英特爾前CEO安迪·格魯夫有本書叫做《Only the Paranoid Survive》，全文的中心思想是警示他人，要居安思危，唯有打破常規，不拘泥於現狀才能生存。
一、為何企業都在關注增長？
1. 諾基亞的賤賣
13年市值曾位居全球上市公司之首的諾基亞以區區72億美元出售了旗下最核心的手機業務，這一售價還不足當年輝煌時期公司上千億市值的零頭。
2007年1月9日，蘋果推出iPhone，諾基亞的危機隨著發佈會就已經開始。時任諾基亞CEO的康培凱卻自信滿滿的認為，蘋果不會對諾基亞造成任何影響。
在安卓系統和蘋果的IOS系統相繼發佈之後，谷歌也曾經邀請諾基亞加入安卓，但是諾基亞也有條件，就是必須享有諾基亞地圖導航，音樂等特殊待遇。而谷歌表示，一切手機廠商同樣待遇，不會單獨照顧你！於是諾基亞繼續使用塞班系統。
到2008年的時候，諾基亞管理層才意識到，對抗蘋果流暢的操作系統，才是諾基亞最大的挑戰和最優先的任務。當時諾基亞的塞班系統已經不適應智能手機時代的發展，而諾基亞後來又選擇了本身並不優秀的微軟的手機系統Windows Mobile，導致諾基亞的回天乏術。
變革固然有風險，但一味守舊和重複，縱然你富可敵國，敗光家財也不過幾年光陰。
2. 安迪·格魯夫最懊惱的事
我們知道，PC處理器的世界霸主是英特爾。然而1968年戈登·摩爾、安迪·格魯夫剛剛創立英特爾的時候，當時的主營業務還是存儲器，20世紀60年代，日本存儲器企業異軍突起，英特舉步維艱、命懸一線，之後安迪·格魯夫毅然決定放棄存儲器的市場，轉戰微處理器，終成一代霸主。
故事還沒有完，你很難想象，在PC處理器領域獨孤求敗的英特爾今天在移動處理器市場的份額卻是0，居然真的就是0。
我們肯定會有疑問？難道英特爾不想做移動處理器嗎？
答案肯定是否定的，時間追溯到12年，英特爾實現利潤110億美元，比高通(61億美元)、德州儀器(18億美元)、博通(7.2億美元)、NVIDIA(5.6億美元)和Marvel(3.1億美元)的總和(95億美元)還要多。而老對手AMD當年卻虧損了十多億美元，可以說英特爾正經歷人生巔峰，PC市場有著大把的鈔票等著他們去賺。
英特爾公司內部也曾就做不做手機處理器進行了爭論，最後他們認為手機就是打電話的，能拍照放個歌，就很了不起了，一定要運行什麼，根本不現實，因為當時手機屏幕普遍只有3寸以下。
當然英特爾並不是完全放棄移動領域的機會，只是起步稍微晚了一點，然而正當想要重回移動市場的時候，卻發現這裡早已有一面高牆，在這個時候高通採用的是amd架構已經成為了主流佔據了絕對的領導權。
英特爾的固步自封，著眼於存量市場才導致了公司進一步增長的可能。這也成了安迪·格魯夫退休前最懊悔的一件事。
當然，英特爾故事也還沒有真正結束，今天的英特爾找到了他們認為的下一個突破點——汽車處理器市場，它以153億美元收購了汽車自動駕駛技術提供商Mobileye，當所有的車都變成智能汽車的時候，歷史會證明英特爾今天的遠見。
優勢不長存，停滯無出路，鬆懈意味著失敗。
二、保守與革新
大企業受制於自身業務，不願更不敢輕易改變自身賴以生存的根本。而對於沒有這樣的顧慮，創業公司才能大膽創新，未來的故事才更加精彩。這背後就是增長與存量的博弈。
存量市場固然重要，因為是當下企業維持生存的根本。但你不會知道它會在何時成為你的包袱。
- 迅雷當年以其領先的下載技術贏得極高的市場份額，然而網速提升太快了，突然有一天迅雷發現人們不需要下載了。
- 康師傅市值曾一度突破1400億港幣，賣出方便麵60億包。康師傅一直把統一作為他最強勁的敵人，沒想到康師傅與統一一起被一個不做方便麵的行業打敗了。外賣的憑空出現用兩年的時間鋪遍全國，人們忽然發現，有了更多的選擇，方便麵企業在這幾年中進入了寒冬。
- 尼康退出中國，真正的原因不是佳能，而是智能手機的興起……
因此創新，變革，找到新的增長點成為了永恆不變的話題。
狂潮之中，唯有變革。要麼主動思變，要麼被動應變。無論是預見性變革還是生存危機時破釜沉舟。如何積極應對挑戰、實現自我突破與變革轉型，已經成為了擺在所有企業面前的難題。
三、尋找增長的方法
1. 預見未來
預見未來看似十分玄學，但其實是每個人都具有的能力。最常見的便是“我認為……”，“我覺得……”，“在我看來……”，這都是對自己不確定的一些事務的個人的見解，是結合自身的經驗對客觀情況的一個個人主觀的臆測。尋找增量，其實就是要透過未來看現在。
