

所以今天從戰略到產品，我都在努力踐行設計美好世界。但理想很豐滿，現實非常殘酷。可我覺得我們學戰略、學投資，還真得找有理想的人，找願意去構建自己的那個世界觀、價值觀、產品觀的人。如果不是的話，你投的那個公司做不大，做到一定程度就漲不上去了。即使像我們現在這樣三浪疊加，也不一定能成。但是這就是這個世界的速度，你不變，別人就會幹掉你，幹掉你的時候比你自己幹掉自己還殘酷。