作為孵化出了今日頭條、抖音、火山小視頻等炙手可熱產品的互聯網公司，字節跳動估值已經超過700億美金，成為當之無愧的巨無霸。

而一手打造了這一龐大帝國的張一鳴，除了延遲滿足這一概念外，最為大眾所熟知的，就是他對於人才招募和管理的闡述。

“企業發展規則第一條：永遠不要損失人才；第二條：永遠不要忘記第一條。”

“一名優秀的CEO同時也得是優秀的HR。”張一鳴既是這些識人用人理念的提出者，也是其絕佳踐行者。

在公司業務發展的早期階段，張一鳴將自己訓練成了公司的第一HR，在構思公司未來發展前景的同時，不斷尋找和發掘可以補充業務短板的所需之人。

“兇猛招人”的管理者

2016年，張一鳴在“2016今日頭條Bootcamp”上對研發&產品部門應屆畢業生髮表寄語，演講題目則是把喬布斯的“Stay hungry,Stay foolish（保持愚蠢）”，改成了“Stay hungry,Stay young（保持年輕）”。

“Stay young的人基本沒有到天花板，一直保持著自我的成長。”張一鳴這樣說。他也在身體力行。

2005年，張一鳴大學畢業，開始北漂，他經歷了失敗的創業項目後，加入了剛創業不久的在線旅遊網站酷訊。他從一個普通工程師做起，在工作第二年就開始管四五十個人的團隊，負責所有的後端技術。2007年時，他已經是酷訊的技術委員會主席。

在同事中，張一鳴不是技術最好的，也不是經驗最多的。他曾在演講中分析，自己之所以能夠迅速成長，迅速升遷，得益於自己的幾個特質。

“第一個，我工作時，不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的。我做完自己的工作後，對於大部分同事的問題，只要我能幫助解決，我都去做。”，他提到，“當時，Code Base中大部分代碼我都看過了。新人入職時，只要我有時間，我都給他講解一遍。通過講解，我自己也能得到成長。”

另外，他提到，在工作的前兩年裡，“我基本上每天都是十二點一點回家，回家以後也編程到挺晚。確實是因為有興趣，而不是公司有要求。所以我很快從負責一個抽取爬蟲的模塊，到負責整個後端系統，開始帶一個小組，後來帶一個小部門，再後來帶一個大部門。”

管理者

字節跳動的快速崛起，一定程度上得益於張一鳴的“兇猛招人”。

從最初創業時，張一鳴就提出Pay Top of the Market。他曾提到，“我主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，這正是一種進取的姿態。”

張一鳴曾說，創業初期，自己就像一個銷售一樣，四處推銷公司的願景和機會。他希望自己給候選人留下坦誠、可信賴的印象，他經常去候選人公司或家的樓下等他們，北京的霧霾也擋不住他。

在用人上，張一鳴比較喜歡真實的人。2016年底，他曾對媒體說，“我以前比較保守，現在比較大膽。用人所長，只要不會對系統帶來特別大的問題，我都願意試試。”

張一鳴接受媒體專訪時坦承，“我不算適合掌兵，但看方向比管事情重要。我不擅長把事情推向極致，比如把公司推向運營效率最高，或者push到邊界。但對公司來說，更重要的是對重要事情的開拓和判斷。”

管理大師拉姆·查蘭在其書《識人用人》中提到，要構想清晰未來企業的樣貌、未來人才的要求、未來組織的機制，並以此為出發點，細緻思考如何推動變革。

這樣的工作，關乎企業未來命運，必須由領導者親力親為，必須是領導者工程。

從這一點上來說，兩者其實在理論和實踐層面達到了高度同步和契合。

像管理資金一樣管理人才

如何調兵遣將，如何配置資源，是決定一家企業成敗的關鍵所在。那麼對於一家企業來說，手中的資源有什麼呢？

過去幾十年，很多企業關注的是資金。這麼做，的確很有道理，而且也為企業創造了價值。

一個強有力的佐證來自麥肯錫諮詢公司三位諮詢顧問的研究。他們系統性地分析了1600多家美國公司，追蹤了這些公司在15年間資金配置與企業價值之間的關係。

研究發現，那些能根據外部市場機會及業務經營結果主動調整資金配置的公司，相比那些在此方面消極被動的公司，企業價值要高40%以上。

而且，在那些主動調整的公司中，做得最好的前1/3比後1/3企業價值要高30%。

的確，優秀的企業家會持續關注業務經營狀況，並根據內外部形勢變化，調整資金配置。對於這些企業，股票分析師也會給予更高的評價，比如谷歌母公司Alphabet。

然而像谷歌這樣的創新企業，不僅重視資金配置，也非常重視人才等關鍵資源，而且做得非常出色。

為何如此？因為說到底，企業最重要的資源無非兩項：一是資金，二是人才。

而且與資金配置相比，人才選用更加困難。錢是死的，人是活的。錢，無論是美元、歐元還是其他幣種，無論你怎樣使用，它們都不會抱怨。

管理人才

但人就不一樣了，人有主觀意願，都想掌握自己的命運，尤其是各領域的頂級人才。要想吸引他們，你不僅要認同他們，更要主動詢問，尊重他們的主觀意願。

此外，你還要創造一個良好的工作環境，更好地激發這些優秀人才的興趣愛好、遠大志向及創新創意，讓他們幫助企業塑造戰略、打造未來。

每個想要有所作為的企業家，都需要找到一套行之有效的方法，像管理資金一樣管理人才。

做好頂層設計

領導者要想推動人才管理變革，真正把人才放在第一位，光靠自己一個人單槍匹馬肯定是不行的。領導者可以打造三個強有力的抓手。

第一，組建三人核心小組（G3）。

CEO要從頂層共識入手，成立由CEO、CFO及CHRO三人組成的核心小組，讓CHRO和CFO成為自己的左膀右臂，讓CHRO有機會像CFO那樣，真正為企業創造價值。

俗話說，一個好漢三個幫，這一頂層的三人核心小組，能幫助你推動人才管理變革，確保人才管理工作也能像資金配置一樣，方法科學，過程嚴謹，與企業戰略高度同步。

第二，識別培養關鍵人才（2%法則）。

你要對組織中的關鍵人才進行梳理，列出名單，進行名單制管理。偌大的企業，究竟哪些算關鍵人才，值得你花時間親自管理呢？

在我們看來，人才管理可以遵循“2%法則”，即無論組織多大，都只有極少數的關鍵人物（比如佔比2%）會對組織整體效能產生巨大影響。你可以參考這一法則，思考哪些人是組織發展的關鍵。

第三，充分藉助智能技術。

新時代帶來了新工具，領導者也需要充分藉助智能技術，對內對外發掘人才，不斷提高人才管理的精準性及有效性。

頂層設計不僅要在企業內部達成，還要與董事會或者投資人達成共識。如果做得好，董事會或者投資人可以成為人才管理變革過程中的重要推手，幫助企業尋找合適的高價值人才。（可為商學院綜合）