為什麼中國半數以上的互聯網公司都是在虧損仍得到資本市場的青睞？
為什麼剛剛止損的美團股價能連續大漲晉升為中國第三大互聯網公司？
連虧9年，特斯拉為什麼仍能撐得起500億美元估值？
資本永遠是逐利的，比起少量的虧損，他們更加關注的是未來的溢價。
就是因為資本市場認為未來是電動車的天下，而在這個行業，特斯拉至少是目前看起來整個行業中最有可能成為王者的投資。那麼他的股權增長只是時間問題。
而美團擁有全國360萬的商戶，2.5億的用戶。囊括餐飲外賣、到店酒店及旅遊等眾多消費場景，其中外賣收入是餓了麼的兩倍，是類似於亞馬遜的超級平臺。
因此增長的前提是符合時代的潮流和用戶的使用習慣去尋找行業紅利。就像幻想著用戶回心轉意使用膠片相機的柯達，最終也沒能贏得用戶的回眸。
2. 讓人尖叫
增長的前提是以有一款讓人尖叫的產品。
這裡我們再次說起諾基亞的失敗，如果讓一千人去總結諾基亞的失敗可能有一千種答案。這裡拋開經營的失敗，如果追究諾基亞產品失敗的根源原因又是什麼呢？
諾基亞作為代表的傳統手機公司，研發部門有一條BIG RULE （天條）：手機要摔不壞。所以諾基亞的手機能砸核桃。但人們真實的訴求真的是手機的硬度或質量嗎？
2008年，一個用戶給諾基亞總部寫了一封信，引起諾基亞內部很強的震動。這個用戶沒有講大道理，他只是舉例了一個日常生活中他操作的細節，他在更換鈴聲時需要從首頁下探5個層級才能找到。每天編輯無數條短信，但都需要從“編輯短信”，“多媒體短信”，“語音短信”，“郵件”中選。
iphone1上市後，一位諾基亞的高管買了一部iphone，他同時將iphone1和諾基亞最新款的手機拿給自己的女兒使用，而他的女兒很快就上手了，臨睡前女兒詢問道：“我可以把這款神奇的手機放在我的床頭嗎？”那一刻他知道，諾基亞遇到了大麻煩。
諾基亞的故事其實也總結出了一條規律：檢驗一個產品的好壞也很簡單，就是看4-5歲的小孩喜歡哪個。
在中國有一個諾基亞的發燒友，他屢次像諾基亞吐槽諾基亞的功能。但得到的回覆是：你說的很對，但我們就是沒法兒改。這個發燒友就是後來創立小米的雷軍。
可能受了諾基亞的刺激，雷軍一開始做手機時便要讓100位體驗者參與設計。而雷軍創立小米的初衷就是做一款讓用戶參與，讓用戶尖叫的產品。
“產品是1，營銷是0”。這是黎萬強對小米模式的總結。在一次互聯網大會上，黎萬強總結小米的成功，他說道：一切中間環節被砍掉，只有產品夠尖叫，你才有放大10倍、100倍的威力。如果產品不夠尖叫，光靠營銷放大，是很難維持的。
增長就是要通過持續不斷的努力，來保持對客戶的洞察力和數據的追蹤能力，並解決可能存在的問題。增長的實質是對基礎能力的夯實。
這要求產品負責人要有對好的產品的辨識能力，對美的敏感性以及批判性的思維。
3. 製造口碑
有了一款好的產品，引起產品爆發式增長其實只需要一個點。
看企業產品做的好不好其實看他的營銷手段就知道。大多數企業想讓產品擁有口碑更多的是採用營銷的手段，發展了N種打法，如瘋狂的打折，明星代言，送禮，拼團，砍價，絞盡腦汁想新奇玩法。噱頭很重要，但絕不是賣點。過去的尖叫王道是“與眾不同”。
北京有一家A&F旗下品牌Holister的店。A&F前CEO Mikes Jeffrie 堅持“性感營銷”。因此他在做品牌營銷要做三件事情：
- 開業請八塊腹肌半裸男模助陣；
- 店面燈光很昏暗，空氣種瀰漫濃重古龍香水的味道。
- 售貨員都找高顏值的人，而且都穿著沙灘裝。
聽上去很誘人，然而A&F業績已經連續12個月下滑。為什麼性感營銷這樣吸睛的活動救不了A&F呢，因為A&F的產品太過時了，A&F衣服的設計大多是在衣服上印上大logo。而現在的年輕人都不喜歡這樣的方式。
產品引爆點永遠在用戶的口碑。但好的產品並不一定有好的口碑。好的口碑是超越用戶的預期，是在一星級的餐館享受五星級的待遇。而享受到體驗的客戶自發的向朋友傳播，這就是口碑。
張小龍說過：”很多公司都能過技術這一關，但他們缺乏藝術，缺乏哲學層面上的思考。“他表示真正的互聯網產品是技術和藝術的結合。
增長的核心是製造引爆用戶傳播的能量，而爆點的核心的是用戶的口碑，用戶口碑的本質是令人尖叫的產品。
作者：jeanleung，一名喜歡敲代碼的產品經理。更多幹貨請關注公眾號：產品經理的那點事兒
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